Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

 

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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Le social business doit devenir structurel

1 November 2011 By 1 Comment

Résumé ; il n’y a pas de projet de changement sans homme et les projets 2.0 ou social business ne font pas exception à la règle. Sans sponsor valable ni ambassadeurs zélés point de salut. Mais les hommes changent, vont et viennent et très souvent les bons vieux systèmes reprennent le dessus une fois le leader parti vaquer à d’autres choses. A un moment donné le projet doit pouvoir survivre à ses promoteurs pour devenir pérenne. Cela passe par l’inclusion du modèle social dans les “couches basses” du système organisationnel de l’entreprise, ce qui permet par ailleurs d’éviter la coexistence néfaste de deux organisations concurrentes au sein de l’entreprise. Tant que le “social” ne sera qu’un phénomène de surface plaqué sur une structure qui ne l’est pas il sera bien difficile de démontrer des bénéfices à grande échelle et de sécuriser l’avenir de la démarche. Il n’y a pas une “entreprise normale” et une entreprise 2.0 ou sociale qui vit à la marge. Il y a une entreprise, une et indivisible, qui a besoin d’une principes directeurs forts, clairs et d’un socle commun à tous.

 

J’ai dernièrement évoqué le risque qu’il y avait à ne pas transformer le “potentiel” social libéré par les projets entreprise 2.0 ou social business en “capital structurel”, le danger de projets qui se superposent à l’organisation “officielle” voire jouent contre et, plus généralement, du caractère improductif voire contre-productif du changement sans changement. Ce billet s’inscrit dans la même lignée et pose comme nécessaire évidence le besoin de faire des projets entreprise 2.0 ou social business des projets structurels.

Avant tout, précisons ce que j’entends par “structurel”. Il s’agit de faire passer le mode de fonctionnement et les comportements “2.0″ ou “sociaux” dans les “couches basses” du modèle organisationnel, de créer un socle minimum commun de manières de manager, de se comporter, de travailler, de gérer l’information et ses rapports avec les autres. Un socle commun obligatoire et non négociable. Une sorte de “ici on travaille comme cela et pas autrement”.

Bien sur, c’est un objectif de moyen/long terme. Au départ on tâtonne, on bricole, on apprend. Mais il faut l’avoir en tête dès le début car de la même manière que Paris ne s’est pas fait en un jour, il faudra du temps pour y parvenir. Le risque de ne pas le faire ? Soit ne pas tirer le meilleur des dispositifs en question voire les voir péricliter avec le temps.

Pourquoi cela ?

Tout d’abord par simple logique. Si quelque chose est bon et positif on le généralise à toute l’entreprise. Si son impact est négatif ou même neutre autant ne rien faire du tout et utiliser ses ressources pour des choses plus utiles. Ensuite parce qu’il n’est pas besoin d’être un prix Nobel pour comprendre qu’une entreprise où les uns travaillent d’une manière et les autres d’une autre risque de perdre des deux coté.

Procédons à une analogie relativement simple. Prenons l’exemple d’un sport, disons le basket. Il y des règles qui font qu’il ne va pas y avoir 3 personnes qui jouent à la main et deux au pieds, qui font que certaines choses sont autorisées et interdites. Ensuite, au sein même d’une équipe il y a une stratégie et des systèmes de jeu qui s’appliquent à tous pour que l’effort collectif soit cohérent (le tout dans le respect des règles sus-citées). Si la moitié des joueurs ne respecte pas les règles et/ou joue à contre courant des autres on voit bien ce que cela peut donner. Et bien dans l’entreprise c’est pareil.

Ces règles s’appliquent à tous et lorsque les hommes changent règles et systèmes restent appliqués de la même manière (avec plus ou moins de talent….mais il reste des fondamentaux communs à tous). Et c’est également une leçon que nous apprennent nombre de projets “2.0″ en entreprise. [Read more...]

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Comment le mythe du manager superman fait stagner l’entreprise

17 March 2011 By 14 Comments

Résumé: tout le monde a conscience de la nécessaire et inéluctable évolution du rôle de manager. Mais de l’idée aux actes la route est longue. Il se trouve que la représentation mentale du manager construite à l’école et présente dans l’esprit de tous dans l’entreprise alliée à une culture du contrôle visuel amène à privilégier l’activité visible à l’action de fond. En entretenant le mythe de l’homme d’action (immédiate) plutôt que de l’homme de systèmes et en confondant recul et inaction, on continue à insuffler dans nos organisations le germe de la stagnation.

On fera ce qu’on voudra, certaines images ont la vie dure et restent profondément ancrées dans les esprits. Au nombre de celles-ci, le manager superman qui par son action sauve le monde (ou en tout cas l’entreprise). Bien sur, cette image se double d’un grand nombre d’autres choses en toile de fond : quelqu’un qui agit, quelqu’un qui fait, quelqu’un qui est débordé.

Bien sur je ne crois pas qu’il existe un manager convaincu par cette image, bien au contraire. Ils ont plutôt tendance à dire qu’ils n’en peuvent plus, qu’ils ont la tête sous l’eau. Aussi bizarre que cela puisse sembler, il me semble par contre que cette image existe encore beaucoup chez les jeunes, les étudiants notamment. Mais c’est relativement normal dans la mesure où ils n’ont pas encore été trop confrontés à la réalité des organisations, ont une vision idéalisée de ce que peut être leur futur professionnel et sont encore mal à l’aise au niveau entre la distinction entre l’omnipotence nécessaire à l’atteinte des résultats et le leadership.

Remarquons aussi que cela va à l’encontre de tous les constats qui peuvent être faits aujourd’hui sur l’avenir du rôle de manager. Quelqu’un qui est davantage dans le leadership et la facilitation, qui fonctionne davantage par subsidiarité, bref l’antithèse du micro-management encore très présent dans les esprits.

Et alors ?

Que penseriez vous d’un candidat qui dise “je compte mettre mes équipes en capacité d’être auto-suffisantes pour faire leur travail quotidien pour n’intervenir que si un problème nécessite que j’intervienne en tant que hiérarchique, que décisionnaire ou que personne qui peut faire passer une information à un niveau plus haut. Comme cela j’aurai non seulement davantage de temps pour venir en support à ceux qui en ont vraiment besoin mais en plus je pourrai prendre de la hauteur et penser à comment maintenir ou améliorer le niveau de performance dans le temps. Ce faisant non seulement j’améliore les compétences et l’employabilité de chacun mais, en plus m’inscrit dans une logique d’amélioration permanente de l’organisation et de sa performance” ?

Séduisant  à l’heure de l’entreprise 2.0 et du social business non ?

J’en parlais avec quelqu’un dernièrement qui me disait : “c’est en effet un avenir qu’on ne pourra éviter. Par contre personne de donnera un job à quelqu’un qui a un tel discours car on comprendra “payez moi cher pour en faire le moins possible”". D’ailleurs dans l’open space ce manager qui éviterait d’être débordé pour prendre de la hauteur passerait pour un fainéant car il n’aurait pas l’air de courir dans tous les sens. De toute manière qui va dire “je veux être de moins en moins indispensable dans le quotidien afin d’avoir les moyens d’inscrire mon action dans la performance durable”. On paie les gens pour être indispensables sinon pourquoi les recruter. Le serpent se mord une fois encore la queue.

En fait, avons nous conclu, nous ne savons pas faire la différence entre “faire” et “agir”. On veut des gens qui agissent, soit, mais on veut voir cette action de visu ce qui se traduit par une propension de la part de la personne observée à rendre son action visible. Une activité visible de suite plutôt que résultats visibles demain ?

En fait nous avons une sorte d’image mentale et l’habitude du contrôle visuel qui nous font confondre

• Business et busy-ness

• Agir et faire

• Leadership et inaction

Et nous font considérer que :

• Supporter n’est pas manager

• Le leadership ne produit rien

Dit autrement, le manager de demain, celui-là même que toute entreprise veut voire émerger n’est ni acceptable dans l’openspace d’aujourd’hui et ne passera certainement pas le cap de l’entretien d’embauche quand bien même il est désiré par la direction.

C’est toute une réprésenation mentale du rôle de manager qui est à reconstruire car elle influe inconsciemment les choix des uns et les comportements des autres quand bien même ils seraient convaincus qu’autre chose est nécessaire voire mandatés pour le mettre en place.

En attendant on insuffle au quotidien dans l’organisation tout ce qui est nécessaire à sa stagnation.

A l’heure du “servant leadership” il va falloir comprendre une fois pour tous que Superman avec ses collants bleus et sa cape rouge est juste inadapté et ringard.

 

 

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Enjeux et axes de progrès de la fonction RH selon IBM

21 October 2010 By 5 Comments

IBM vient de publier une étude réalisée auprès de 700 DRH et intitulée de manière prometteuse “Working Beyond Borders”.Je vous laisse prendre connaissance l’imposant et intéressant document par vous même mais voici, en quelques lignes, ce que j’en retiens moi même.

Pour commencer, la conclusion. On pouvait s’y attendre mais elle ne fait que confirmer ce que beaucoup savent depuis longtemps : dans le contexte économique et sur les marchés d’aujourd’hui, le principal challenge de la fonction RH est de développer le travail “au delà des frontières”. Qu’est ce que cela signifie :

  • capacité à sortir des silos de l’entreprise et collaborer à travers les fonctions, les pays.
  • capacité à travailler aux frontières de ses compétences propres : mobiliser les expertises que l’on ne détient pas soi même et en acquérir de nouvelles de manière souple, flexible, réactive.
  • capacité à travailler au delà des frontières de l’entreprise avec les partenaires, les clients
  • capacité à mobiliser hors de sa zone de confort et d’autorité ce qui implique le développement de nouvelles formes de leadership.

Des enjeux de créativité, de flexibilité, d’agilité, que les DRH entendent adresser de plusieurs manières :

  • • Développer des leaders créatifs qui auront une manière d’appréhender les challenges et développer les opportunités en phase avec notre temps. Des “intrapreneurs” capables de réagir de manière innovante et mobiliser les énergies autours d’eux.
  • • Développer la rapidité et la flexibilité par la simplification des process et des salariés plus adaptables
  • • Capitaliser sur l’intelligence collective en trouvant de nouvelles manières de connecter les individus entre eux.

Plus intéressant encore, un des nombreux diagrammes de l’étude :

On y apprend que s’il existe des domaines où les DRH s’estiment efficaces, il en est dont ils considèrent non seulement qu’ils seront essentiels demain mais où ils reconnaissent aujourd’hui être largement en deçà du seuil d’efficacité requis. Je cite : renforcer la collaboration et le partage de savoirs, développer des leaders et développer rapidement les talents et compétences.

Maintenant qu’on connait la direction, il n’y a plus qu’à…. Mais la route me semble bien longue même si on voit bien l’étendue des opportunités à saisir.

Un dernier tableau pour finir :

Je pense que nous sommes tous d’accord. Maintenant au travail !

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Votre manager n’est pas “social” ? Il n’y a aucune raison de lui en vouloir…

24 June 2010 By 1 Comment

Oscar Berg a posé  il y a quelques temps une question intéressante sur Twitter. Je n’en ai plus le texte exact mais c’était quelque chose comme : “que penser d’un manager qui aurait peur des médias sociaux, de la transparence, du lâcher prise, du fait que ses équipes commencent à échanger plus librement…?”.

Première réponse en sous forme de boutade d’un de mes compatriotes : “qu’il s’agit d’un manager français”.

J’ai quelque peu retourné le sujet dans ma tête pour en arriver à une conclusion radicalement différente : “Rien. Et le pire serait qu’on lui en veuille”.

Je m’explique :

Les individus sont ce qu’ils sont et on ne peut pas en vouloir à quelqu’un de se retrouver à la place qui est la sienne pour la simple et bonne raison qu’il n’y est paradoxalement souvent pour rien. On ne peut pas non plus lui reprocher de se retrouver là sans que l’entreprise ne lui ait fourni l’accompagnement nécessaire pour embrasser cette dimension nouvelle de son travail.

Par contre on peut se demander quels sont les processus RH de promotion, d’évaluation et de formation qui font qu’on en arrive là. Beaucoup d’entreprises ont aujourd’hui conscience de devoir penser à de nouveaux modes de création de valeur et à les décliner dans l’opérationnel quotidien, mais si la mécanique interne n’est pas alignée on risque de gaspiller beaucoup d’énergie pour finalement ne pas avancer beaucoup. On fait beaucoup porter la responsabilité des dysfonctionnements de l’entreprise aux managers sans qu’ils soient nécessairement responsables et du système qui les a mis là ni des modes de fonctionnement qui s’imposent à eux.

Mais là encore ça n’est pas si simple. Alors que certains abondaient dans mon sens, Oscar me faisait remarquer qu’il n’avait cette expérience de la désignation des équipes d’encadrement. Où l’on apprend avec intérêt toutes les subtiles différences entre les modèles RH français et scandinaves. D’un coté une machine à évaluer et mettre des hommes dans des cases, de l’autre plus de consensualisme et de prise en compte de la dimension interpersonnelle.

Allons même un pas plus loin. Alors que nous sommes entrés de plain-pied dans ce qu’on appelle l’économie du savoir ou encore du service, voire de l’innovation de service, le développement et la mobilisation des savoirs et des expertises est clairement identifié comme un enjeu clé par les DRH. Nous sommes devant un paradoxe intéressant à étudier mais qu’il va bien falloir régler un jour :

- on ne fait pas carrière sur l’expertise : le meilleur expert, le meilleur homme de terrain, ne peut pas progresser dans l’entreprise autrement qu’en progressant hiérarchiquement, par l’accession à des fonctions d’encadrement.

- Ce faisant il utilise et développe moins en moins son expertise spécifique (voire régresse dans le domaine) pour faire évoluer ses capacités de manager.

- Le paradoxe du système est qu’il est conçu, même inconsciemment, pour détruire, in fine, l’expertise pour la transformer en capacité de contrôle. Le contraire de ce dont l’entreprise a besoin aujourd’hui.

- Dernier point : le meilleur expert d’un domaine ne fera pas nécessairement un bon manager, d’autant plus qu’il n’en a pas nécessairement envie, mais ils s’agit du seul moyen pour lui de progresser et être reconnu. A l’inverse il existe des personnes qui n’excellent pas sur le terrain à titre individuel mais ont ce “petit quelque chose” qui fait qu’ils rendent les autres meilleurs. Ceux là remplissent rarement les conditions qui font que le système leur confiera la responsabilité d’une équipe.

Je ne sais si les RH doivent être en charge des projets entreprise 2.0, si elles doivent avoir un leadership unique ou partagé dans le domaine. Mais ce dont je suis certain c’est qu’il leur incombe de mettre les bonnes personnes au bon endroit et d’assurer le développement et la promotion des expertises d’une part, des modes de leadership appropriés d’autre part. On peut construire les systèmes les plus performants, utiliser les meilleures technologies pour les supporter, ce seront toujours les Hommes qui les feront tourner.

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Petite leçon de Collaboration selon John Chambers (Cisco)

29 April 2010 By 3 Comments

J’avais déjà longuement détaillé l’expérience collaborative de Cisco il y a assez longtemps. Je profite d’un article récemment paru pour livrer quelques réflexions sur la “méthode Chambers” en termes de collaboration.

Je serais tenté de dire qu’il n’y a pas de miracle et que ce qu’on apprend dans l’article tombe sous le bon sens. Quoi qu’il en soit cela permet d’identifier des axes indispensables à tout projet réussi :

• Commencer par travailler la “matière humaine”. Un changement de leadership ne s’improvise pas. Il faut expliquer, rassurer, permettre aux individus de se projeter dans l’avenir, de se sentir confortables avec le changement à venir, voire de le faire leur.

• Aligner les dispositifs de rémunération. J’ai coutume de dire “dis moi comment tu es évalué et je te dirai comment tu travailles”. Il est inutile d’essayer de faire collaborer des personnes à qui on donne des primes pour s’ignorer voire se combattre. Dit autrement cela passera sans doute par une réflexion sur les modes d’évaluation.

• Penser “articulation”. Chambers parle de changement de structure, mais ce que je vois au delà de ça c’est la nécessité non pas de supprimer la structure hiérarchique mais de mettre en place les dispositifs qui lui permettront de s’articuler avec des modes de fonctionnement plus horizontaux et adhoc.

• Cadrer et expliquer : expliquer le futur et le clarifier. Autonomie et flexibilité ne signifient pas absence de règles. Au contraire le collaborateur, méfiant par nature (et par raison ?) a besoin que les règles du jeu et les frontières du possible et de l’interdit soient clairement posées. C’est ce qui lui permettra de se concentrer sur son travail repensé plutôt que se questionner sans cesse sur le “comment travailler” et “comment mettre en œuvre le changement”.

• Utiliser les médias sociaux. Je ne sais pas si c’est un hasard de voir ce point faire partie des piliers mais arriver en dernière position dans la liste. Peut être parce que c’est inutile si rien n’est fait par rapport aux points précédents.

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L’entreprise 2.0 et la qualité

14 July 2009 By 1 Comment

J’ai toujours été convaincu que les logiques d’entreprise 2.0 étaient porteuses d’un immense potentiel mais qu’il était souvent gaché par le fait que le 2.0 par excès de nombrilisme et une volonté sans concession de marginaliser les passeistes contre les tenants du monde de demain n’a jamais su s’adresser aux problématiques de l’entreprise. Pas un problème de capacité donc, mais un problème de langage, un désintérêt pour les “vieilles choses” qui voulait qu’on les ignore au point de ne pas en parler, de ne pas leur parler, de nier jusqu’à leur existance. Dommage alors qu’il s’agit de la colonne vertébrale de nos entreprises.

J’avais abordé le sujet au début de l’année et ne peut que me réjouir de voir que ce fut un des enseignements de la récente Enterprise 2.0 conference. J’oserai même dire que c’est rassurant.

Dans la série “parlons des vieilles choses”, je vais donc vous parler ici de qualité. Pour beaucoup, la qualité n’est qu’une notion subjective et…qualitative. Pour d’autres la qualité c’est donner au client ce qu’il s’attend à recevoir. Logique qui a été poussée au bout par Deming qui l’exprimait ainsi : rapport entre le résultat des efforts fournis au travail et le cout de ces efforts. Ce qui amène à dire que lorsque la qualité augmente les couts baissent et lorsqu’une organisation se focalise sur les couts elle voit sa qualité décroire de manière mécanique. Je ne m’étendrai pas davantage sur le sujet, si vous voulez approfondir le raisonnement je vous renvois au toujours très actuel Hors de la crise dont la pertinence plus de 20 ans plus tard peut amener à penser qu’on en a pas tiré les conséquences. Bref, le monsieur a vu au delà du simple contrôle de conformité des produits pour déduire une véritable théorie du management. Et c’est là que cela commence à nous intéresser.

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Efficacité, performance, contraintes et choses 2.0

16 April 2009 By Leave a Comment

Nous avons vu dans un précédent billet qu’un des meilleurs moyens d’améliorer la performance n’était pas de pousser les collaborateurs à réaliser l’impossible mais de commencer par supprimer les contraintes qui brident leur performance. Une fois ceci dit, si la vision est compréhensible de tous (plutôt que s’épuiser à pousser quoi que ce soit dans un tuyau a moitié bouché en espérant que ça passe, mieux vaut déboucher et élargir le tuyau), restait donc à voir ce qui peut être concrètement fait au quotidien.

Voyons donc quelles sont les contraintes en question et comment les lever. Ce sera également l’occasion de se rendre compte que l’entreprise 2.0 n’est en aucun cas une fin en soi mais un des leviers pour arriver à nos fins.

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Hors de la crise ? Mais comment ? Et pourquoi ?

4 March 2009 By Leave a Comment

Récapitulons quelques problèmes. Nous vivons dans une société consacrée aux dividendes, à l’organisation, à la décision, aux ordres donnés de haut en bas, aux affrontements (chaque idée mise en avant ne peut que gagner ou perdre), et à une guerre sans merci pour détruire un concurrent, qu’il soit national ou étranger. Il faut qu’il y ait des vainqueurs et des vaincus. Ca n’est certainement pas le chemin qui mène à une nouvelle vie matérielle.

Nous vivons à une époque où tout le monde espère voire augmenter sans fin son niveau de vie. Parfois, un peu d’arithmétique aide à clarifier les idées. D’où provient l’afflux toujours plus grand de produits du monde entier qui fait augmenter sans cesse l’approvisionnement de denrées alimentaires, de vêtements, de logements et d’autres services ? Il est difficile de comprendre comment un développement économique important pourrait se réaliser aux Etats-Unis tant que nos produits ne deviennent pas compétitifs sur notre sol et dans le reste du monde.

Comment peut-il acheter les produits aux autres, celui qui n’est pas capable de leur vendre ses propres produits ? La seule réponse possible c’est une meilleure conception, une meilleure qualité, une meilleure productivité.

Seul un meilleur management peut apporter l’amélioration nécessaire. La grande question est de savoir combien de temps il faudra pour que le management assume enfin ses responsabilités et pour qu’une nouvelle attitude porte ses fruits. L’industrie américaine ne doit pas se préparer à une restauration mais à une transformation. La solution au jour le jour des problèmes et l’installation de gadgets ne mettront pas fins à nos difficultés.

[...]

Un article de Business Week [...] cite le cas paradoxal d’un cadre supérieur qui a été licencié d’une société alors qu’il avait été embauché pour diriger la planification à long terme. La seule raison était que les dividendes du 4e trimestre [...] avaient fléchi.

Les dirigeants généraux ont réussi à faire croire aux actionnaires que les dividendes sont une lesure de la performance du management. Certaines écoles de commerce apprennent à leurs étudiants comment on peut augmenter au maximum les profits à court terme. [...] Quand les dirigeants de l’industrie apprendront ils qu’ils ont l’obligation morale de protéger le capital ?

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Où l’on se rend compte du fossé entre management 2.0 et entreprise 2.0

24 February 2009 By 9 Comments

J’avais quelque peu délaissé la thématique du management 2.0 qui avait été la ligne directrice de ce blog dès 2005 pour aborder celle, plus large, de l’entreprise 2.0 lors des deux dernières années. Quelque peu déçu que tout le monde se pique au jeu de faire rentrer des outils dans l’entreprise sans se poser le moins du monde la question du cadre de leur utilisation, question qui revient comme un boomerang à l’heure où on se rend compte qu’il ne suffit pas de petits ajustements périphériques pour donner une utilité aux outils mais une véritable refonte systémique pour qu’ils servent de catalyseur à un nouveau mode d’organisation.

Un rappel nous vient de Gary Hamel qui a publié dans l’édition de février de la Harvard Business Review un article intitulé “Moon shots for management” qui pose clairement les enjeux du management pour les années à venir.

A savoir :

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