Premiers pas sur Google + : du broadcasting pas vraiment social

Résumé : Google + est arrivé avec fracas dans notre univers numérique. Machine de guerre omnipotent il doit révolutionner nos outils et nos usages et, en passant, obliger la concurrence à mettre un genou à terre. Qu’en est il vraiment ? Derrière une interface sobre, et exemplaire, un outil au potentiel  impressionnant même si on en voit que les balbutiements. Pour autant il est nécessaire d’attendre qu’il atteigne l’âge adulte. La puissance des cercles ne cachera pas longtemps l’absence de dimension communautaire, l’absence d’une vraie API est un frein à son intégration dans un quotidien vraiment chargé. Quant à savoir s’il peut devenir un outil d’entreprise…c’est une autre paire de manche. Au final, l’outil, tel qu’il est aujourd’hui, arrive avec un an de retard tant qu’il n’aura pas comblé ses lacunes, son immense potentiel ne peut le positionner comme l’outil de demain. Une star en devenir si son manager ne se trompe pas de route.

 

Ce billet aura tardé à venir mais il est difficile de juger un outil nouveau en quelques jours, d’autant plus lorsqu’il est encore en version “beta” et donc susceptible d’être amélioré rapidement. Et puis dans les premiers temps on a toujours des yeux de Chimène pour ce genre de nouveauté, ou, à l’inverse, des réactions épidermiques. Alors autant laisser les choses se calmer.

Je vais commencer par une mise en garde. Aussi “social” soit il, un outil dépend beaucoup de son utilisateur et de son contexte d’utilisation. Autrement dit, je vais me référer ici à mon contexte et mon expérience personnelle et je ne prétend en aucune manière que “ma” vérité est celle de tous. Loin de là.

1°) Fluidité, sobriété, efficacité

Au premier contact c’est une excellente impression. On parlera un autre jour du devenir de Google + dans l’entreprise mais une chose est sure : les ergonomes de nombre d’éditeurs majeurs devraient aller un œil de ce coté là. Design sobre, fonctionnalités faciles d’accès et compréhensibles, on utilise et navigue avec une grande fluidité. Evident que la leçon de Google Wave a été apprise et bien apprise.

2°) Un concept tout sauf neuf

Si on devait simplifier la logique de l’outil, disons que l’on dispose d’un outil à mi-chemin entre un blog et un outil de microblogging et que chaque entrée est partagée soit avec tout le monde soit un nombre défini de personnes que l’utilisateur à réparti dans des “cercles”. Soit avec une seule personne. Infiniment plus puissant que les outils dont Google + s’inspire sauf que…

Si je remonte à la préhistoire du social software je me souviens avoir entendu parlé de cette logique de bloc-notes personnel donc chaque entrée serait partagée avec une personne, une ou plusieurs communautés. Unicité pour l’auteur, granularité pour l’auditoire. C’était entre fin 2005 et début 2006, cela fonctionnait très bien et fonctionne toujours. Cela a un nom : blueKiwi (depuis, un nombre incalculable d’outils fonctionne sur ce principe). Sincèrement, je n’ai pu retenir un sourrir en me disant “Wouah…avec leurs moyens, 20% du temps des salariés à l’innovation etc. etc. il a fallu près de 6 ans à Google pour réinventer blueKiwi. Chapeau les gars !

Bon en fait ce qui change tout c’est les cercles.

3°) Les cercles ne sont pas des communautés et Google + est tout sauf “social”

En général, les outils dits “sociaux” permettent d’adresser des personnes ou des groupes (souvent appelés communautés). Pour ce qui est des groupes cela signifie que n’importe quel membre du groupe en question puisse y prendre la parole et non pas seulement répondre à un message qu’on lui envoie, ce qui est le cas des cercles. Par exemple, je peux écrire quelque chose à un cercle que j’ai nommé “entreprise 2.0″ et les personnes concernées me répondre et discuter entre elles. Mais si quelqu’un veut partager une autre information sur le sujet avec la même audience il doit soit l’insérer dans le fil de la discussion qui peut devenir incompréhensible  la longue ou…ou rien. Sauf à cloner le cercle à qui je m’adresse, ce qui n’est pas possible (sauf à le faire manuellement avec la liste des destinataires…pas pratique).

Dans la logique “people/user-centric” de l’outil cela semble logique et c’est un choix plus qu’une lacune à mon avis. Mais pas sur que chacun s’y retrouve pour des usages variés. On en reparlera plus loin également.

Bref, Google + est davantage un outil de diffusion massive mais ciblée qu’un outil “social” au sens traditionnel du terme avec sa dimension communautaire. Le récepteur subit en quelque sorte sans pouvoir entrer proactivement dans la discussion sur un sujet et ne restera donc que dans la case où on a voulu le ranger. [Read more...]

Une étude pour comprendre le social messaging et ses outils

Résumé : le Social Messaging en entreprise est beaucoup plus complexe à appréhender qu’un simple Twitter d’Entreprise. Il s’agit d’articuler des logiques de flux, de valeurs, d’usages dans un environnement aux contraintes fortes. Dans ce domaine les solutions proposant de telle fonctionnalités sont légions mais la nouveauté du phénomène fait qu’il est mal compris par l’entreprise et qu’il existe encore peu de grilles de lecture complètes. Un état de fait auquel remédie la dernière étude publiée par N:Sight Research.

 

Le social messaging est a priori quelque chose de très simple. Un outil qui permet à tout un chacun de partager une “mise à jour de statut” et de suivre les mises à jour soit en fonction de l’émetteur soit du sujet traité. En somme, c’est le Twitter de l’Entreprise.

Derrière ce raccourci pédagogique il y a une certaine complexité encore mal appréhendée par les entreprises. Parce que derrière des principes d’utilisation à l’apparence simplissimes se cache la nécessité d’articuler tout cela avec les objectifs et les contraintes du monde du travail, supporter des scénarios d’utilisation qui ont du sens. Au final, l’entreprise se retrouve devant un nombre impressionnant de solutions dont le choix ne relève pas que de pure critères fonctionnels mais la capacité à articuler la fonctionnalité et le sens.

N:Sight vient de sortir un rapport complet et approfondi sur le Social Messaging. On y trouve une analyse très claire des logiques d’échange en jeu dans l’entreprise, leur déclinaison en termes d’usages et de fonctionnalités puis un benchmark des nombreuses solutions du marché par rapport à ces critères.

Un rapport qui permet à la fois de comprendre de quoi on parle, déterminer sa grille d’évaluation et opérer un benchmark des solutions.

Voici un résumé de ce rapport. On peut acheter la version complète du rapport ici.

 

La mort de Google Wave : à la fois logique…et a moitié vraie seulement

Résumé : Google vient de mettre un terme à l’aventure Wave. Au delà de la déception de ceux qui y ont adhéré à l’outil un grand nombre de leçons sont à tirer de l’aventure, notamment sur l’échec systématique des outils de collaboration non liés à des contextes et process business. Mais l’avenir de Wave n’est il pas justement de devenir une “couche logicielle” plutôt qu’un produit ?

Google a d’annoncé la mort de Google Wave la semaine dernière. Selon les mots de l’éditeur :

But despite these wins, and numerous loyal fans, Wave has not seen the user adoption we would have liked. We don’t plan to continue developing Wave as a standalone product, but we will maintain the site at least through the end of the year and extend the technology for use in other Google projects.

Comme à toute chose malheur est bon, essayons d’en comprendre les raisons et d’en tirer d’éventuelles leçons…

1°) Trop bien trop tôt ?

Peut être Google était il trop en avance sur son temps. C’est d’ailleurs ce que suggère Michael Arrington et c’est certainement une partie de l’explication. Ca n’est ni la première ni la dernière fois que ça arrivera et il suffit de regarder ce qu’Apple à fait vers la fin des années 80 et le début des années 90 pour se rappeler que nul n’est à l’abris de ce genre d’erreur, que ça peut faire très mal mais qu’on peut également s’en remettre.

2°) Un produit pas fini

C’est en tout cas ce l’impression donnée par Wave dans les premiers temps. Alors bien sur le produit s’est continuellement amélioré mais c’était trop tard pour récupérer les premiers utilisateurs déçus qui avaient d’autre chose à faire que de tester “un outil de plus” en attendant qu’il devienne utilisable. Le pire étant que les utilisateurs en question…étaient supposés être les “power users” qui allaient tirer le phénomène. Perdu.

Par contre Wave aura été instructif pour tout le monde en montrant les limites d’un “stream” puissant et riche : son manque d’utilisabilité. Nul doute que d’autres ont retenu la leçon…et on en parlera dans un futur billet.

3°) Une erreur de positionnement

Excessivement puissant et riche, Wave n’était pas comme Google Apps, Gmail et d’autres services un produit dont le grand public pouvait s’emparer rapidement. A la limite c’était davantage un produit d’entreprise même si cela ne veut pas dire que les choses auraient été simples de ce coté. Mais plus qu’un outil de communication il s’agissait d’un outil de collaboration. Sur le web on communique par envie et on collabore par hasard, dans l’entreprise on collabore par nécessité et il se peut qu’il ait été plus simple de trouver une population cible, même réduite au départ, en entreprise. [Read more...]

Freemium et logiciel d’entreprise : sachez frustrer la bonne personne

Le modèle dit “freemium” que l’on connait bien sur le web tend désormais à toucher de plus en plus le logiciel d’entreprise. De quoi s’agit il ? De donner un produit gratuitement avec des fonctionalités de bases, suffisantes pour une utilisation minimale, tout en ayant une version premium, plus riche, payante sur laquelle on espère faire basculer le plus grand nombre d’utilisateurs.

Le secret de la transformation : donner envie à l’utilisateur, lui faire ressentir qu’il pourrait faire encore plus, encore mieux, en sortant sa carte de crédit. Il s’agit d’ailleurs plus d’un modèle marketing que d’un modèle économique, qui repose sur la frustration. Comme le dit un excellent ami à moi, expert dans le domaine, cela revient à “laisser dépasser un bout de la culotte pour donner à l’autre des idées qu’il n’avait pas forcément au départ”.

Ce modèle, disai-je, tend à arriver dans le monde du logiciel d’entreprise avec la même logique : permettre de démarrer gratuitement avec des usages simples en pariant que, découvrant l’immensité du champ des possibles, l’entreprise va passer sur une version payante permettant d’accueillir plus d’utilisateurs, d’utiliser de nouvelles fonctionnalités dont l’intérêt n’émerge qu’avec le temps etc…

Retranscrire un modèle c’est bien…mais reste à savoir le traduire.

Un réflexe facile est d’appliquer le modèle stricto sensu ce qui revient à frustrer l’utilisateur qui va en vouloir plus etc… Mais une différence fondamentale existe : lorsque je suis sur LinkedIn ou Viadeo, que je veux aller plus loin avec un produit, que je veux bénéficier de fonctionnalités rendant l’utilisation plus simple, plus efficace, je pèse le pour et le contre et si le prix demandé me semble justifié au regard du bénéfice que je vais en tirer, je sors ma carte bancaire et je paie. Mais dans l’entreprise ?

Laisser à chaque utilisateur la possibilité de s’”upgrader” lui-même ? Impensable et pas sérieux. Non seulement je ne vois pas un collaborateur payer pour ce qui est au final quelque chose qui relève de l’entreprise, mais, de plus, je ne pense pas que l’entreprise tolère de des disparités existent dans les fonctionnalités disponibles qui soient dues au bon vouloir des collaborateurs et non au sien selon la tradition qu’il faille que chaque niveau hiérarchique ait un peu plus de droits que le niveau du dessous.

Se dire que les utilisateurs vont demander à l’entreprise de sauter le pas ? Mauvaise idée car on va repousser la frustration du collaborateur vers l’administrateur, le premier ne sachant pas qui est responsable de la limitation, entre l’entreprise et l’éditeur. Et d’ailleurs ça n’est pas son problème. De plus, même assailli de demandes, ce n’est pas dit que le responsable de l’outil puisse y changer quelque chose car ça n’est pas toujours lui qui a le pouvoir financier. Et je le vois mal aller expliquer “on utilise un produit gratuit et on ne veut pas sortir 10 euros par utilisateurs pour une version payante”.

Conclusion : la logique de la frustration fonctionne lorsqu’elle touche la personne qui a le pouvoir de décider et d’engager un budget ou, au pire, quelqu’un qui lui reporte directement et peut la décider avec des arguments fonctionnels tangibles.

Et si on décide de frustrer un décideur, encore faut il que les limitations soit appropriées. On pensera davantage scalabilité, nombre de licences, possibilité de s’interconnecter avec les outils existants que sur des choses qui facilitent la vie de l’utilisateur mais dont ces personnes ne voient pas l’intérêt car leur utilisation de l’outil est différente. A l’inverse, frustrer l’utilisateur en lui montrant tout ce qu’il pourrait faire mais lui est impossible aujourd’hui est inutile voire contre-productif. Il faudrait même qu’il ne soit même pas conscient de ces limites. Ce dernier risque fort de mettre l’outil en quarantaine et tout le monde sera perdant sur tous les plans.

Lorsqu’on applique le modèle freemium à du logiciel d’entreprise il importe donc de se demander qui on désire frustrer et d’en déduire les limitations à apporter quant à l’offre payante et surtout ne pas retranscrire le modèle qui vise à pénaliser l’utilisateur final qui n’a pas le pouvoir de s’engager dans une logique payante.

L’avenir du cloud computing n’est pas forcément hors de l’entreprise

Grand sujet de débat : l’entreprise doit elle garder l’ensemble de son système d’information dans ses murs ou en héberger tout ou partie à l’extérieur.

La logique “cloud computing” ou Saas se tient. Il convient de désacraliser l’outil informatique qui comme le dit fort justement Nicholas Carr dans The Big Switch, est amené à devenir banal que le sont l’électricité et l’eau courante. On se branche, on utilise, on débranche et nul besoin d’en faire tout un fromage : il s’agit d’un service comme un autre et plus d’un duo matériel + logiciel que l’on considère comme une vache sacrée avec des yeux admiratifs et qu’il s’agit de protéger comme la prunelle de ses yeux. A titre personnel je vous clairement la différence entre une époque ou j’étais en admiration devant chaque nouvelle machine et attendais l’installation de chaque logiciel avec impatience et une part de rêve. Aujourd’hui c’est “juste” une machine et “juste” du soft, ça fait partie de ma vie courante et l’important c’est que ça fasse ce que je leur demande, peu importe de savoir comment et que mon logiciel préféré soit sur internet ou mon disque dur. D’outil stratégique, le poste de travail de monsieur tout le monde devient un simple service de consommation courante.

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Le multitasking est il un mythe dangereux ?

Le “multitasking” est un des grands sujets de l’organisation du travail aujourd’hui. Il s’agit de la capacité présumée (et érigée en nécessité) pour les collaborateurs de faire plusieurs choses à la fois. Le phénomène du social media et la multiplicité des flux d’information auxquels sont exposés les collaborateurs ne fait que rendre de plus en plus centrale cette préoccupation.

J’ai bien peur que derrière la question du multitasking se cache une erreur fondamentale et dangereuse qui peut nous faire perdre de vue ce qui finalement compte vraiment.

Non, l’être humain ne peut être multitache. On ne peut faire qu’une seule chose à la fois et c’est ainsi encore pour un bon bout de temps même si je peux admettre que d’ici quelques siècles on aura peut être progressé dans ce domaine. Même la génération des digital natives dont on nous rabat les oreilles n’est pas plus multitache qu’une autre.

On confond trop souvent la capacité à “switcher” d’une activité à une autre avec celle d’être multitache. La nouvelle génération (mais un certain nombre d’anciens également) est capable de faire des aller et retours entre différentes tâches de manière très rapide, ce qu’on traduit à tort comme la capacité à être multitache. Ces personnes sont capables de transférer attention et énergie d’un sujet à un autre de manière très rapide, sans qu’ils soit pour autant vrai qu’ils les adressent conjointement. Le multitasking est donc plutot la capacité à switcher rapidement.

Quoique quand je parle de transférer l’attention il y a toutefois quelques limites et notamment celle qui fait que l’attention perd en intensité et que plus on est multitache plus le taux d’erreur dans les tâches accomplies est élevé. Pour vous en convaincre vous n’aurez qu’à lire cette excellente note trouvée grâce à un consultant aux mauvaises pensées.

Je vois d’ici les sourires en berne des chantres de la “productivité-comme-réponse-à-tous-les-maux-du-monde”. Et bien qu’ils se rassurent, car les effets sur l’entreprise seraient tout sauf positif. J’ai déjà mentionné le risque d’erreur accru. Mais il y a un autre aspect : l’incapacité à tenir les délais. Imaginez trois tâches A, B et C qui nécessiteraient 10 minutes chacunes (ou 10 heure ou 10 jours, peu importe).

Si elles sont effectuées à la suite, la première est finie à H+10, la seconde à H+20, la troisième à H+30.

Imaginez maintenant qu’elles soient effectuées de manière parcellaire, par tranche de 5 minutes. Ce qui nous donnerait peu ou prou cela :

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En somme, le multitasking peut être efficace si toutes les tâches doivent être terminées en même temps (mais alors quel intérêt). Par contre, quel que soit le nombre de tâches il ne permet pas de gagner de temps. J’ajouterai que je ne prend pas en compte le temps nécessaire à la reconcentration de l’individu entre deux tâches, qui nous amènerait à un retard général.

Ponctuellement cela peut servir à avancer une tâche (on pourrait faire A-B-B-A-C-C par exemple) mais en acceptant de mettre A très en retard. Et au final, de toute manière, il n’y a pas une minute de gagnée en global, plutôt du temps perdu.

Et voilà pourquoi je disais que se focaliser sur le multitasking risquait de nous faire perdre de vue l’essentiel.

L’individu est aujourd’hui arrosé, inondé de signaux et d’informations qui l’obligent à passer en multitache ce qui ne fait au final que réduire sa productivité alors même que les outils de communication sont supposés être faits pour l’améliorer. Ca n’est pas parce qu’un message est reçu qu’il est traité et les priorités des uns ne sont pas celles des autres. Mais visiblement ceux qui envoient les messages et ceux qui concoivent les outils qui les véhiculent n’ont pas l’air d’y penser.

Etant soumis à une multiplicité de flux qui conditionnent le contenu de son travail, il faut permettre au collaborateur de reprendre le leadership sur eux et de maitriser les canaux plutôt que d’être sous une cascade. J’aime d’ailleurs l’analogie qui consiste à dire qu’une douche multijet c’est agreable alors que se trouver sous une chute d’eau est plutôt douloureux…

La réponse à cette question a deux aspects.

• Le premier est comportemental : il faut savoir se couper des flux et se concentrer sur une tâche jusqu’à son terme, sans être dérangé.

• Le second est davantage technique : les outils mis à disposition des collaborateurs doivent leur permettre d’être les maitres et non les victimes des flux. Ils doivent pouvoir les prioriser, les mettre en attente, les détourner et faire en sorte que “si l’information est pertinente elle me parvienne…sinon elle attendra”. Bref les outils doivent leur permettre de construire leur supply chain d’information personnelle dont ils contrôleront contenu, débit et timing à partir d’une marketplace de l’information, d’une gare de routage. Et ce afin de prendre enfin en compte la réalité contenu du travail qui repose sur le traitement et l’exploitation de flux d’information qui sont la matière première du collaborateur. Une histoire de plomberie sans doute, et un enjeux crucial pour le social software et l’industrie du logiciel en général.