Bon je le reconnais, on a d’abord travaillé sur les process. A tel point que chacun sait ce qu’il doit faire, comment il doit le faire. On se sait pas si l’individu a développé un sentiment d’appartenance à l’entreprise, une chose est sure il ne peut pas ne pas pas avoir remarqué qu’il fait partie d’un (ou plusieurs) workflows.

Serait on allé si loin dans le process qu’on aurait enlevé aux équipes la plus grande de leur force : celle d’être une équipe et d’être capable d’être meilleure que la somme des individus qui la composent ?

C’est une idée qui revient de plus en plus souvent et qui a toute mon attention. Plus intéressant encore elle a été développée dernièrement dans un document publié par McKinsey qui fait de l’intéraction le fondement de la prochaine “révolution” en entreprise.
Je vous fait le pitch :

Alors que la plupart des entreprises du XXIe siècle se spécialisent sur leur coeur de métier et on recours à l’outsourcing pour le reste, elles ont le plus grand besoin de collaborateurs qui puissent intéragir avec d’autres entreprises, leurs clients, leurs fournisseurs.

De ce fait l’organisation traditionnelle où peu de tops managers coordonnaient la pyramide en dessous d’eux est en train d’être bouleversée.

Augmenter la productivité des employés dont le travail ne peut être automatisé est le prochain grand challenge de la performance. Et les enjeux sont énormes.

Les entreprises qui auront cette approche arriveront à mettre en place un avantage compétitif fondé sur le talent qui ne sera que difficilement duplicable (voire pas du tout) par la concurrence.

On y parle ensuite de la nécessité de gérer des interactions complexes, de la gestion du savoir tacite, des outils traditionnels et des nouveautés de collaboration, des communautés d’intérêt…

Finalement rien que de très normal à l’heure de l’emergence de l’entreprise du savoir et de la généralisation des profils de type knowledgeworkers;