Processus, entreprise 2.0, LEAN et agilité

4 October 2011 By 2 Comments

Résumé : on a souvent expliqué le 2.0 comme étant l’opposé de l’organisation formalisée et des processus qui ont été la règle jusque là. Ce qui a créé l’engouement des uns a de facto créé une sorte de blocage chez ceux qui ont bien conscience que l’entreprise, organisation à finalité productive, ne peut se passer des dits processus. Dans “Processus et entreprise 2.0″ Yves Caseau nous montre à quel point cette opposition manichéenne est erronée, et, plus encore, à quel point ces deux conceptions s’enrichissent et se complètent l’une l’autre au lieu de s’opposer.

Quelque chose me dit que quelques puristes ne vont pas apprécier de voir ces mots ainsi accolés, parce que le “2.0″ c’est les hommes, la serendipité, que les processus sont la négation de l’humain et qu’il faudrait les abattre pour construire l’entreprise “people-centric” de demain. Laissons ce sujet de coté, on y reviendra plus tard dans ce billet.

Je voudrais vous parler ici de Processus et Entreprise 2.0 – Innover par la collaboration et le Lean management, excellent livre d’Yves Caseau, Directeur Adjoint de Bouygues Telecom. Un livre d’autant plus intéressant qu’il propose de regarder la problématique “Entreprise 2.0″ sous un angle nouveau dans ce type de littérature et qu’il lui donne, à mon sens, une pertinence nouvelle qui avait peut être échappé à nombre de décideurs jusqu’alors. En effet, la vision communément véhiculée repose en effet sur l’attelage médias sociaux / communautés / passion / engagement, tourne le dos à tout ce qui est mesure de valeur et pose comme unique argument de choix le fait d’être ou non “Croyant” en la matière. Ce que j’ai souvent appelé le “Déni d’entreprise” qui avait, ceci dit, beaucoup de mal à passer dans notre contexte culturel européen emprunt de ce qui ressemble à du “scepticisme rationnel”. L’approche d’Yves Caseau est toute différente : il part du processus et démontre que l’entreprise 2.0 est la seule option possible pour maintenir leur efficacité à l’avenir.

Commençons par un petit aparté. Si ce cheminement peut sembler original, je ne suis pas arrivé à l’entreprise 2.0 par le web mais par des chemins de traverse qui tiennent davantage de l’efficacité opérationnelle. Dans ce qui sous tend la partie managérielle et organisationnelle de l’entreprise 2.0 (ou plutôt dans les questions qu’on devrait se poser si on ne veut pas rester dans l’illusion angélique) on trouve des choses liées à la Théorie des contraintes,  (tout le monde devrait avoir lu Le but au moins une fois dans vie), on ne peut pas non plus s’empêcher de remarquer que les nouvelles formes de management prônées se retrouvent dans les 14 points de Deming, lequel Deming avait déjà une vision plus que pertinente des problèmes de compétitivité économique que nous connaissons aujourd’hui…mais avec 30 ans d’avance. On pourrait continuer la liste pendant longtemps…. Il est simplement intéressant, voire surprenant, de voir comment l’industrie a résolu ses problèmes d’agilité, de qualité, d’amélioration etc… alors que le monde des service et, plus généralement, les métiers qui s’appuient sur des flux de production immatériels n’y arrive décidément pas. Parce que l’impossibilité de pratiquer le management visuel empêche de voir les choses ou permet de facilement les ignorer ? Peut être…on en reparlera à l’occasion.

Revenons donc au livre d’Yves Caseau. Plutôt que partir du postulat que le 2.0 est la réponse à tout et essayer d’y faire rentrer l’entreprise il opère la démarche inverse. Il part des besoins de l’entreprise et conclut que le 2.0 est la solution. Parce que l’entreprise, qu’on le veuille ou non, est et restera toujours organisée autour de processus qui sont tout à la fois nécessaires et vitaux. Je ne parle pas de la caricature de processus qu’on nous inflige en permanence pour mieux les vouer aux Gémonies mais ce qu’ils devraient être. Caseau montre clairement qu’un processus doit être aussi léger que possible pour être pilotable, agile pour être améliorable. D’où l’importance du Lean Management en la matière. Là où les choses deviennent vraiment intéressantes, c’est que le 2.0 plutôt qu’être vu comme un danger pour la stabilité et le fonctionnement du processus se pose alors comme un levier de performance au service de son agilité. Les dispositifs conversationnels deviennent dès lors un outil au service de l’apprentissage, de l’innovation et de l’amélioration continue.

Au final il conclue sur les dimensions culturelles et humaines de ces évolutions indispensables.

Au contraire de l’idée reçue, le processus ne doit pas disparaitre mais redevenir people-centric pour avoir du sens, être compréhensible, manœuvrable, pilotable, améliorable. Parce que c’est le processus qui sert aussi bien l’individu que l’entreprise et en aucun cas ceux ci qui servent le processus. Justement, Caseau en plus de nous proposer une lecture compréhensible du monde des processus, du Lean et Lean Six Sigma, remet également certaines pendules à l’heure sur des notions telles que les KPI, la maitrise des flux d’information voire l’organisation de réunions (car la réunion est peut être la forme la plus élémentaire d’échange d’information….).

Un livre qui ne manquera donc pas de séduire ceux qui ne voient pas le lien entre ce nouveau paradigme et l’essence même de l’entreprise et de son activité ou le voient davantage comme un danger qu’une opportunité. Un ton “technique” mais clair et concis qui amusera peut être moins les amateurs d’ouvrages ou s’enchainent incantation, professions de foi et contes de fées, mais qui nous rappelle que “2.0″ et “social” sont là pour servir l’entreprise. Je repète à l’envi que l’entreprise 2.0 “permet d’accroitre le capital humain et informationnel accessible et mobilisable dans le but d’une meilleure exécution des process de l’entreprise”. Il y a une certaine convergence…

En ce qui me concerne si je devais résumer cet ouvrage en une phrase ce serait “les yeux tournés vers l’avenir et les pieds solidement ancrés dans la réalité”.
“Processus et Entreprise 2.0 – Innover par la collaboration et le Lean management” est disponible sur Amazon. Il me semble qu’il est également disponible sur l’iTunes Store pour les heureux possesseurs d’iPad.

 

 

 

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Et si on en finissait avec les organisations fantômes improductives ?

30 August 2011 By 6 Comments

Résumé : l’entreprise va devoir faire évoluer son modèle organisationnel et managérial. Projets, pilotes, initiatives diverses pullulent afin d’expérimenter, apprendre, comprendre. Mais quel est le temps raisonnable de la période de ce qu’on nomme souvent les “bacs à sable” ? On a souvent coutume de dire que cela doit durer le temps que cela doit durer mais il y a un risque réel qui grandit avec le temps. Nombre de projets ne font ni plus moins que créer des organisations fantômes au sein de l’entreprise, organisations qui sont parfois en compétitions les unes avec les autres et quasi systématiquement avec le fonctionnement “officiel” de l’entreprise. Au final personne ne gagne dans ce jeu à somme nulle lorsqu’il dure trop longtemps : l’entreprise perd en performance immédiate, le projet peine à réaliser sa promesse et le collaborateur se démotive. Il est essentiel qu’à un moment donné l’entreprise se réaligne sur les projets qu’elle a enfanté sous peine de tout perdre.

S’il y a un consensus sur le fait que nos organisations ne sont plus des modèles d’efficacités et que les choses ne s’améliorent pas avec le temps, cela ne va guère plus loin. A la limite on peut dire qu’il y a une relative convergence quant au modèle futur mais entre les différentes approches et le courage nécessaire pour en tirer toutes les conclusions, on est encore dans une phase un peu nébuleuse. Quant à savoir quel chemin prendre pour y parvenir, là c’est le grand Barnum. Par le haut, par le bas, par les deux cotés, de manière dirigiste ou facultative, en mode évolutionnaire ou révolutionnaire…. Il parait que tous les chemins mènent à Rome, espérons que c’est vrai. Ce qui quelque part semble logique : sur des projets qui font la part belle à l’Homme (à la fois comme objet, levier et sujet) on ne peut négliger le passé, la culture etc…

Si on résume, l’organisation en mode “push” a vécu. Vive le “pull”. Conséquence, l’essentiel de ce que l’on nomme management est de compliquer la vie des salariés (ça n’est pas de moi mais de Peter Drucker…et j’y souscrit en grande partie). Cela amène au besoin de renverser la pyramide, et de le faire de manière intelligente et productive et me rappelle une anecdote tirée de l’expérience de Vineet Nayar. Au début il a posé les premières briques de cette organisation conçue pour servir ceux qui créent effectivement de la valeur avant de se rendre compte des limites de sa démarche. Tout ce qu’il construisait s’appliquait et reposait sur l’existant, sur des systèmes et des processus conçus pour être descendants. D’où une démarche visant non plus à poser un cautère sur une jambe de bois mais à créer, pas à pas, un système cohérent par rapport à ses objectifs.

Jetons maintenant un œil sur les démarches de type entreprise 2.0 ou social business. Dans combien de cas se sont elles accompagnées d’un travail de reconfiguration de certains process, d’une réflexion sur la traçabilité de la valeur, sur les modalités d’évaluation des uns des autres ? Bien sur, nous sommes devant un phénomène jeune et “émergent” comme on dit. Mais comme je l’ai encore entendu la semaine dernière de deux personnes que l’on peut considérer comme des convaincus, des “advocates”, des ambassadeurs des projets menés dans leurs entreprises. “A force d’être jeune ça commence à devenir vieux”. “Ok pour que ce soit un peu chaotique au début…mais là ça fait 5 ans qu’on expérimente dans tous les sens, qu’un projet succède à un autre mais ‘au dessus’ ils ont toujours pas compris qu’il fallait siffler la fin de la récré et mettre les choses d’équerre”. “Franchement, j’en ai marre de me battre. Vu a quoi ça sert je pense avoir pris assez de coups comme ça”.

De quoi parlaient ils ? Du fait que ces projets génèrent des modes de fonctionnement et des structures qui vont, selon les cas, contre l’organisation officielle, en compétition avec elle, voire des projets internes qui sont en compétition les uns avec les autres. [Read more...]

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L’entreprise n’a pas besoin que de batisseurs…

5 May 2011 By 1 Comment

Résumé : il est communément admis que l’entreprise, pour réussir, à besoin de personnes qui “font”, qui agissent. Mais cette logique, poussée à l’extrême, n’est pas cause de progrès mais, paradoxalement,  de stagnation voire de régression. En effet, “faire” et “construire” signifie souvent ajouter à l’existant sans prendre le temps de le détricoter même lorsqu’il est contradictoire avec ce qu’on désire mettre en œuvre. Avec une conséquence connue : un empilement d’injonctions, de règles et de processus contradictoires qui arrivent au résultat contraire à celui désiré : perdus, les collaborateurs font tout sauf ce qu’on attend d’eux, ne prennent pas d’initiatives puisqu’elles enfreindraient nécessairement une règle ou, au contraire, font du non respect de l’organisation une règle de fonctionnement. Avant de construire, de bâtir, et au lieu d’ajouter, l’entreprise a avant tout besoin de personnes qui “nettoient” l’existant. L’entreprise de demain est une entreprise qui enlève, pas une entreprise qui ajoute.

Je parlais l’autre jour de la représentation mentale du manager qui empêchait toute évolution de son rôle.Je vais aller un peu plus loin dans la réflexion. Derrière tout cela il y a l’idée selon laquelle seulent  valent ceux qui “font”. Ce qui semble relativement logique. Par contre tout dépend de ce qu’on entend par “faire”.

Je ne reviendrai pas sur le fait que pour beaucoup “faire”, signifie surtout agir de manière visible et micro-manager.

“Faire” c’est également laisser sa trace, son empreinte. Et là ça n’est pas seulement une problématique individuelle mais collective car c’est toute l’organisation qui avance à l’unisson. Le rôle du manager étant de faire que les choses fonctionne il prend les dispositions nécessaires. A niveau de l’entreprise c’est toute la strate managériale qui va dans la même direction : mettre en place ce qui est nécessaire pour régler les problèmes et avancer.

C’est là que le bât blesse.

Quelque chose dysfonctionne ? Qu’à cela ne tienne…On met en place de nouvelles règles, procédures et outils. Un problème se pose peu de temps après ? On applique la même recette. Et cela fait 10, 20, 30, 40 ans qu’on empile les couches d’outils et de règles qui rendent l’entreprise plus performante. A chaque fois avec la satisfaction du devoir accompli pour celui et ceux qui ont “fait”, qui ont “construit”. Qui souvent ont ajouté leur rustine aux rustines que leurs prédécesseurs ont posé avant eux.

A l’heure où les entreprises s’engagent vers la voie de l’entreprise 2.0 ou du social business, nul doute qu’on suive le même chemin. Nouveaux outils et nouvelles règles qui vont faire en sorte puisque, sachant que c’est l’usage qui fait tout, les bons usages se mettent en place.

Il appartiendra alors au collaborateur de faire le tri entre les outils et arbitrer entre les 15 strates de procédures qui leurs prescrivent 15 comportements différents dans une situation donnée. On en arrive finalement à des situations ubuesques où, soumis à plusieurs obligations qui s’opposent entre elles, le collaborateur n’en respecte plus aucune.

Par exemple, très souvent on me demande “comment faire pour qu’une communauté fonctionne”. Ma réponse est en général à des années lumières  de celle, tant attendue, qui pose le community manager en sauveur des dispositifs communautaires en manque de vie. Partant d’une définition stricte de la communauté, je reste convaincu que l’ajout d’un dispositif de facilitation peut aider lorsque les choses ont du sens mais ne peut créer de miracles. Autrement dit : [Read more...]

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De l’entreprise qui ajoute à celle qui enlève

16 July 2009 By 2 Comments

Dans la série “comment adopter nos modes de travail à de nouveaux enjeux”, une question fréquente est de savoir comment faire en sorte que les collaborateurs suivent.

Si l’on se réfère à ce que je disais ici, trois cas se distinguent.

- lorsque le collaborateur suit des règles

- lorsqu’il est livré à lui-même et doit aller chercher hors de son cadre habituel pour arriver à un résultat

- lorsqu’on compte sur sa bonne volonté pour participer à quelque chose.

Je ne traiterai pas le troisième cas qui, bien qu’important, reste marginal au regard des enjeux de l’entreprise et mérite un traitement spécifique. Par contre reste les deux premiers.

Pour le premier (qui revient à l’enrichissement d’un process existant), il convient souvent d’ajouter une règle ou deux. Je précise qu’ajouter des règles ne signifie pas ajouter de la charge de travail : c’est plus souvent le fait de rendre public des choses que l’on gardait pour soi, qui n’étaient partagées qu’entre deux personnes (debrief des enseignements d’une mission ou d’un projet avec son supérieur) faute de mieux ou qui étaient déviées vers des outils non adéquats (mail).

Pour le second c’est exactement l’inverse. Qu’est ce qui fait qu’un collaborateur peut basculer dans un mode “adhoc” afin d’atteindre un but assigné par l’entreprise ? La réponse se fait dans ce qui différencie le push du pull : dans un cas on avance par la pression dans l’autre on travaille sur la suppression des contraintes.

Or, pour des raisons que je laisse chacun libre de trouver, il ne vient à l’idée de personne d’enlever quoi que ce soit dans un projet d’entreprise. La fierté du décideur, du chef de projet, du manager, c’est ce qu’il fait, ce qu’il construit, pas ce qu’il enlève. Ajouter, cela montre qu’on fait, cela valorise l’image. Enlever vous fait passer pour quelqu’un qui n’a pas de solution, qui la joue facile. A la limite paresseux. Même si enlever demande un vrai travail, souvent plus complexe et ardu qu’ajouter, on le valorise que ceux qui “font”. Comprenez, “qui ajoutent”. On valorisera toujours celui qui a mis en place une usine à gaz, jamais celui qui a enlevé des barrières inutiles, ce qu’on fait passer pour un “non achèvement” indigne de figurer sur un CV.

Imaginez ce que cela donnerait en médecine. Ce serait comme si on soignait une crise d’appendicite non en enlevant un organe inutile mais en se livrant à une greffe compliquée pour le conserver. On trouvera l’exemple inverse dans le logiciel ou certains systèmes d’exploitations ou logiciels sont faits d’ajouts successifs sur une base que plus personne ne maitrise et à laquelle on ne peut peut plus toucher, justement parce qu’on ne l’a jamais simplifiée lorsque c’était nécessaire. Avec les lourdeurs et les difficultés de maintenance que l’on rencontre 10 ans après et que nombre d’utilisateurs expérimentent au quotidien.

L’entreprise qui saura évoluer dans le bon sens saura celle qui saura valoriser ceux qui décident d’enlever plutot que d’ajouter des couches inutiles qui ne valorisent qu’eux et nuisent à l’entreprise.

On me disait il y a quelques années que ce qui faisait qu’un logiciel arrive à maturité était la capacité de ses concepteurs, à un moment donné, à le simplifier et enlever des choses inutiles au lieu d’ajouter sans cesse des fonctionnalités non demandées, simulacre de progrès qui traduit en fait une régression profonde. L’industrie l’a découvert avec le LEAN, reste à transposer cela aux entreprises et activités non industrielles.

A l’entreprise de passer le stade de la maturité.

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Management 2.0, SOO et productivité

26 March 2009 By 1 Comment

J’ai commencé  à évoquer ici et là l’intérêt de changer le sens des flux dans l’entreprise : passer d’un mode de production en flux “poussés” à un mode de production en flux “tirés”. Il s’agit de laisser le collaborateur déterminer son action par rapport à un but plutôt que par rapport à un ordre reçu.

Pourquoi est-ce si important ?

Parce que cela correspond davantage à la réalité du travail des individus aujourd’hui. On l’a dit et répété mais l’époque où les employés devaient reproduire à l’infini une même tache voire un même geste est révolue. Son activité, ses tâches du jour, ne sont donc pas définies par un plan de production mais par une demande, un besoin, sans cesse changeant. En général il n’a pas besoin qu’on lui dise quoi faire mais plutôt qu’on l’aide à le faire. Il a davantage besoin de support que d’instructions et, paradoxalement, c’est du haut que ce support doit venir. Aujourd’hui l’ordre vient du haut et on espère le support du bas alors que la réalité des choses est exactement l’inverse.

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