Medias Sociaux | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Facebook, le nouveau call center ? Le cas d’Air France KLM Suisse

8 November 2010 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Résumé : Facebook est traditionnellement considéré comme un outil au service du marketing ou de la communication d’entreprise. On se rend de plus en plus compte qu’il s’agit davantage d’un outil de gestion de la relation client ce qui n’est pas sans influence vers la conception du dispositif de community management et le rôle du community manager qui devient le pivot d’un dispositif de service et de networking interne à l’entreprise en même point qu’il devient la porte d’entrée unique du client dans l’entreprise. Facebook devient un immense call-center et le community manager troque sa tenue d’animateur pour celle de solveur de problèmes et de connecteur comme le prouve le dispositif mis en place chez Air France KLM Suisse.

Je suis récemment tombé sur une longue mais intéressante vidéo où Alain Pezzoni d’Air France KLM Suisse évoquait la stratégie média sociaux qu’il avait mise en place. Un cas très intéressant que je vous recommande bien sur de regarder et dont je retiens un certain nombre de choses qui pourraient s’appliquer à de nombreuses entreprises.

1°) Favoriser les initiatives locales

Il est bien question d’Air France Suisse et non d’Air France au niveau global et c’est une première donnée capitale.Dans une entreprise multinationale les facteurs linguistiques, culturels, font que, tant au niveau des caractéristiques du client que de celles de l’entreprise, avoir une stratégie commune et uniforme au niveau du groupe est très compliqué. Suivant les pays ce qu’on peut faire et la manière dont on peu le faire peut être radicalement différente et construire sa stratégie peut être très difficile voire prendre énormément de temps. S’agissant de quelque chose qu’il faut créer de toute pièce, autant avoir des initiatives locales dont on apprend et dont on voit ce qui est généralisable ou non, ce qui restera une spécificité locale ou non.

S’agissant d’Air France KLM en Suisse on apprend d’abord que s’agissant de 2 marques et 3 langues ça ne sont pas moins de six “communautés” à adresser, chose qui nécessite un fort ancrage local du projet. Ce qui ne veut pas dire pour autant que parce qu’on est “local”, on se refuse de discuter avec les clients étrangers et répondre à leurs questions. Comme j’ai pu le voir lors d’une récente intervention auprès des CCIj dès lors qu’on rentre dans une logique de service il faut également repenser à terme la notion de territorialité car le client qui pose une question sur le web attend avant tout une réponse, peu importe de qui.

L’intérêt de penser local est également de choisir les bons outils. En Suisse on apprend que Facebook est dominant alors que Twitter marche très bien au Royaume-Uni voire en France.

2°) Communiquer c’est faire du service

S’il faut au départ alimenter les pages en contenus pour “alimenter” les fans et avoir leur attention, on passe rapidement dans une logique totalement inverse où on répond aux questions des clients. Comme j’avais pu l’expliquer par ailleurs, la “scalabilité” du modèle permet, comme le dit Alain Pezzoni, de gérer du débordement de call-center. Le canal social, dès lors, qu’il soit ou non la propriété de la communication devient un canal partagé par des processus (service client, qualité etc..) qui ne lui appartiennent pas mais qu’elle facilite. Ce qui demande de s’y préparer. Le community manager n’est que le ”front” d’un dispositif et il doit impérativement travailler avec d’autres fonctions de l’entreprise pour les solliciter. Il doit donc être légitime par rapport à eux. Et ça n’est pas un job de stagiaire, plutôt, ici, un senior qui connait bien l’entreprise. Selon Alain Pezzoni il est essentiel qu’il sache à qui poser les bonnes questions, qu’il ait son propre réseau en interne.

C’est un constat récurrent. Beaucoup d’entreprises que je vois être performantes sur leur community management externe se confrontées à un moment à une problématique d’identification des expertises internes. C’est ce qui fait que très souvent le facteur limitant du réseautage externe , lorsqu’on atteint une taille critique et qu’on adresse un certain niveau de complexité, c’est l’absence de réseautage interne.

3°) La valeur de la transparence

Avoir un excellent niveau de gestion de la relation client est essentiel pour toute entreprise. Par contre lorsqu’on utilise ces canaux, on travaille “en public” ce qui rend les choses visibles. Etre exemplaire sur Twitter ou Facebook s’est s’offrir une campagne marketing en même temps qu’on résout les problématiques des clients.

4°) Le community manager n’est pas là pour appâter les fans

Comme le note un des participants au débat : le rôle du community manager n’est pas de faire croitre l’audience mais d’améliorer la qualité de la relation client. J’ai en souvenir un ami a qui on avait demandé d’atteindre un nombre donné de followers sur twitter (nombre savamment calculé par rapport au potentiel quantitatif de l’entreprise donné…). Il a refusé et a eu raison. Si on doit, a mon avis, mesurer un community manager c’est par rapport aux indicateurs des processus qu’ils facilite (qualité, service, innovation…), par rapport à l’évolution mesurée de l’image de la marque mais pas par rapport au nombre de followers ou fans. A la limite le nombre est la conséquence d’un bon travail, pas l’inverse.

D’ailleurs c’est intéressant de voir comment, finalement, cette entrevue qui porte sur la e-acquisition a tourné vers la gestion de la relation client. [Read more...]

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La E-reputation des entreprises n’est que la partie émergée d’un gros iceberg

28 October 2010 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Résumé : l’entreprise craint, et parfois à juste titre, l’impact des écrits de leurs collaborateurs sur internet sur leur réputation. Mais cette crainte est parfois tellement disproportionnée qu’on en arrive à des situations ubuesques. De nouveaux équilibres sont sans doute à trouver dans ce domaine mais ça n’est pas tout. L’image de l’entreprise, son comportement, son éthique, impactent également la fierté du collaborateur, sa motivation, son engagement…et sa propension à nuire à son employeur. Pire encore : au delà même de la partie visible que constitue l’image et la réputation de chacun, ces mêmes causes impactent des mécanismes plus profond qui jouent directement sur la qualité, la durabilité du développement et de la performance.

Les entreprises sont légion à se méfier de l’impact des actions de leurs salariés sur leur réputation. Un commentaire désobligeant quelque part sur le net et c’est tout un mécanisme de protection et d’auto défense qui se met en branle. Vous me direz que depuis que le monde est monde les salariés disent ce qu’ils pensent de leur entreprise devant leurs amis…c’est vrai. Maintenant ils peuvent le dire à plus de monde à la fois…et ça reste. Donc c’est encore pire, vu de l’entreprise.

Il y a des cas où, reconnaissons le, le salarié dépasse les bornes…et ce que la loi et son contrat de travail lui permettent. Après on peut disserter sur le droit à la vie privée mais il y a des choses qui ne se disent pas. Point. Pas parce que l’entreprise est “chatouilleuse” mais parce que c’est de la simple obligation de loyauté et que la loi le prévoit. C’est aussi simple que ça et s’applique de ce qu’on peut dire sur internet comme de ce qu’on peut confier à son conjoint ou meilleur ami sous le sceau du secret.

Mais l’entreprise, peu à l’aise avec cette transparence nouvelle et inévitable, peut être d’une sensibilité excessive par rapport au contexte et s’agite par rapport à quoi que ce soit qui puisse être dit d’elle peu importe le sujet et le contexte. Cela peut d’ailleurs nous amener à réfléchir jusqu’où le salarié “appartient” à l’entreprise, où commence et s’arrête sa capacité à émettre une opinion sans être sanctionné pour cela. La vidéo qui suit peut vous sembler caricaturale mais elle pose de réelles questions qui ne sont parfois pas si éloignées de la réalité.

Qu’on le veuille ou non le salarié peut impacter la réputation de son entreprise…mais parfois pas autant que celle-ci veut bien le croire. Passé le moment de panique du à un phénomène nouveau il va bien falloir apprendre à accepter l’inévitable, savoir que qui mérite réaction, ce qui ne serait rien d’autre qu’utiliser un bazooka pour tuer une mouche, et ce qui ne mérite aucune réaction. Après tout l’absence de critique est suspecte et la transparence peut dans une certaine mesure rendre l’organisation plus vraie, plus humaine, avec ses qualités et ses défauts.

L’entreprise plus humaine…parlons en. .. [Read more...]

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Une bonne gestion de projet repose sur des signaux sociaux

8 October 2010 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : s’il est de plus en plus évident que dans de nombreux cas les méthodes de gestion de projet traditionnelles doivent gagner en agilité, cela n’est pas sans poser des difficultés nouvelles, notamment dans la nécessité de garder chaque intervenant informé de l’état d’un projet qui se re-construit et se redéfinit en permanence. Devant cette nécessité de “raconter” le projet de manière qualitative bien au delà des indicateurs de progression et de suivi traditionnels, les médias sociaux sont le support parfait support de ces activités nouvelles, en complément des outils traditionnels. Il reste toutefois un vide difficilement explicable dans l’offre des grands éditeurs de “social software” qui proposent peu de fonctionnalités de “socialisation des projets” contrairement à certains acteurs spécialisés, une offre qui aurait pourtant beaucoup de sens aux cotés des espaces conversationnels qui sont souvent le cœur de leurs produits.

Dans de plus en plus de domaines il apparait que la méthode agile est la manière la plus pertinente de mener un projet et cette approche, jusqu’ici cantonnée aux projets informatiques, voit son champ d’application s’étendre chaque jour davantage. La raison est relativement simple à comprendre : dans un monde qui fonctionne sur des cycles de plus en plus courts, on ne peut plus se satisfaire de plans qui donneront quelque chose dans 2, 3, 4 ans. Mieux vaut avancer par pas, avoir des livrables opérationnels qui arrivent peu à peu et recadrer en permanence le projet afin qu’il colle à un besoin qui évolue en permanence plutôt que livrer quelque chose de conforme au cahier des charges mais ne répondant plus au besoin tel qu’il sera au jour de livraison.

Lorsqu’au cours d’un projet on fait intervenir des expertises et des ressources spécifiques lors de certaines phases, cela n’est pas sans engendrer certaines complications. Dans un mode de gestion de projet “classique” chacun sait ce qu’il a à faire au moment où il doit intervenir car le projet suit un plan précis. Il n’y à qu’à se fier aux spécifications de départ et au planning tels que définis au début. Dans le cas d’un projet agile où on se focalise sur la satisfaction d’un besoin et où les livrables et la feuille de route se co-construisent en permanence avec le client, la ressource qui est amenée à intervenir plus ou moins ponctuellement perd ses repères car elle ne sait pas où en seront les choses (et parfois même pas comment le livrable a évolué depuis le début du projet) lorsqu’elle entre en scène. Non pas un problème de collaboration ou d’organisation mais d’”awareness“. [Read more...]

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Empowered : le manifeste du marketing (voire de l’économie) de service

1 September 2010 By Bertrand DUPERRIN 7 Comments

Je viens de finir la lecture d’Empowered de Josh Bernoff et Ted Schadler qui est en quelque sorte la suite de Groundswell qui avait connu un succès remarquable en son temps. Pour être honnête j’avais été relativement déçu par Groundswell. D’accord il s’agissait d’une photographie lucide de l’internet d’aujourd’hui, une photographie qui, soit dit en passant, devrait encore être regardée par de nombreux décideurs tant le décalage entre les usages du web et la compréhension qu’en ont un grand nombre de décideurs reste impressionnant. Mais au delà j’avais été déçu par les conclusions : bien sur il faut y aller, bien sur il y a des méthodes pour y arriver…mais ensuite ? Rien ne sert d’aller copiner avec l’internaute si c’est pour ne rien en sortir de valorisable, tant pour lui que pour l’entreprise.

Et bien c’est justement la dimension nouvelle apportée par “Empowered” : on sort de la sympathique discussion sur le web pour rentrer dans le dur : le réalignement nécessaire de l’entreprise sur la satisfaction du besoin client. Le postulat de départ est simple mais indiscutable : devant un client qui peut agir, prendre la parole, suggérer, comparer et impacter, le cas échéant, la réputation de l’entreprise, il faut des employés capables de se battre avec les mêmes armes. Comprenez : utiliser ses outils, le rencontrer sur son terrain et prendre les initiatives qu’il convient pour le satisfaire. De plus en plus le client trouvera la réponse à son besoin dans une initiative individualisée et faite sur mesure d’un collaborateur plutôt que dans la réponse généraliste et standardisée d’une entreprise qui essaie d’avoir réponse à tout sans avoir à trouver une réponse pour chacun.

Encore faut il pour cela que le collaborateur en question ait envie de le faire, et que l’entreprise non seulement ne lui mettre pas les bâtons dans les roues mais, au contraire, le mette dans les meilleures dispositions pour y parvenir. Et là on commence à aborder des logiques de management et de gouvernance informatique, de manière lucide et pragmatique. Bien sur certaines suggestions vont mettre mal à l’aise quelques organisations ancrées dans leurs vieilles certitudes mais elles sont faites avec lucidité et sont argumentées. Il n’est pas question d’abandonner tout contrôle et laisser faire n’importe quoi mais de faciliter dans un cadre sécurisé, tant au niveau légal qu’au niveau de la sécurité informatique. D’ailleurs, et c’est un bémol salutaire apporté à une forme de pensée dominante on reconnait que le collaborateur qui agit ainsi puisse être un danger pour lui et l’entreprise et qu’il convient de gérer un certain nombre de risques. C’est le premier grand apport de ce livre : pour une fois on ne traite pas le marketing comme une bulle isolée mais on remonte plus haut à l’intérieur de l’organisation pour aligner toute la chaine. Et le livre regorge d’exemples, de conseils, de bonnes pratiques et de moyens de s’auto-évaluer et se comparer aux leaders de son secteur.

Second apport, qui découle du premier, la notion de service. Le marketing devient du service. Comprenez, plutôt que dire “ils sont beaux mes produits” on dit “que puis-je faire pour vous”. Bien sur cela s’applique aux clients acquis pour qu’ils le restent et prêchent la bonne parole, mais cela a également valeur d’exemplarité pour ceux qui se demandent s’ils vont le devenir. Tiens d’ailleurs certains l’avaient déjà compris et d’autres pas. Et si je reprend mon autre cas fictif, Airsocial serait une compagnie qui “empower” ses salariés au contraire d’AirShy. Après le débat reste d’ouvert de savoir si le service se substitue au marketing ou si le marketing apprend le service.

Suffisamment de raisons pour se procurer un ouvrage qui pour une fois aborde la relation client autrement que sous l’angle du brassage de vent bon enfant en vase clos.

Maintenant cela nous amène à réfléchir sur pas mal de choses. Le postulat est qu’il existe dans l’entreprise des HERO (Highly Empowered and Ressourceful Operatives), ou plutôt des personnes qui ont la volonté de le devenir et qu’il faut aider dans cette démarche, pas sur celui que tout le monde est potentiellement un HERO, ce qui est une vision réaliste. Il envisage donc une relation entre le client et le HERO, lequel HERO doit être soutenu par le management, l’IT etc… Mais il est évident que le HERO peut avoir besoin de ses collègues qui eux ne sont pas HERO…ils veulent juste faire leur travail comme on leur a dit de le faire, sans prendre de risque et sans en faire plus. Que faire dans ce cas ? La conclusion non écrite de Empowered est que le service ne concerne pas que le client, mais chacun a vocation a devenir un client interne, aidé par des collègues “empoweré” et qu’au final, la notion de collaboration même à l’intérieur de l’entreprise risque d’être remplacée par celle de service.

Il y a quelques temps John Chambers parlait (entre autres) de “everything as a service”. Nous y voilà et “Empowered” pose, indirectement, la première brique de la notion d’économie du service. Pas comme on la comprend depuis 30 ans, mais comme elle devrait être.

Procurez vous sur le microsite dédié : http://www.forrester.com/empowered

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Medias sociaux : acquérir le client…et après ?

23 August 2010 By Bertrand DUPERRIN 8 Comments

Résumé : il est clair que l’utilisation des médias sociaux entre les collaborateurs et entre entreprises et clients ne sont pas des disciplines cloisonnées mais complémentaires. Si le monde de l’entreprise “interne” tend à s’aventurer de plus en plus vers l’externe, le monde du marketing peine à faire le chemin inverse. La communication devenant du service il est aujourd’hui essentiel de ne pas séparer les initiatives à destination des clients d’une redéfinition des flux, des rôles et d’un alignement de l’organisation sur les besoins du collaborateur qui fait face au client. Le marketing “social” et “communautaire” ne prouvera sa valeur qu’en substituant le “pull” au “push” non seulement dans l’intéraction avec le client mais aussi dans le fonctionnement interne de l’organisation.

Même si la dimension externe/marketing/communication n’a jamais été mon domaine de prédilection, il est évident qu’il est difficile aujourd’hui de dissocier l’évolution du travail dans l’entreprise de ce qui se passe hors de ses murs. Tout d’abord parce qu’aucune entreprise ne crée de la richesse seule et qu’un haut niveau de performance interne est inutile dès lors qu’on est incapable de travailler avec la même efficacité avec ses partenaires et clients (théorie du facteur limitant ou du goulot comme vous préférez), ensuite parce que si on passe d’un mode de fonctionnement descendant en flux poussés à un mode en flux tirés, pousser la logique jusqu’au bout amène nécessairement à s’intéresser au client.

Il est donc loin le temps où le 2.0 se déclinait en marketing d’un coté et en collaboration de l’autre, avec une paroi étanche entre les deux. D’ailleurs le concept d’entreprise 2.0 a évolué avec le temps et tout le monde trouve logique d’y inclure toutes les parties prenantes (partenaires, clients…) et la montée en puissance d’une notion telle que social crm en est la preuve. Mais si l’entreprise 2.0 “descend” et s’aventure hors de ses murs et des préoccupations purement internes, le marketing, lui semble peiner à suivre le chemin inverse.

Gregory Pouy dans un récent billet sur l’échec des projets médias sociaux, nous explique pourquoi une récente étude donne des chiffres alarmants :

- Il n’y a pas de stratégie généralement (à 81%) et les marketers ne comprennent pas vraiment la valeur de ces échanges ni même comment cela fonctionne…
- Par conséquent, les entreprises vont investir plus sur les technologies que sur l’humain et le relationnel

Why Social Media Projects Fail?! – A European Perspective

View more presentations from BSI.

Permettez moi d’aller un peu plus loin et de synthétiser la chose en une phrase : lorsque les communiquants utilisent ces outils pour communiquer mieux et différemment il y a deux possibilités :

- soit ils (ou leur entreprise) ne comprend pas leur spécificité et cela ne fonctionne pas.

- soit les communicants comprennent la spécificité de ces médias et…ils ne peuvent créer que de la déception. [Read more...]

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Du fun au travail ou du fun dans le travail ?

19 August 2010 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : si le coté ludique et fun des médias sociaux est souvent mis en avant il faut reconnaitre que les entreprises, si elles désirent toutes avoir des salariés heureux, ne sont pas prêtes à payer dès lors qu’il leur semble comprendre qu’il s’agit de faire en sorte que les salariés s’amusent au travail. Qu’on considère qu’il s’agisse d’une forme de schizophrénie regrettable ou d’une culture d’un autre siècle le fait est là. Le “fun” ne saurait donc être l’argument majeur mais une conséquence heureuse d’un projet plus global et surtout…être gratuit. Les médias sociaux utilisés dans un contexte de travail offrent une possibilité que très peu de dispositifs ont pu proposer par le passé : plus que créer des espaces et des moments ludiques dans l’entreprise ils permettent de l’incorporer dans le travail quotidien, en faisant à la fois une conséquence et un levier mais en s’inscrivant dans une logique d’amélioration de la performance qui intéresse…et rassure.

Au nombre des sujets qui m’inspirent souvent des sentiments contradictoires dans le contexte entreprise 2.0, il y a celui du fun au travail. Je garde l’anglicisme “fun” faute de mieux, on ne parle pas de bonheur, ni de joie…peut être qu’amusement pourrait faire l’affaire…

Il est une certitude partagée par tous, employés, managers, observateurs : des employés qui prennent du plaisir à ce qu’ils font sont des employés plus efficaces…et cela se ressent de plus sur l’ambiance de travail. Et une des manières pour arriver à cela est, d’une certaine mesure, de rendre le travail amusant, distrayant. Pareillement, une bonne ambiance dans l’entreprise est également quelque chose de valorisé intuitivement. Notez bien toutefois la différence entre les deux : dans un cas c’est la nature même du travail et la manière dont on le fait qui est en cause, dans le second c’est plus une ambiance globale : on peut avoir un travail que l’on déteste mais apprécier le contexte dans lequel on le fait (quoique cela ne dure jamais éternellement).

Une des propositions de valeur de l’entreprise 2.0 est justement ce fameux “fun”, certains allant jusqu’à dire que dans un tel système, l’intranet ressemble à une véritable fête qui réunit tous les salariés. En même temps que je souscris totalement à ce principe, j’ai beaucoup de mal avec.

- Pour l’avoir vécu et le vivre, oui cela implique une relation différente des autres et même s’il s’agit d’un outil de travail je préfère me connecter le matin à mon réseau social et ses espaces de travail que lancer mon client mail. Ca reste de la communication mais qualitativement cela n’a rien à voir (en plus du fait que ce soit plus efficace également).

- Aucune entreprise ne refusera le fait de rendre ses salariés heureux.

- Il y a un nombre important (et je pense majoritaire) d’entreprises où la notion même de plaisir ou d’amusement ne peut se conjuguer avec le travail. Cela signifie qu’on perd du temps et qu’on serait plus productif sans s’amuser ou qu’on a pas assez de travail. Et où de toute manière ça n’est pas l’image que les collaborateurs veulent renvoyer à leur management (il ne faut pas croire que le manager est toujours le tue la joie, il partage souvent une grande partie du patrimoine génétique de ses subalternes). On peut trouver cela dommage ou stupide, se dire que ça va changer, la question est qu’aujourd’hui c’est compliqué.

- La plupart des entreprises sont prêtes, si elles en ont les moyens, à investir pour rendre le collaborateur heureux. Aucune pour qu’ils s’amusent au travail. Je ne dis pas qu’il n’y a pas des gens qui comprennent, mais si on arrive avec ce seul argument devant un comité de direction il y a peu de chances pour que budget passe…

- A la limite même si coté “efficacité” du projet entreprise 2.0 peut séduire, certaines peuvent tout de même se braquer sur le coté ludique…pour une simple question d’image ou d’estime de soi. Il s’agit donc d’un élément positif à manier avec une certaine précaution.

Alors comment faire ? [Read more...]

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L’employé est il un producteur de contenus ? Non !

29 June 2010 By Bertrand DUPERRIN 10 Comments

Combien de fois n’a-t-on pas entendu le fameux “content is king” (le contenu est roi), érigé en pilier du des règles d’un nouveau monde marqué par la prééminence des médias sociaux. Conséquence : l’avenir appartient à celui (entreprise ou individu) qui produira des contenus ou, a contrario, qui ne produit pas de contenus n’existera pas dans le monde qui se dessine. Après tout, pourquoi pas…

Le contenu se définissant par rapport à un contenant, il est logique de penser que c’est en effet lui qui conditionne la raison d’être de l’ensemble, ce qui n’a d’ailleurs que plus de sens lorsqu’on comprend que le contenu a vocation à devenir intéropérable et volatile pour être repris, réutilisé et diffusé au delà de son contenant d’origine.

Mais le contenu ne s’autogénère pas, il faut donc en produire d’où l’importance de le faire produire ou générer par des individus. Ce qui me gêne un peu dans cette affaire c’est que cela ressemble un peu à “il y a de nouveaux contenants, hâtons nous de les remplir”. L’intérêt du contenu se définit donc par rapport à sa capacité à remplir un espace et non pas par rapport à sa valeur intrinsèque. Sans aller jusqu’à dire que cela revient, conceptuellement, à privilégier bruit et quantité par rapport à la qualité…

Là où la chose se complique c’est lorsqu’on rentre dans le domaine de l’entreprise. J’avoue avoir failli m’étrangler de nombreuses fois lorsque j’entendais ce type de recommandation : “il faut inciter vos collaborateurs à produire des contenus”, “pour stimuler l’activité de votre réseau social, n’oubliez pas de régulièrement produire des contenus”. Ce qui est immanquablement compris comme “il y a de nouveaux espaces, à vous de les remplir”, “en plus de la charge de travail et de la responsabilité que tu as en tant que manager, n’oublie pas de trouver des trucs à raconter tous les jours”. Devant une telle proposition, nombre de managers se demandent ce qu’est cette ineptie, voire fuient en courant devant ce qu’ils voient comme étant un nouveau poids inutile et improductif à assumer.

Manager c’est savoir communiquer (entre autres). Par contre il importe de se méfier lorsque le paradigme du monde de la communication s’invite dans le quotidien de l’entreprise (ou plutôt lorsqu’on l’y importe) sans prendre en compte la finalités personnes à qui on s’adresse : produire et obtenir des résultats.

Le collaborateur n’est pas payé pour publier sur des médias en ligne (sociaux ou pas…) à moins qu’il fasse partie du service marketing ou communication, ce qui est autre chose. Il est payé pour produire et dans ce cadre il est amené à échanger et partager de l’information. Pour cela il importe de mettre en place les pratiques les plus efficaces et de les faire supporter par les outils les mieux adaptés. Et toute l’approche du sujet s’en trouve radicalement transformée…

On émet et partage de l’information par nécessité, pas parce qu’on a un espace à remplir (ce qui entraine de plus la peur de la page blanche). Le collaborateur doit se dire “j’ai tel besoin donc je communique de telle manière” et non pas “qu’est ce que je vais trouver à raconter aujourd’hui pour leur faire plaisir, me débarrasser de ce poids et pouvoir enfin penser à mon travail”.

Evitons donc d’appliquer aux collaborateurs le même châtiment qu’à Sysiphe et transformer l’intranet en tonneau des Danaïdes.

Le collaborateur n’est pas un producteur de contenus. C’est quelqu’un qui a un travail à faire et même si, aujourd’hui, la communication fait partie du travail de tous, elle doit avoir lieu en raison d’un contexte et de la valeur ajoutée de l’action de communiquer et non parce qu’il y a des espaces à remplir.

PS : tiens au fait…pour expliquer l’approche “business process” de l’entreprise 2.0 lors de la dernière conférence de Boston on s’est beaucoup appuyé sur l’articulation contenu/contexte. Un signe ?

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Le community management est un “processus in processum” !

17 May 2010 By Bertrand DUPERRIN 9 Comments

Si le concept de community management se cherche encore, on commence véritablement à voir émerger des réflexions solides et pleines de sens sur le sujet. Il y a quelque temps mon attention a été attirée par un numéro du “Buzzomètre” consacré au sujet, animé et publié par Emery Doligé. Lors du visionnage de la vidéo il y a une phrase qui a attiré mon attention, le genre de phrases qui vous fait penser “mais oui…lui/elle a tout compris” ! Et la phrase en question était “le community management est un processus” (que l’on doit en passant à Sandrine Plasseraud de We Are Social)

Je vais peut être m’éloigner quelque peu de la vision de départ des participants à ce plateau mais j’aimerai aller plus loin dans cette réflexion a mon avis pleine de sens. Et, une fois n’est pas coutume, je vais avant tout parler de pratiques à l’attention de l’extérieur de l’entreprise, même si, comme on le verra, elles n’ont guère de valeur sans lien avec l’interne.

Le community management est un processus

Désolé pour les nostalgiques du coté “freestyle” et “fête au village” mais le community management, a fortiori lorsqu’il s’exerce vers l’extérieur de l’entreprise, est non seulement un processus mais un processus qui doit être très encadré. Quel que soit le niveau de seniorité et d’autonomie de la personne en charge de la chose (et surtout lorsque les deux sont faibles) il s’agit de :

• définir les objectifs de cette activité

• définir le périmètre d’intervention, sujets à traiter et à ne pas traiter, sujets sur lesquels répondre ou ne pas répondre.

• définir le processus de traitement de l’intervention : quelle information “pousser”, quelle information “remonter”, et quoi en faire, quel suivi, quel reporting, quelles actions ?

• le niveau d’autonomie : jusqu’ou le community manager peut il aller, peut il prendre l’initiative, jusqu’où peut il engager l’entreprise (car sa parole engage l’entreprise).

• l’organisation de la subsidiarité : lorsqu’on est hors du périmètre d’autonomie, à qui référer, à qui demander une réponse.

• le support au community manager : dans le cas pré-cité, s’assurer que la personne qui sera solicitée comprenne que sa réponse n’est pas facultative et qu’elle doit se faire dans des délais compatibles avec les attentes du public, du client…

• définir le “style online” : quel ton adopter ? quelle proximité avec les internautes ?

Cela peut paraitre quelque peu contraignant mais c’est à ce seul prix que le community manager sera à l’aise et n’aura pas peur de mal faire, que l’entreprise sera à l’aise avec son community manager et n’aura pas peur qu’il commette des erreurs, que le community manager saura qu’il sera suivi et aidé dans ses actions. Une bête histoire de confiance réciproque en somme : l’encadrement est le meilleur moyen d’avancer en attendant que la confiance se crée et se gagne pour peu qu’il soit intelligent.

Mais voilà ça n’est pas tout. Dans les lignes qui précèdent on comprend facilement que le community manager n’est pas une protubérance isolée de l’entreprise sur le web mais il son action s’inscrit dans le cadre de sphères déjà connues et délimitées. Si le community management est un processus en soi, il s’inscrit donc dans d’autres processus, qui sont, eux, beaucoup plus traditionnels. [Read more...]

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Eviter le risque est une stratégie très…risquée

10 May 2010 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Qu’on parle de changer la manière de travailler dans l’entreprise ou d’engager une nouvelle forme de relation avec ses clients, malgré une analyse imparable du contexte et l’existence d’opportunités réelles beaucoup préfèrent se recroqueviller et adopter une stratégie conservatrice et défensive au nom du “on sait ce qu’on a aujourd’hui, évitons le risque de devoir affronter des situations inconnues”.

Une idée m’est venue en regardant dernièrement une émission sportive. Un entraineur connu disait “il faut arrêter de dire qu’une équipe qui attaque et va vers l’avant prend des risques…elle essaie de créer des opportunités”. Que l’on parle de football, de basket, de tennis ou même de poker il est vrai qu’on classe toujours les compétiteurs dans deux catégories : ceux qui “avancent” et dont ont dit qu’ils ont un jeu “à risque” et ceux qui se recroquevillent, défendent avec acharnement, et espèrent que l’orage passera et qu’ils feront la différence sur un coup.

L’expérience montre que les deux stratégies permettent de gagner.

L’analogie avec l’entreprise est pertinente. Faire le pari de la défense signifie s’estimer prêt à encaisser les coups, à subir le jeu de l’autre, à perdre l’initiative en pensant que cela passera. Et parfois cela passe. Là où la comparaison s’arrête c’est que temps à autre la digue craque et que l’équipe ou le joueur en question se fait balayer. Dans le contexte sportif ça n’est qu’un match de perdu, une nouvelle compétition reviendra où les compteurs seront remis à zéro. Dans le monde de l’entreprise si on se fait balayer une fois il se peut que cela soit pour longtemps, voire toujours, et qu’on ait à assumer des conséquences autrement plus importantes qu’un match perdu (fut il une finale de coupe du monde).

On peut en tirer l’enseignement que dans un monde où on ne remet pas les compteurs à zéro périodiquement, laisser l’initiative aux autres, subir, refuser le combat ou le jeu ne paie pas. Pire encore, plus on refuse le risque plus la moindre défaillance sera rédhibitoire.

La récente affaire Nestlé est éloquente. Une stratégie trop défensive a fini par montrer ses limites et la catastrophe a été frôlée de près. Reste à voir si comme certaines équipes, et Dell en son temps qui a su tirer profit d’une situation similaire pour se remettre en question et changer son approche du jeu, Nestlé en profitera pour se désinhiber et adopter une stratégie non pas risquée mais créatrice d’opportunités.

Essayer de jouer, d’ouvrir le jeu, n’est finalement pas un risque mais une opportunité. Subir les éléments est, par contre, un vrai risque.

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Petite leçon de Collaboration selon John Chambers (Cisco)

29 April 2010 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

J’avais déjà longuement détaillé l’expérience collaborative de Cisco il y a assez longtemps. Je profite d’un article récemment paru pour livrer quelques réflexions sur la “méthode Chambers” en termes de collaboration.

Je serais tenté de dire qu’il n’y a pas de miracle et que ce qu’on apprend dans l’article tombe sous le bon sens. Quoi qu’il en soit cela permet d’identifier des axes indispensables à tout projet réussi :

• Commencer par travailler la “matière humaine”. Un changement de leadership ne s’improvise pas. Il faut expliquer, rassurer, permettre aux individus de se projeter dans l’avenir, de se sentir confortables avec le changement à venir, voire de le faire leur.

• Aligner les dispositifs de rémunération. J’ai coutume de dire “dis moi comment tu es évalué et je te dirai comment tu travailles”. Il est inutile d’essayer de faire collaborer des personnes à qui on donne des primes pour s’ignorer voire se combattre. Dit autrement cela passera sans doute par une réflexion sur les modes d’évaluation.

• Penser “articulation”. Chambers parle de changement de structure, mais ce que je vois au delà de ça c’est la nécessité non pas de supprimer la structure hiérarchique mais de mettre en place les dispositifs qui lui permettront de s’articuler avec des modes de fonctionnement plus horizontaux et adhoc.

• Cadrer et expliquer : expliquer le futur et le clarifier. Autonomie et flexibilité ne signifient pas absence de règles. Au contraire le collaborateur, méfiant par nature (et par raison ?) a besoin que les règles du jeu et les frontières du possible et de l’interdit soient clairement posées. C’est ce qui lui permettra de se concentrer sur son travail repensé plutôt que se questionner sans cesse sur le “comment travailler” et “comment mettre en œuvre le changement”.

• Utiliser les médias sociaux. Je ne sais pas si c’est un hasard de voir ce point faire partie des piliers mais arriver en dernière position dans la liste. Peut être parce que c’est inutile si rien n’est fait par rapport aux points précédents.