Résumé : on est très largement influencé par ce qu’on mesure et la manière dont on le mesure. Et la règle du “faire plus” a longtemps été la règle d’or..jusqu’au moment où on se rend compte que la marge de progrès s’est rétrécie avec le temps comme une peau de chagrin. Que faire alors ? Comment s’améliorer sans faire plus ? En faisant mieux. C’est ainsi qu’on met en évidence des approches qui peuvent ouvrir de nouveaux horizons sur lesquels la marge de progression est gigantesque. Mais reste à savoir ce que “mieux” veut dire et le retranscrire dans les métriques.
Il est difficile de faire quoi que ce soit quand on ne sait mesurer ce que cela apporte, le chemin parcouru, mesurer les possibles écarts pour recadrer les choses. Face à des choses nouvelles on a, dès lors, deux possibilités. La première est de continuer comme si de rien était et, lorsqu’on ne dispose pas d’indicateurs adéquat les mener en dépit du bon sens ou décider de ne rien faire vu que cela ne va rien changer aux indicateurs connus. La seconde est de se demander ce qui importe et construire un référentiel de mesure adéquat.
On a, ainsi, toujours pris l’habitude, a priori logique, de garder les mêmes mesures et essayer de faire “plus”. Ce qui est possible avec des logiques “jeunes” où beaucoup de progrès reste à faire, moins avec des approches en fin de cycle, quand la courbe du “plus” tangente les limites du système.
Un petit aparté en passant… C’est parce qu’on a essayé de faire “plus” sur des logiques industrielles et tayloriennes appliquées à des métiers, des activités et un pan de l’économie qui ne s’y prêtait pas que l’entreprise a perdu en efficacité opérationnelle pure (on ne peut courrir le 100m en zéro secondes) et utilisé deux leviers pour tenir sa promesse de rentabilité : diminuer les dépenses en croyant diminuer les coûts et ainsi hypothéquer son avenir tout en affaiblissant son écosystème et ses parties prenantes (salariés, sous traitants) et aller chercher de la rentabilité sur les marchés qui sont devenus des lieux de placement et non plus d’investissement.
Retour à notre réflexion…
Il faut alors faire autrement pour repartir sur un système où on est en bas de la courbe d’apprentissage et où, donc, il est possible de recommencer à faire “plus”. Mais faire autrement c’est tout de même vague. On peut faire autrement et passer totalement à coté du sujet, voire régresser. D’autant plus, qu’au final, les basiques restent : une entreprise qui produit, des salariés qui concourent à la production, les investisseurs investissent et veulent un retour, des clients qui achètent et la nécessité, in fine, d’en tirer plus de revenu qu’il n’y a de dépenses. Le “autrement” n’est une alternative au plus que dans la mesure où avant de faire plus à nouveau il permet de faire mieux.
Avant de penser “plus”, il nous faut donc aujourd’hui apprendre à penser en termes de “mieux”. Et ça on ne sait pas faire car la réflexion est encore rare, immature et que peu, finalement, essaient de remettre à plat leur définition de “ce qui compte”. [Read more...]
et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.
s de Benoit Meyronin et Charles Ditandy. Vous pouvez vous demander quel est le lien entre le sujet et ceux que je traite habituellement ici…et bien on est en plein dans la même problématique mais vue sous un autre angle. En allant un peu plus loin on peut même avancer que la méconnaissance de certains concepts liés au sujet est un frein à l’évolution de certaines entreprises, au “paradigm shift” qui amène à repenser un modèle industriel à un modèle de service et d’en tirer toutes les conséquences sur le plan organisationnel.
, excellent livre d’
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