Une chose est certaine, le monde de l’après crise sera différent de celui d’avant. Cela peut sembler évident mais si l’on y regarde bien beaucoup de redémarrages se sont conclus par le passé par la reconstruction quasiment à l’identique de ce qui avait été détruit. Il semble que cette fois ci des enseignements aient été tirés et l’entreprise et par la société civile.

• La croissance n’est pas une spirale sans fin. Et ce d’autant moins qu’on la veut intense.

• Quiconque crée de la valeur pour lui en en détruisant ailleurs finit par en subir le retour de bâton.

• L’entreprise est un élément d’un écosystème (clients, fournisseurs, employés…). Si une partie de l’écosystème périclite il en ira de même pour l’entreprise car toute destruction de valeur à sa périphérie détruit d’autant ses marchés potentiels.

• Il est plus sain de croitre en développant de nouveaux marchés que de chercher des leviers de croissance purement financier pour compenser le caractère fini des marchés existants.

• L’individu à la fois employé, client, et membre du corps social entend désormais jouer son rôle de juge de la prise en compte de ces enseignements.

Tout cela est digne d’intérêt dans la mesure où les modes de management et de travail seront forcément impactés par ces données sociétales, de la même manière que réussir dans ce contexte nouveau implique aussi d’adopter des pratiques internes appropriées, cohérentes. Ce qui nous rappelle une fois de plus que la crise actuelle n’est peut être pas si économique qu’elle en a l’air.

Tout cela amène à prédire l’avènement de business models d’un genre nouveau, dans la droite lignée du Smart Growth Manifesto d’Umair Haque. Une question qu’on peut logiquement se poser est de savoir quand cela va arriver et quelle forme cela peut prendre. Un premier exemple nous viens de France avec “Danone Supporting Life”.

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