Management 2.0 | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Le “reverse management” est essentiel dans l’entreprise 2.0

24 September 2011 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Résumé : pas d’entreprise 2.0 sans un manager 2.0 avec un nouveau positionnement, de nouvelles pratiques et une nouvelle manière de contribuer à la réussite collective. Mais faire porter tout le poids et la responsabilité du changement sur le manager est une erreur. Il aura besoin de salariés 2.0. En contrepartie de l’autonomie acquise celui-ci aura de nouvelles responsabilités dans le pilotage de la relation managériale et devra apprendre à manager son manager. Mais veut il de cette responsabilité ?

Quand on parle de management et d’entreprise 2.0 on parle en général de la difficile et nécessaire évolution du rôle du middle-manager et dans une optique descendante, c’est à dire par rapport à ses subalternes. Un rôle qui tend davantage vers la facilitation, le support, quelqu’un qui dit “dis moi comment je peux t”aider” plutôt que “voilà l’objectif, la méthode et débrouille toi”, quelqu’un qui pilote par le leadership plutôt que par les objectifs etc… Le moins qu’on puisse dire est que c’est tout sauf évident pour les personnes concernées. D’abord parce que cela va à l’encontre de tout ce qu’on leur appris pendant des années, de ce pour quoi on les a récompensé. Ensuite parce que le “y’a qu’à” est facile mais qu’au moment de passer le pas ils se sentent relativement seuls.

Bien sur un tel changement est difficilement envisageable sans une démarche d’accompagnement fort de la part de l’entreprise. Mais les managers ont également besoin de leurs équipes. On a tendance, en effet, à faire porter trop rapidement la totalité du poids de l’opération sur le manager alors que le simple collaborateur a également une énorme responsabilité dans le processus et, par conséquent, un travail à entreprendre sur lui-même.

Il ne faut pas en effet s’imaginer que le manager va lacher prise, repenser la notion de pouvoir et ses modalités de contribution à la réussite collective d’un coté et que de l’autre coté le collaborateur “empoweré”, autonome, va tranquilement n’en faire qu’à sa guise et, à l’occasion, sonner son manager lorsqu’il aura besoin de lui.

Le collaborateur doit également porter une partie du changement pour deux raisons :

- pour accompagner le manager qui aura besoin de signes qu’il fait bien, qu’il est utile, qu’il fait son travail

- parce que l’évolution du rapport dans la relation managériale, l’empowerment et l’autonomie vont avec de nouvelles responsabilités. Il a désormais un rôle dans le pilotage de la relation et du travail, il devient initiateur tout autant qu’exécuteur.

En somme, le collaborateur 2.0 devra apprendre à manager son manager et endosser une partie du costume autrefois honni lorsqu’il était porté par d’autre. Reste à savoir s’il est prêt pour cette partie du changement. Et, avant tout, s’il en en a vraiment envie.

Il y a 2 ou 3 ans je me souviens d’une étude portant sur les salariés français qui montrait que si la majorité des collaborateurs n’appréciait pas le travail de leur manager, moins d’un quart aurait aimé prendre sa place. On est loin du compte…

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Avec des tests de recrutement 1.0 vous avez…des managers 1.0

7 April 2011 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Résumé : le manager de demain devra acquérir un ensemble de savoir-faire et savoir-être adaptés à un monde numérique, en ligne, où l’information se traite en flux sur différents canaux. C’est la rareté de ces compétences qui, d’ailleurs, est un frein réel à l’engagement d’un processus de transformation des modes de travail aujourd’hui. Mais alors même que les entreprises peinent à prendre la mesure du problème et entreprendre les actions de formation nécessaires auprès de leur salariés actuels le fond du problème reste passé sous silence. En effet, dans le même temps, nombre de tests de recrutement, notamment appliqués aux managers, continuent à valider l’existence de compétences dans des mises en situation ayant lieu dans un contexte qui n’existe plus dans l’entreprise d’aujourd’hui.

L’autre jour je discutais de tests de recrutement avec quelques amis dont l’un allait justement passer par un “Assessment Center” en vue d’aller occuper un poste à responsabilité dans une grande entreprise. Cela n’a pas été sans me rappeler quelques souvenir de l’époque où j’œuvrais dans le conseil en RH et avais du me frotter plus d’une fois à l’exercice. Non dans le rôle de l’évalué mais des évaluateurs.

On passait donc en revue des différents exercices qui peuvent être proposés à un candidat dans ce type de situation et discutait du fait que si le scenario mis en place n’était pas adapté précisément au poste et à l’entreprise et les méthodologies choisies et appliquées avec rigueur, la méthode pouvait montrer ses limites.

Au nombre de ces tests un grand classique : le test dit “de la corbeille”. C’est une mise en situation lors de laquelle une personne doit remplacer au pied levé son supérieur malade, ou prendre une fonction dans un contexte inconnu. Un rapide brief sur l’entreprise “fictive”, son histoire, son marché, une présentation synthétique de quelques collègues clé….et une grosse corbeille de papier à trier. Ce sont des mémos, des rapports, des courriers émanant des collègues en question et le candidat doit en prendre connaissance et proposer un plan d’action. L’objectif d’un tel test est de valider la capacité d’une personne à comprendre rapidement un environnement, assimiler l’information, prioriser les choses, déléguer… le tous sous pression et avec une contrainte de temps. L’exercice est souvent éprouvant physiquement et nerveusement pour la personne et je me souviens avoir été surpris, à l’époque, par le nombre de personnes qui “explosaient” dès cette étape.

Réponse de l’ami en question : “Et tu crois vraiment que la personne qui va s’en sortir avec succès sera compétente pour le travail en question”. Moi : “Ben…sur l’ensemble des tests, s’ils sont bien conçus et menés rigoureusement pourquoi pas…”. Lui : “Sur ce que tu m’en dis c’est le meilleur moyen de valider des compétences qui ne sont pas suffisantes et vont créer de l’immobilisme dans les organisations à une époque où il faut vraiment se réinventer”.

En fait il avait totalement raison. [Read more...]

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Votre manager n’est pas “social” ? Il n’y a aucune raison de lui en vouloir…

24 June 2010 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Oscar Berg a posé il y a quelques temps une question intéressante sur Twitter. Je n’en ai plus le texte exact mais c’était quelque chose comme : “que penser d’un manager qui aurait peur des médias sociaux, de la transparence, du lâcher prise, du fait que ses équipes commencent à échanger plus librement…?”.

Première réponse en sous forme de boutade d’un de mes compatriotes : “qu’il s’agit d’un manager français”.

J’ai quelque peu retourné le sujet dans ma tête pour en arriver à une conclusion radicalement différente : “Rien. Et le pire serait qu’on lui en veuille”.

Je m’explique :

Les individus sont ce qu’ils sont et on ne peut pas en vouloir à quelqu’un de se retrouver à la place qui est la sienne pour la simple et bonne raison qu’il n’y est paradoxalement souvent pour rien. On ne peut pas non plus lui reprocher de se retrouver là sans que l’entreprise ne lui ait fourni l’accompagnement nécessaire pour embrasser cette dimension nouvelle de son travail.

Par contre on peut se demander quels sont les processus RH de promotion, d’évaluation et de formation qui font qu’on en arrive là. Beaucoup d’entreprises ont aujourd’hui conscience de devoir penser à de nouveaux modes de création de valeur et à les décliner dans l’opérationnel quotidien, mais si la mécanique interne n’est pas alignée on risque de gaspiller beaucoup d’énergie pour finalement ne pas avancer beaucoup. On fait beaucoup porter la responsabilité des dysfonctionnements de l’entreprise aux managers sans qu’ils soient nécessairement responsables et du système qui les a mis là ni des modes de fonctionnement qui s’imposent à eux.

Mais là encore ça n’est pas si simple. Alors que certains abondaient dans mon sens, Oscar me faisait remarquer qu’il n’avait cette expérience de la désignation des équipes d’encadrement. Où l’on apprend avec intérêt toutes les subtiles différences entre les modèles RH français et scandinaves. D’un coté une machine à évaluer et mettre des hommes dans des cases, de l’autre plus de consensualisme et de prise en compte de la dimension interpersonnelle.

Allons même un pas plus loin. Alors que nous sommes entrés de plain-pied dans ce qu’on appelle l’économie du savoir ou encore du service, voire de l’innovation de service, le développement et la mobilisation des savoirs et des expertises est clairement identifié comme un enjeu clé par les DRH. Nous sommes devant un paradoxe intéressant à étudier mais qu’il va bien falloir régler un jour :

- on ne fait pas carrière sur l’expertise : le meilleur expert, le meilleur homme de terrain, ne peut pas progresser dans l’entreprise autrement qu’en progressant hiérarchiquement, par l’accession à des fonctions d’encadrement.

- Ce faisant il utilise et développe moins en moins son expertise spécifique (voire régresse dans le domaine) pour faire évoluer ses capacités de manager.

- Le paradoxe du système est qu’il est conçu, même inconsciemment, pour détruire, in fine, l’expertise pour la transformer en capacité de contrôle. Le contraire de ce dont l’entreprise a besoin aujourd’hui.

- Dernier point : le meilleur expert d’un domaine ne fera pas nécessairement un bon manager, d’autant plus qu’il n’en a pas nécessairement envie, mais ils s’agit du seul moyen pour lui de progresser et être reconnu. A l’inverse il existe des personnes qui n’excellent pas sur le terrain à titre individuel mais ont ce “petit quelque chose” qui fait qu’ils rendent les autres meilleurs. Ceux là remplissent rarement les conditions qui font que le système leur confiera la responsabilité d’une équipe.

Je ne sais si les RH doivent être en charge des projets entreprise 2.0, si elles doivent avoir un leadership unique ou partagé dans le domaine. Mais ce dont je suis certain c’est qu’il leur incombe de mettre les bonnes personnes au bon endroit et d’assurer le développement et la promotion des expertises d’une part, des modes de leadership appropriés d’autre part. On peut construire les systèmes les plus performants, utiliser les meilleures technologies pour les supporter, ce seront toujours les Hommes qui les feront tourner.

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Votre projet entreprise 2.0 est confié à une fonction centrale ? Evitez les pièges !

5 January 2010 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Un projet entreprise 2.0 (ou peu importe le nom que vous lui donnez) peut être porté par une multitude de personnes ou de services différents selon l’entreprise concernée. Equipe mixte dédiée (solution qui a en général ma préférence), DRH, Dircom’, DSI…C’est un sujet auquel il faut idéalement penser en amont mais il se peut également que quelqu’un prenne le leadership sur le sujet et lance la machine auquel cas il faut bien faire avec l’existant. En fait il n’y a pas de solution miracle absolue, mais selon celle qui est mise en œuvre il y a parfois des pièges à éviter.

Pour résumer la chose en une ligne : les professionnels du B2E peinent à faire du E2E. Rassurez vous, rien de grave, c’est logique. Il suffit juste de prendre les précautions nécessaires et tout ira bien. Au delà de ma formulation relativement absconse, voyons la réalité qui se cache derrière…

Prenons l’exemple d’un projet piloté par la dircom ou la DRH. Ce sont ce qu’on appelle des fonctions “B2E” pour “business to employees”. Des fonctions centrales de l’entreprise qui s’adressent aux employés, traditionnellement dans un schéma vertical et unidirectionnel. Si ces fonctions prennent le lead sur le projet c’est qu’elles voient les limites à leur modèle actuel et essaient d’améliorer son efficacité. Une dircom’, par exemple, peut se dire que l’important n’est pas de délivrer son message (ce qui est un moyen) mais de s’assurer qu’il soit compris de tous. Expliquer nécessite à la fois de savoir si le message a été compris, et quelles sont les interrogations. Ce qui implique, par conséquent, un canal de retour et la possibilité d’engager des conversations : d’où l’intérêt pour le 2.0 dès lors qu’on comprend qu’un doute exprimé ou non reste un doute mais que le seul moyen de corriger et réagir et de le laisser remonter. Une DRH a également un message à diffuser, peut avoir envie de mieux faire connaitre son travail et être à l’écoute. Bien sur le projet peut être plus large mais en général ce sont les préoccupations clé qui président à son démarrage.

Ces départements ont vocation à faire du vertical et c’est nécessaire. Le 2.0 rentre dans une logique qualité de type “PDCA” qui permet d’ajuster et réagir en temps réel pour améliorer leur impact sur l’organisation. Tout cela n’est finalement guère compliqué pour peu qu’on comprenne où on va et qu’on ait une vision claire de ce à quoi on va arriver ce qui est un excellent remède aux peurs de dernière minute.

Tout va donc pour le mieux…jusqu’au jour où cela bloque. La raison est connue est prévisible d’avance : la question se pose peu à peu de l’utilisation des outils par les collaborateurs à leur initiative, pour leurs propres besoins et d’un seul coup, le leader peut avoir l’impression que son projet lui échappe. Normal : comme je le disais, le rôle de ces fonctions est de faire du “B2E” et, même dans le cadre d’une évolution “2.0″, de garder l’initiative sur le messages, bref de maintenir le process sous contrôle même en le démocratisant. Le collaborateur est en demande, en plus de cela, de “E2E” (Employee to employee) afin de faciliter leur travail quotidien. Un processus à leur initiative, pour leurs problèmes et forcément orienté terrain ou métier sur des sujets sur lesquels, par définition, une DRH ou une Dircom n’a pas la main ni la compétence puisque cela relève du management local. [Read more...]

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Comprendre et positionner l’entreprise 2.0 dans l’entreprise “réelle”

1 December 2009 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Il est temps de synthétiser les quelques réflexions que j’ai pu avoir ces derniers mois. J’ai essayé de partir des préoccupations maintes fois entendues et exprimées à la fois par des responsables demandant une vision globale du sujet et par des managers de terrain qui n’ont pas le loisir d’avoir ce niveau de préoccupation, occupés qu’ils sont par les enjeux quotidiens et pour qui ce cadeau souvent “tombé du ciel” (et tombé sur leur tête) est souvent une source d’incompréhension, donc d’inconfort.

Ces préoccupations n’ont rien de surprenant : qu’est ce que c’est, qu’est ce que ça apporte, comment cela fonctionne, comment positionner cela et l’intégrer dans l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui… S’agissant d’un domaine nouveau, on a beaucoup appris de l’expérience des “early adopters” qui fonctionnant sur un mode “essai / echec / amélioration” ont contribué à dégager un corpus de savoir faire intéressant. Ce corpus s’est en effet constitué sur la bases d’implémentations réussies ou ratées qui ont permis d’affiner les présupposés qui ont prévalu à leur mise en place. Ce qui permet aux “suiveurs” de bénéficier de ces expériences accumulées.

Ne croyons pas toutefois que c’est en disant “c’est, ça n’est pas, il faut, il ne faut pas” que les choses avanceront. L’entreprise a besoin de comprendre le cheminement qui a amené à ces conclusions pour les faire siennes, et on sait ce qu’il advient lorsqu’on se contente de copier un résultat sans rien comprendre du raisonnement qui y a amené : on manque d’assurance, l’imprévu fait peur, on est sur la défensive et au final on échoue.

Et plutôt que proposer un futur alléchant au bout d’une route floue, partons donc de l’existant pour construire le futur. En passant cela nous permettra d’expliquer le “pourquoi” en capitalisant sur ce que le passé nous a appris.

Community management et management socio-collaboratif : comment ne pas se tromper

17 November 2009 By Bertrand DUPERRIN 10 Comments

J’écrivais dans un billet précédent combien il était inutile, voire dangereux de mettre le community management à toutes les sauces au sein de l’entreprise et que là où on voit des “communautés” partout (qui demandent donc des community managers) il fallait apprendre à distinguer les groupes ou équipes qui ont simplement besoin que leur manager fasse son travail.

Utiliser des plateformes sociales dans le cadre du travail d’une équipe a pour but d’améliorer la performance collective et individuelle et je ne vois pas un seul manager accepter qu’un community manager prenne la parole au sein de l’équipe et essaie de lancer des discussions ou tente même de mobiliser leur attention. Ce n’est pas le but et de toute manière un problème de légitimité et de compétence (dans tous les sens du terme) va rapidement se poser. C’est le travail quotidien, la mise en place d’une routine sociale qui conditionne les échanges, et en aucun cas une quelconque démarche qui érigerait le marketing ou la communication comme méthode de management d’équipe.

A l’inverse il y a de nombreux cas où il importe de faire émerger un groupe, de sensibiliser, de diffuser, de convaincre, où le community management est la pratique adéquate.

Dans un cas on a donc besoin d’un animateur, d’un community manager. Dans l’autre d’un manager (d’ailleurs LE manager) qui aurait fait évoluer ses pratiques et pour évoluer vers ce qu’on appellera management 2.0, management social (ou social management pour briller dans les diners en ville) ou je ne sais quoi. Me souvenant de la dernière (brillante) intervention d’Andrew McAfee à l’enterprise 2.0 conference de San Francisco il y a peu, ainsi que les discussions qui ont suvi sur Twitter, je propose management socio-collaboratif. C’est davantage porteur de sens et ça ne fait pas plus “buzzword” que social. Et au final peu importe car au final ça ne sera ni plus ni moins qu’un manager dont la boite à outil (techniques comme comportementaux) aura été enrichie.

Reste donc à savoir ce qui différencie le community management du management socio-collaboratif afin de faire les bons choix et appliquer le bon modèle à chaque cas. J’ajouterai qu’à l’heure où tout le monde propose du “community management” à des des entreprises totalement perdues sur le sujet, il s’agit d’une potentiel grille anti-charlatans.

Netflix est il l’exemple type de l’entreprise 2.0 ?

8 September 2009 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Netflix a rendu public il y a peu un document composé de 128 slides expliquant la culture, le modèle d’organisation, le mode de management et d’exécution de l’entreprise. Un document qui n’est pas passé inaperçu et que je vous propose de consulter avant toute chose.

Culture

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De l’avis général, Netflix a posé ici le document de référence de l’entreprise 2.0 ou, plutôt, du management 2.0. Que faut il vraiment en penser ?

Management 2.0, SOO et productivité

26 March 2009 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

J’ai commencé à évoquer ici et là l’intérêt de changer le sens des flux dans l’entreprise : passer d’un mode de production en flux “poussés” à un mode de production en flux “tirés”. Il s’agit de laisser le collaborateur déterminer son action par rapport à un but plutôt que par rapport à un ordre reçu.

Pourquoi est-ce si important ?

Parce que cela correspond davantage à la réalité du travail des individus aujourd’hui. On l’a dit et répété mais l’époque où les employés devaient reproduire à l’infini une même tache voire un même geste est révolue. Son activité, ses tâches du jour, ne sont donc pas définies par un plan de production mais par une demande, un besoin, sans cesse changeant. En général il n’a pas besoin qu’on lui dise quoi faire mais plutôt qu’on l’aide à le faire. Il a davantage besoin de support que d’instructions et, paradoxalement, c’est du haut que ce support doit venir. Aujourd’hui l’ordre vient du haut et on espère le support du bas alors que la réalité des choses est exactement l’inverse.

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