La mesure de l’influence online est elle néfaste pour le service client ?

30 January 2012 By 1 Comment

Résumé : maintenant qu’il existe pléthore d’outils pour mesurer l’influence en ligne (ou ce qu’on imagine qu’elle est), les entreprises se voient dotées d’un outil de premier ordre pour cibler leurs messages et leurs opérations de communication. A condition, déjà, de ne pas se fourvoyer sur la notion d’influence. Par contre on sent émerger une tendance qui pourrait s’avérer dangereuse si elle se confirmait sur le long terme : utiliser un outil adapté aux opérations ponctuelles pour déterminer de manière systématique le niveau de service ou les avantages à accorder à un client. Avec deux risques majeurs : abaisser le niveau de service standard et perdre le lien avec le “vrai” client fidèle qui va remarquer que sa fidélité et sa contribution financière réelle sont moins valorisées que le nombre de followers twitters d’autres.

 

Maintenant que tout le monde peut exister sur internet, le réseau devient un formidable instrument pour mesurer l’influence de chacun. Un concept qui a été très bien vendu à l’internaute lambda ainsi qu’aux entreprises. Les premiers doivent devenir influents pour exister, les secondes doivent savoir qui est influent dans leur écosystème. Et devinez quoi ? Cela tombe bien car agences et éditeurs de solutions ont tous dans leurs cartons “la” solution qui permettra de mesurer l’influence de manière objective et incontestable, permettant aux uns d’obtenir une sorte de label de reconnaissance et aux autres de cibler leurs efforts sur ceux qui le méritent (comprenez : traiter mieux et prioritairement les “influents”).

Une approche qui risque fort d’écarter les entreprises de l’essentiel et les mener dans le mur.

Commençons par parler d’influence. Cela fait des années qu’on entendu parler des “influents” du web sans qu’une définition objective n’ait émergé. Difficile d’agir quand on ne sait de quoi on parle. Avantage : chacun peut y aller de sa propre définition ce qui garantit la nature différenciante du service proposé à tous les coups. L’influence est elle due à la dimension de l’audience ? Tout le monde reconnait que non…mais d’un autre côté comment ne pas se laisser tenter par cette voie facile. D’un autre coté être écouté c’est bien..mais n’est-ce pas la capacité à influencer les actes et décisions qui comptent ? Il y a un fossé entre les deux tout de même. L’influence comporte donc une forte composante liée à la crédibilité. Effectivement. Mais comment le mesurer ? Et puis on peut se demander si l’influence n’est pas contextuelle : on ne peut être crédible sur tout. On est donc influent sur un sujet et pas sur un autre.

Quelques exemples :

Nadine a des dizaines de milliers de followers sur Twitter. Influente ? Oui pour certains, non pour d’autres qui diront qu’elle est surtout suivie de manière “négative” en raison de ses bourdes et qu’on épie surtout ses faux pas.

Robert a 200 followers. Influent ? Ah non. Mais c’est un specialiste de l’élevage de grenouilles en milieu urbain pollué sous climat polaire. Il est extrêmement influent sur sa “niche”. Mais seulement lorsqu’il parle de grenouilles.

Kevin a des milliers de followers et est très influent sur le marketing digital. A juste titre car il est reconnu par ses pairs et ses clients comme un expert de calibre international. Mais lorsqu’il parle, par exemple, de cuisine, connaissant ses goûts en la matière personne ne lui accorde de crédit. Dommage pour restaurant 3 étoiles qui l’a nourri tout le week end pour avoir l’honneur d’une mention de sa part.

Bon, on peut prendre tous les critères que l’on veut, on peut même admettre qu’on puisse être positivement influent même avec une popularité négative (si les gens vous suivent pour vous railler au moins ils vous écoutent), une chose est sure : la définition de l’influence est vague et subjective.

Il n’empêche que vu qu’il y a pléthore de services offrant de mesurer l’influence, les entreprises se demandent nécessairement ce qu’elles peuvent en faire.

Qu’avons nous vu ces derniers temps ? Des événements auxquels la participation n’était plus soumise à une invitation en bonne et due forme mais à la possession d’un certain score “Klout” (Klout étant un de ces outils d’évaluation de l’influence). Des entreprises qui prennent également de tels scores en compte pour prioriser leur service client et, pourquoi pas, en faire “un peu plus” pour certains. Des hôtels se servant de ces mêmes algorithmes pour surclasser un client.

Après tout, quoi de mal ? Que peut on reprocher à une entreprise qui accorde une attention particulière à ses clients dont l’avis est écouté, dont la voix porte davantage que les autres ? Pas grand chose en fait si on s’attache à la seule dimension “communication”. Mais du coté “service client” elles s’aventurent sur une pente qui, faute de prendre certaines précautions, peut s’avérer pour le moins glissante. [Read more...]

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Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment  où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

 

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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Faut il avoir une stratégie de marque sur le web social ?

9 January 2012 By 2 Comments

Résumé : la présence des marques sur internet est une préoccupation majeure des entreprises sur le web social. Mais entre se penser et penser son action comme une marque ou comme une organisation implique, au delà des mots, des différences majeures. La marque est l’expression d’une identité, l’organisation s’inscrit dans une logique d’action au service du client. Les deux doivent aller de paire mais, malheureusement, le canal social est souvent la propriété exclusive des responsables d’une des deux approches, au détriment de l’autre. Le client, s’il apprécie le paraitre, valorise surtout l’exécution de la promesse comme le montrent de récentes études. Il est temps que les logiques de marque cessent d’envahir le web au profit des logiques d’organisation.

Il ne se passe pas un lancement de plateforme, outil ou service nouveau en ligne sans que n’arrive la grande question : comment les marques vont elles pouvoir y exister. A titre personnel, en tant qu’internaute, c’est une chose qui m’exaspère au plus haut point. Je n’ai aucune envie de cotoyer une marque ou d’être “amie” avec elle (surtout que la plupart du temps elles pervertissent cette possibilité de déclarer son intérêt en ligne). Mais vous allez me dire dire que j’interagis avec des marques en ligne et que, parfois, j’apprécie. En fait j’apprécie d’autant plus que cette interaction me permet de satisfaire un besoin. Et, pour le peu que je puisse constater, la satisfaction de ce besoin est d’autant plus fréquente que l’entité en face de moi agit comme une organisation et périphériquement comme une marque et non principalement comme une marque. Et vu les études que je cite dans cet ancien billet, je ne suis pas le seul à n’avoir rien à faire des marques mais à vouloir parler à une organisation.

Quelle est la différence entre une marque et une organisation ? Et quelles sont les significations profondes de la différence entre une approche orientée marque et une approche orientée organisation ?

Une marque est une affaire d’identité. “Voilà qui/ce que je suis, ce que j’incarne, mon image”. C’est indispensable aujourd’hui quand on voit à quel point le “online” occupe une place sans cesse plus importante dans nos vies. Il faut se faire connaitre, se laisser connaitre, passer un message qui est d’autant mieux délivré qu’il passe par de la conversation et non plus seulement par de la déclaration. Avoir une stratégie de marque en ligne est donc stratégique. Mais pas suffisant. Le billet que je mentionne plus haut montre clairement que les internautes, contrairement aux idées reçues, ne font que peu de cas des “conversations sociales” avec les marques ou de l’appartenance à une communauté de marque. Ils veulent que la relation leur procure un “output” très opérationnel et concrêt.

Concrètement, prenons l’exemple d’une marque de vêtements. Elle peut se doter d’une égérie qui véhicule sa marque et ses valeurs et peut donner envie d’acheter leurs produits. Mais si le produit est de mauvaise qualité ou que je dois amener mon costume au pressing je ne pense pas que m’adresser à l’égérie m’aide beaucoup…non pas qu’elle ne veuille pas m’aider mais ça n’est simplement pas son travail, sa mission.

Exemple plus proche. Tout le monde sait à quel point j’apprécie une compagnie comme KLM. D’accord, parce que sa stratégie de marque est spécialement réussie. Mais si, à un moment donné, j’ai été sensible à leur stratégie de marque c’est uniquement parce que leur stratégie d’organisation m’a convaincu, m’a apporté (au début à ma grande surprise) ce que j’attendais. Ce qui m’a amené à les apprécier et les regarder davantage. Sans qualité dans l’exécution la stratégie de marque a peu ou pas de valeur et peut même être contreproductive. [Read more...]

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Votre entreprise est elle douée pour le multiplexage ?

6 September 2011 By Leave a Comment

Résumé : on se pose souvent la question de qui doit piloter, dans l’entreprise, un projet médias sociaux interne ou externe. L’expérience montre que lorsque le projet échoit à une fonction “centrale” de l’entreprise, celle-ci a du mal d’aller au delà de son propre périmètre de besoin (à son grand regret le plus souvent) ce qui entraine soit une utilisation limitée du dispositif soit l’émergence de dispositifs concurrents. Au final tout cela s’avère couteux et contre-productif. De nouvelles approches sont nécessaires, qui relèvent autant de la méthodologie que de l’attitude : le “propriétaire” de la plateforme doit apprendre à la partager avec les autres, les associer à la définition du besoin,  et lâcher prise sur la manière dont chacun se l’appropriera pour ses besoins propres.

 

Ce billet fait écho à de nombreuses discussions qui ont suivi des choses que j’ai pu écrire sur l’utilisation de plateformes “sociales” ou communautaires tant au niveau de la communication externe et de la relation client que sur des intranets.

De tels projets sont sous la responsabilité d’une entité qui les pilote. Raison pour laquelle se pose souvent la question de savoir quelle entité choisir. Qui doit être en charge. Le vocabulaire anglo-saxon est d’ailleurs explicite sur le sujet car on parle d”owner”, de propriétaire. C’est justement là que se pose une question essentielle.

Lorsqu’on est propriétaire de quelque chose on l’utilise pour soi. Et ce pour différentes raisons. Notamment parce qu’on ne connait les besoins des autres, que certaines utilisations sont contre-culturelles par rapport à l’ADN d’une fonction donnée, ou tout simplement parce que pour des raisons de politique interne, d’enjeux de pouvoir etc… on garde ses réalisations pour soi-même.

Conséquence : une dircom qui pilote un projet de réseau social interne a du mal d’en maitriser la partie collaborative. Parfois parce qu’elle ne veut pas, parfois tout simplement parce que c’est hors de son domaine de compétence pour des raisons évidentes. Remplacez Dircom par DRH, DSI, direction de l’innovation ou business unit, le résultat est le même. Et il ne sert à rien de blâmer les personnes en question, car très souvent c’est l’absence de moyens et l’incohérence par rapport à leur mission originale qui est la cause du problème et non pas la mauvaise volonté. D’ailleurs ils avouent souvent qu’ils “aimeraient bien mais ne savent pas”.

Quel que soit son propriétaire, un réseau social interne sert à la communication, à la collaboration, à l’innovation, à la détection voire au management des talents, vient en support de l’exécution de certains process. Si chaque besoin s’appuie sur un outil et une initiative différente il y a de fortes chance qu’on ne réponde finalement à rien.

Idem pour les dispositifs orientés client. Marketing, communication, innovation, “customer care” etc… sont légitimes à utiliser le dispositif, peu importe l’entité qui en est propriétaire.

C’est une des raisons qui fait que se multiplient des initiatives concurrentes qui au final sont source d’improductivité et gâchent un grand nombre de ressources, celles destinées à leur pilotage, à leur mise en place et, ce qui n’est pas la moindre des choses, l’attention des collaborateurs.

Comme me le faisait remarquer un de mes lecteurs, ça ne sont que des canaux, des canaux qui peuvent convoyer toute sorte de signaux, de flux. J’utilise en général la métaphore du tuyau. On peut être “propriétaire” du tuyau, il n’empêche qu’il peut être utilisé pour convoyer diverses choses, pour différents besoins, à l’initiative et à destination de personnes tierces.

L’entreprise va devoir apprendre la culture du multiplexage. Car c’est bien de culture qu’il s’agit.

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La transformation du mécontent ou du badau en fan. Coup de génie ou arnaque ?

14 March 2011 By 9 Comments

Résumé : qu’est ce qu’un fan sur Facebook ? Quelqu’un qui aime un produit ou une marque bien sur ! En est on sur ? Quand pour avoir le moyen d’utiliser ce canal pour se renseigner voire obtenir la solution à un problème il faut devenir fan pour accéder à la page le système est biaisé. Reste à savoir ce qu’on pense d’un système qui transforme, malgré eux, badaux et clients mécontents en fans dans un système qui relève quasiment de la publicité mensongère.

 

Quelle entreprise n’essaie pas de recruter un maximum de fans sur sa page Facebook ? On ne sait pas trop bien calculer la valeur économique d’un fan (par contre le coût d’acquisition si…) mais il faut en avoir. Certains achèteront davantage, d’autres serviront de relai au message… le fan peut avoir de nombreux rôles ce qui rend difficile de dire ce qu’il rapporte. Par contre, ceci mis à part, il a une valeur intrinsèque pour une entreprise : si, entre deux entreprises en concurrence frontale, il y a un gros écart en termes de fans il y a surement des conclusions à en tirer.

J’ai déjà longuement discuté de la relativité de la notion de “membre d’une communauté“. Il en va de même avec les fans…et j’aurai tendance à dire ce c’est encore pire.

Qu’est ce qui peut me pousser à aller sur la page d’une marque par rapport à laquelle je suis “neutre” ? Avoir des informations, peut être me renseigner pour, peut être, acheter un de leurs produits, les connaitre mieux avant d’envoyer mon CV…

Dans certains cas extrêmes, je peux avoir envie (ou plutôt besoin) d’aller retrouver la marque sur sa page fan parce que je ne suis pas content du tout de leur produit/service et que j’aimerais une réponse de leur part. Pourquoi pas, vu qu’ils disent faire du service client sur Facebook.

Mais très souvent il est impossible de pouvoir lire ou écrire quoi que ce soit sans être fan. Rien de grave, juste un bouton à cliquer. Mais la mécanique derrière relève de l’escroquerie : “tu veux te plaindre, tu veux des informations, dis d’abord au monde que tu es fan et ensuite seulement on se parle”. Comme si avant d’aller au guichet SAV dans un magasin on nous demandait de sortir dans la rue en criant “j’adore [nom du produit qui ne fonctionne pas].”

Reconnaissons que parfois c’est juste une impression…si certaines marques réservent l’accès à certains onglets aux fans, parfois il suffit d’un clic pour contourner la belle animation de la page d’accueil de la page fan…mais vu que madame Michu ne connait rien à ces subtilités elle croit que le seul moyen de se débarrasser de la welcome page pour voir le contenu est de cliquer sur like !

Alors bien sur on peut “dé-faner” après…mais qui va penser à le faire. En attendant combien de “neutres” et de “mécontents” auront du proclamer leur “fanitude” pour avoir accès au plus basique des services ? J’ai un peu l’impression de tromper mon réseau lorsque je deviens fan juste par curiosité ou pour me plaindre. Moi je sais pourquoi j’ai cliqué…mais pas eux. A la limite, à son propre niveau personnel, on ne prend pas conscience de l’effet de démultiplication auquel on participe en se disant “c’est juste un petit “like”, c’est pas grave”.

Arnaque ? Escroquerie ? Si on pense que le fait de devenir fan alors que je suis soit en quête d’informations soit carrément mécontent et qu’en le faisant je laisse penser à mes contacts que j’aime vraiment la marque en question…on peut franchement se poser la question.

D’accord je pinaille. Mais oui ça n’est qu’une question de wording, voire d’éthique. Mais qui se préoccupe de ça de nos jours ?

 

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Empowered : le manifeste du marketing (voire de l’économie) de service

1 September 2010 By 7 Comments

Je viens de finir la lecture d’Empowered de Josh Bernoff et Ted Schadler qui est en quelque sorte la suite de Groundswell qui avait connu un succès remarquable en son temps. Pour être honnête j’avais été relativement déçu par Groundswell. D’accord il s’agissait d’une photographie lucide de l’internet d’aujourd’hui, une photographie qui, soit dit en passant, devrait encore être regardée par de nombreux décideurs tant le décalage entre les usages du web et la compréhension qu’en ont un grand nombre de décideurs reste impressionnant. Mais au delà j’avais été déçu par les conclusions : bien sur il faut y aller, bien sur il y a des méthodes pour y arriver…mais ensuite ? Rien ne sert d’aller copiner avec l’internaute si c’est pour ne rien en sortir de valorisable, tant pour lui que pour l’entreprise.

Et bien c’est justement la dimension nouvelle apportée par “Empowered” : on sort de la sympathique discussion sur le web pour rentrer dans le dur : le réalignement nécessaire de l’entreprise sur la satisfaction du besoin client. Le postulat de départ est simple mais indiscutable : devant un client qui peut agir, prendre la parole, suggérer, comparer et impacter, le cas échéant, la réputation de l’entreprise, il faut des employés capables de se battre avec les mêmes armes. Comprenez : utiliser ses outils, le rencontrer sur son terrain et prendre les initiatives qu’il convient pour le satisfaire. De plus en plus le client trouvera la réponse à son besoin dans une initiative individualisée et faite sur mesure d’un collaborateur plutôt que dans la réponse généraliste et standardisée d’une entreprise qui essaie d’avoir réponse à tout sans avoir à trouver une réponse pour chacun.

Encore faut il pour cela que le collaborateur en question ait envie de le faire, et que l’entreprise non seulement ne lui mettre pas les bâtons dans les roues mais, au contraire, le mette dans les meilleures dispositions pour y parvenir. Et là on commence à aborder des logiques de management et de gouvernance informatique, de manière lucide et pragmatique. Bien sur certaines suggestions vont mettre mal à l’aise quelques organisations ancrées dans leurs vieilles certitudes mais elles sont faites avec lucidité et sont argumentées. Il n’est pas question d’abandonner tout contrôle et laisser faire n’importe quoi mais de faciliter dans un cadre sécurisé, tant au niveau légal qu’au niveau de la sécurité informatique. D’ailleurs, et c’est un bémol salutaire apporté à une forme de pensée dominante on reconnait que le collaborateur qui agit ainsi puisse être un danger pour lui et l’entreprise et qu’il convient de gérer un certain nombre de risques. C’est le premier grand apport de ce livre : pour une fois on ne traite pas le marketing comme une bulle isolée mais on remonte plus haut à l’intérieur de l’organisation pour aligner toute la chaine. Et le livre regorge d’exemples, de conseils, de bonnes pratiques et de moyens de s’auto-évaluer et se comparer aux leaders de son secteur.

Second apport, qui découle du premier, la notion de service. Le marketing devient du service. Comprenez, plutôt que dire “ils sont beaux mes produits” on dit “que puis-je faire pour vous”. Bien sur cela s’applique aux clients acquis pour qu’ils le restent et prêchent la bonne parole, mais cela a également valeur d’exemplarité pour ceux qui se demandent s’ils vont le devenir. Tiens d’ailleurs certains l’avaient déjà compris et d’autres pas. Et si je reprend mon autre cas fictif, Airsocial serait une compagnie qui “empower” ses salariés au contraire d’AirShy. Après le débat reste d’ouvert de savoir si le service se substitue au marketing ou si le marketing apprend le service.

Suffisamment de raisons pour se procurer un ouvrage qui pour une fois aborde la relation client autrement que sous l’angle du brassage de vent bon enfant en vase clos.

Maintenant cela nous amène à réfléchir sur pas mal de choses. Le postulat est qu’il existe dans l’entreprise des HERO (Highly Empowered and Ressourceful Operatives), ou plutôt des personnes qui ont la volonté de le devenir et qu’il faut aider dans cette démarche, pas sur celui que tout le monde est potentiellement un HERO, ce qui est une vision réaliste. Il envisage donc une relation entre le client et le HERO, lequel HERO doit être soutenu par le management, l’IT etc… Mais il est évident que le HERO peut avoir besoin de ses collègues qui eux ne sont pas HERO…ils veulent juste faire leur travail comme on leur a dit de le faire, sans prendre de risque et sans en faire plus. Que faire dans ce cas ? La conclusion non écrite de Empowered est que le service ne concerne pas que le client, mais chacun a vocation a devenir un client interne, aidé par des collègues “empoweré” et qu’au final, la notion de collaboration même à l’intérieur de l’entreprise risque d’être remplacée par celle de service.

Il y a quelques temps John Chambers parlait (entre autres) de “everything as a service”. Nous y voilà et “Empowered” pose, indirectement, la première brique de la notion d’économie du service. Pas comme on la comprend depuis 30 ans, mais comme elle devrait être.

Procurez vous sur le microsite dédié : http://www.forrester.com/empowered

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Medias sociaux : acquérir le client…et après ?

23 August 2010 By 8 Comments

Résumé : il est clair que l’utilisation des médias sociaux entre les collaborateurs et entre entreprises et clients ne sont pas des disciplines cloisonnées mais complémentaires. Si le monde de l’entreprise “interne” tend à s’aventurer de plus en plus vers l’externe, le monde du marketing peine à faire le chemin inverse. La communication devenant du service il est aujourd’hui essentiel de ne pas séparer les initiatives à destination des clients d’une redéfinition des flux, des rôles et d’un alignement de l’organisation sur les besoins du collaborateur qui fait face au client. Le marketing “social” et “communautaire” ne prouvera sa valeur qu’en substituant le “pull” au “push” non seulement dans l’intéraction avec le client mais aussi dans le fonctionnement interne de l’organisation.

Même si la dimension externe/marketing/communication n’a jamais été mon domaine de prédilection, il est évident qu’il est difficile aujourd’hui de dissocier l’évolution du travail dans l’entreprise de ce qui se passe hors de ses murs. Tout d’abord parce qu’aucune entreprise ne crée de la richesse seule et qu’un haut niveau de performance interne est inutile dès lors qu’on est incapable de travailler avec la même efficacité avec ses partenaires et clients (théorie du facteur limitant ou du goulot comme vous préférez), ensuite parce que si on passe d’un mode de fonctionnement descendant en flux poussés à un mode en flux tirés, pousser la logique jusqu’au bout amène nécessairement à s’intéresser au client.

Il est donc loin le temps où le 2.0 se déclinait en marketing d’un coté et en collaboration de l’autre, avec une paroi étanche entre les deux. D’ailleurs le concept d’entreprise 2.0 a évolué avec le temps et tout le monde trouve logique d’y inclure toutes les parties prenantes (partenaires, clients…) et la montée en puissance d’une notion telle que social crm en est la preuve. Mais si l’entreprise 2.0 “descend” et s’aventure hors de ses murs et des préoccupations purement internes, le marketing, lui semble peiner à suivre le chemin inverse.

Gregory Pouy dans un récent billet sur l’échec des projets médias sociaux, nous explique pourquoi une récente étude donne des chiffres alarmants  :

- Il n’y a pas de stratégie généralement (à 81%) et les marketers ne comprennent pas vraiment la valeur de ces échanges ni même comment cela fonctionne…
- Par conséquent, les entreprises vont investir plus sur les technologies que sur l’humain et le relationnel

Why Social Media Projects Fail?! – A European Perspective
View more presentations from BSI.

Permettez moi d’aller un peu plus loin et de synthétiser la chose en une phrase : lorsque les communiquants utilisent ces outils pour communiquer mieux et différemment il y a deux possibilités :

- soit ils (ou leur entreprise) ne comprend pas leur spécificité et cela ne fonctionne pas.

- soit les communicants comprennent la spécificité de ces médias et…ils ne peuvent créer que de la déception. [Read more...]

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Le community management est un “processus in processum” !

17 May 2010 By 9 Comments

Si le concept de community management se cherche encore, on commence véritablement à voir émerger des réflexions solides et pleines de sens sur le sujet. Il y a quelque temps mon attention a été attirée par un numéro du “Buzzomètre” consacré au sujet, animé et publié par Emery Doligé. Lors du visionnage de la vidéo il y a une phrase qui a attiré mon attention, le genre de phrases qui vous fait penser “mais oui…lui/elle a tout compris” ! Et la phrase en question était “le community management est un processus” (que l’on doit en passant à Sandrine Plasseraud de We Are Social)

Je vais peut être m’éloigner quelque peu de la vision de départ des participants à ce plateau mais j’aimerai aller plus loin dans cette réflexion a mon avis pleine de sens. Et, une fois n’est pas coutume, je vais avant tout parler de pratiques à l’attention de l’extérieur de l’entreprise, même si, comme on le verra, elles n’ont guère de valeur sans lien avec l’interne.

Le community management est un processus

Désolé pour les nostalgiques du coté “freestyle” et “fête au village” mais le community management, a fortiori lorsqu’il s’exerce vers l’extérieur de l’entreprise, est non seulement un processus mais un processus qui doit être très encadré. Quel que soit le niveau de seniorité et d’autonomie de la personne en charge de la chose (et surtout lorsque les deux sont faibles) il s’agit de  :

• définir les objectifs de cette activité

• définir le périmètre d’intervention, sujets à traiter et à ne pas traiter, sujets sur lesquels répondre ou ne pas répondre.

• définir le processus de traitement de l’intervention : quelle information “pousser”, quelle information “remonter”, et quoi en faire, quel suivi, quel reporting, quelles actions ?

• le niveau d’autonomie : jusqu’ou le community manager peut il aller, peut il prendre l’initiative, jusqu’où peut il engager l’entreprise (car sa parole engage l’entreprise).

• l’organisation de la subsidiarité : lorsqu’on est hors du périmètre d’autonomie, à qui référer, à qui demander une réponse.

• le support au community manager : dans le cas pré-cité, s’assurer que la personne qui sera solicitée comprenne que sa réponse n’est pas facultative et qu’elle doit se faire dans des délais compatibles avec les attentes du public, du client…

• définir le “style online” : quel ton adopter ? quelle proximité avec les internautes ?

Cela peut paraitre quelque peu contraignant mais c’est à ce seul prix que le community manager sera à l’aise et n’aura pas peur de mal faire, que l’entreprise sera à l’aise avec son community manager et n’aura pas peur qu’il commette des erreurs, que le community manager saura qu’il sera suivi et aidé dans ses actions. Une bête histoire de confiance réciproque en somme : l’encadrement est le meilleur moyen d’avancer en attendant que la confiance se crée et se gagne pour peu qu’il soit intelligent.

Mais voilà ça n’est pas tout. Dans les lignes qui précèdent on comprend facilement que le community manager n’est pas une protubérance isolée de l’entreprise sur le web mais il son action s’inscrit dans le cadre de sphères déjà connues et délimitées. Si le community management est un processus en soi, il s’inscrit donc dans d’autres processus, qui sont, eux, beaucoup plus traditionnels. [Read more...]

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Freemium et logiciel d’entreprise : sachez frustrer la bonne personne

26 February 2010 By 1 Comment

Le modèle dit “freemium” que l’on connait bien sur le web tend désormais à toucher de plus en plus le logiciel d’entreprise. De quoi s’agit il ? De donner un produit gratuitement avec des fonctionalités de bases, suffisantes pour une utilisation minimale, tout en ayant une version premium, plus riche, payante sur laquelle on espère faire basculer le plus grand nombre d’utilisateurs.

Le secret de la transformation : donner envie à l’utilisateur, lui faire ressentir qu’il pourrait faire encore plus, encore mieux, en sortant sa carte de crédit. Il s’agit d’ailleurs plus d’un modèle marketing que d’un modèle économique, qui repose sur la frustration. Comme le dit un excellent ami à moi, expert dans le domaine, cela revient à “laisser dépasser un bout de la culotte pour donner à l’autre des idées qu’il n’avait pas forcément au départ”.

Ce modèle, disai-je, tend à arriver dans le monde du logiciel d’entreprise avec la même logique : permettre de démarrer gratuitement avec des usages simples en pariant que, découvrant l’immensité du champ des possibles, l’entreprise va passer sur une version payante permettant d’accueillir plus d’utilisateurs, d’utiliser de nouvelles fonctionnalités dont l’intérêt n’émerge qu’avec le temps etc…

Retranscrire un modèle c’est bien…mais reste à savoir le traduire.

Un réflexe facile est d’appliquer le modèle stricto sensu ce qui revient à frustrer l’utilisateur qui va en vouloir plus etc… Mais une différence fondamentale existe : lorsque je suis sur LinkedIn ou Viadeo, que je veux aller plus loin avec un produit, que je veux bénéficier de fonctionnalités rendant l’utilisation plus simple, plus efficace, je pèse le pour et le contre et si le prix demandé me semble justifié au regard du bénéfice que je vais en tirer, je sors ma carte bancaire et je paie. Mais dans l’entreprise ?

Laisser à chaque utilisateur la possibilité de s’”upgrader” lui-même ? Impensable et pas sérieux. Non seulement je ne vois pas un collaborateur payer pour ce qui est au final quelque chose qui relève de l’entreprise, mais, de plus, je ne pense pas que l’entreprise tolère de des disparités existent dans les fonctionnalités disponibles qui soient dues au bon vouloir des collaborateurs et non au sien selon la tradition qu’il faille que chaque niveau hiérarchique ait un peu plus de droits que le niveau du dessous.

Se dire que les utilisateurs vont demander à l’entreprise de sauter le pas ? Mauvaise idée car on va repousser la frustration du collaborateur vers l’administrateur, le premier ne sachant pas qui est responsable de la limitation, entre l’entreprise et l’éditeur. Et d’ailleurs ça n’est pas son problème. De plus, même assailli de demandes, ce n’est pas dit que le responsable de l’outil puisse y changer quelque chose car ça n’est pas toujours lui qui a le pouvoir financier. Et je le vois mal aller expliquer “on utilise un produit gratuit et on ne veut pas sortir 10 euros par utilisateurs pour une version payante”.

Conclusion : la logique de la frustration fonctionne lorsqu’elle touche la personne qui a le pouvoir de décider et d’engager un budget ou, au pire, quelqu’un qui lui reporte directement et peut la décider avec des arguments fonctionnels tangibles.

Et si on décide de frustrer un décideur, encore faut il que les limitations soit appropriées. On pensera davantage scalabilité, nombre de licences, possibilité de s’interconnecter avec les outils existants que sur des choses qui facilitent la vie de l’utilisateur mais dont ces personnes ne voient pas l’intérêt car leur utilisation de l’outil est différente. A l’inverse, frustrer l’utilisateur en lui montrant tout ce qu’il pourrait faire mais lui est impossible aujourd’hui est inutile voire contre-productif. Il faudrait même qu’il ne soit même pas conscient de ces limites. Ce dernier risque fort de mettre l’outil en quarantaine et tout le monde sera perdant sur tous les plans.

Lorsqu’on applique le modèle freemium à du logiciel d’entreprise il importe donc de se demander qui on désire frustrer et d’en déduire les limitations à apporter quant à l’offre payante et surtout ne pas retranscrire le modèle qui vise à pénaliser l’utilisateur final qui n’a pas le pouvoir de s’engager dans une logique payante.

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blueKiwi ou le bon usage des conversations

19 February 2010 By 10 Comments

blueKiwiJ’ai profité de la dernière “Virtual Enterprise 2.0 conference” pour faire un tour des stands (virtuels) des exposants afin de voir les nouveautés que 2010 allait nous réserver. Mes pas ont naturellement fini par me mener sur le stand blueKiwi afin de voir ce que notre leader européen avait dans ses cartons.

[Disclaimer à toutes fins utiles] : J’ai rejoint blueKiwi dès la création de l’entreprise (voire avant) pour en partir en décembre dernier pour rejoindre Nextmodernity et n’ai absolument aucun intérêt dans l’affaire.

Etant traditionnellement hermétique aux discours commerciaux, j’ai rapidement quitté le tchat du stand pour passer en conversation privée sur skype avec Carlos Diaz, le CEO (oui…être un ancien de la maison ça aide…). L’occasion de faire le point sur les nouveautés, lui donner mon avis et essayer de lui tirer les vers du nez sur ce qu’il n’a pas encore annoncé.

• Nouveau positionnement

Vous vous souvenez de mon dernier billet sur le potentiel et les limites des conversations en entreprise. Et bien Carlos a  intégré cette distinction quasi intuitivement et décidé d’aligner la stratégie sur l’ADN du produit : les conversations et la dimension communautaire.

Si je devais qualifier le “blueKiwi nouveau” je dirais qu’il s’agit d’un “espace d’engagement et de sourcing”. Il adresse potentiellement en interne le besoin de capitaliser sur le petit plus que les collaborateurs peuvent apporter en plus de ce qui leur est strictement assigné dans le cadre de leur mission mais, surtout, le besoin de rassembler tout un écosystème qui englobe les clients que ce soit en mode B2B mais, surtout, en B2C. Un espace qui n’est donc pas dédié aux activités d’exécution mais à la conversation qui permet de faire émerger les produits et business models de demain tout en renforçant le lien entre l’entreprise et son écosystème dans la perspective d’une relation créatrice de valeur à long terme.

Cette distinction va plus loin que jouer sur les mots. Pour moi le “2.0″ généraliste en entreprise n’existe pas, chaque besoin, chaque métier peut nécessiter une approche spécifique en termes d’outils, de méthodologie, de manière de mettre à profit le potentiel des utilisateurs. Pour ce faire un positionnement clair est indispensable.

Il importe donc de valider comment le discours se traduit dans les faits.

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