Quelques conseils pour ne plus avoir peur d’internet au bureau

Vous avez peur que vos salariés ne travaillent pas et perdent leur temps à surfer sur internet ? Un raccourci un peu facile qui part du principe qu’ils perdent forcément leur temps lorsqu’ils font ainsi. Mais qui peut ne pas être faux. En fait cela recouvre deux questions.

La première est celle de savoir si vos collaborateurs ont ou non besoin d’internet, ce qui revient à se demander si cela peut devenir un outil de travail ou ne sera jamais qu’un outil de loisirs.

Dans le cas où on aurait répondu positivement à la première question reste de s’interroger sur l’usage. Tout le monde, ou presque, s’accorde à dire qu’il en est du surf comme du cholestérol : il y a le bon et le mauvais. Celui qui sert l’entreprise et celui qui fait perdre du temps.

Là encore il n’existe pas de recette magique mais on peut quand même arriver avec quelque chose avec un peu de bon sens.

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Comment Danone fait de sa culture un levier de performance

Je vous avais dit, il a quelques temps de cela, que j’étais invité à participer à un évènement chez Danone. Le point d’orgue en a bien sur été la final de leur business game “Trust“, mais en amont nous avons la possibilité de discuter avec les gens de la DRH qui nous ont expliqué le pourquoi du comment, et surtout toutes les implications d’une bonne prise en compte de la culture d’entreprise;

J’en profite pour remercier les gens de chez Danone : prendre le temps de discuter en toute transparence pendant plus d’une heure, au calme, avec 4 ou 5 blogueurs n’est pas chose aisée et je les remercie de l’avoir fait. Merci donc Christine Gas (Directrice Communication RG), Pierre Deheunynck (Senior VP développement des hommes et des organisation) et Muriel Pénicaud (DGRH) pour avoir aussi bien pris soin de nous…ainsi qu’Alix Lepeytre pour nous avoir servi de guide.

Je vais tenter d’être synthétique…avec 5 pages de notes ça ne va pas être chose simple. [Read more...]

La confiance n’exclut pas le controle…reste à savoir de quel controle on parle

C’est un des points clé de l’entreprise dit 2.0 : batir un socle qui s’appelle la confiance, qui a des implications fortes quant à la transparence, le lacher prise, et le monde de contrôle dans lequel évolue l’entreprise aujourd’hui. D’où une tendance prononcée à annoncer péremptoirement la fin du célèbre “command & control”.

Pourquoi la fin du “command & control”. Pour ce qui est du command vous imaginez une entreprise où personne ne commande vous ? Ce n’est pas parce qu’il faut un peu plus de place pour la serendipité qu’il faut laisser le Dieu Hasard présider au destin de nos organisations. Le “command” doit rester, il faut simplement avoir la latitude de faire également des choses qui ne sont pas demandées. Et puis le “command” peut concerner la définition d’un objectif, pas les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Bref, le “command” n’est pas mort, il a juste besoin d’un toilettage.

Et qu’en est il du “control” alors ? [Read more...]

Organisation apprenante (2), culture de la veille et cabinets d’avocats

intelligenceTrois sujets que je devais traiter individuellement mais qui finallement vont fort bien se marier. Ou comment enchainer théorie, questionnement personnel et cas pratique…Souvenez vous de mon article du mois dernier sur l’organisation apprenante. Au stade le plus élevé de la démarche (apprentissage en double boucle), l’entreprise est donc capable de remettre en cause non seulement son modus operandi mais aussi ses fondamentaux, sa stratégie, son identité, en tirant parti de son expérience pour favoriser son adaptation à son contexte, son agilité comme on dit désormais souvent.

Les moyens de l’apprentissage

Ma première interrogation sur le sujet est “comment organiser l’apprentissage?”. En effet il faut bien apprendre de quelque chose…mais de quoi? Quelles experiences seront considérées comme assez significatives, qui en décidera, qui décidera également des correctifs à apporter, sur un mode directif ou consensuel? [Read more...]

L’organisation apprenante (1): le concept et quelques interrogations

intelligenceLe concept d’organisation apprenante (0A) a été défini en 1978 par Argyris et Schön comme la “détection et la correction des erreurs”. Soit mais encore…? L’organisation apprenante définit donc seule ses structures et ses stratégies afin de tirer enseignement de son expérience pour devenir plus performante dans l’avenir.

On distinguerait dès lors trois formes d’organisation apprenante:

- Apprentissage en simple boucle: la société poursuit ses buts et objectifs tout en analysant ses erreurs et en les corrigeant.
- Apprentissage en double boucle: en plus de l’apprentissage en simple boucle, la société modifie ses process, ses normes ainsi que ses objectifs et sa stratégie. Dans le premier cas on tire parti de l’expérience pour améliorer la manière dont on atteint des buts inchangés, dans le second l’experience amène à remettre en cause la stratégie et les fondamentaux de l’entreprise.
- Deutéro apprentissage: il s’agit de la situation dans laquelle l’entreprise apprend à réaliser les deux formes d’apprentissages ci-dessus. Il s’agit en fait de préparer le terrain à l’apprentissage en faisant naitre la conscience de sa nécessité d’une part, et en déterminant des processus d’apprentissage d’autre part.

Dans le premier cas on est face à une simple problématique d’acceptation du changement, dans les deux autres on est face à une logique de transformation profonde de l’entreprise car on s’attaque au “pourquoi” et au “comment” du changement ce qui amène à travailler sur les “basics” de l’entreprise, ses coyances profondes, voire son identité.

Ce qui m’amène quelques interrogations que je vous soumet en attendant de les évoquer dans un prochain article:

- dans quelle mesure l’OA est un préalable à l’entreprise intelligente, quelles étapes lui manquent pour passer d’apprenante à intelligente?

- comment est recueillie l’expérience? Par qui? Comment est elle traitée (collectivement, individuellement…), comment décide t’on de la pertinence du changement

- qui élabore le changement, qui décide? Comment est gérée l’acceptation et l’adhésion au changement?

- quels sont les facteurs clé d’adhésion à une remise en cause quasi permanente de l’entreprise?

- quels freins ont été identifiés et rencontrés par les entreprises ayant entamé des démarches de type “double boucle” et “deutéro apprentissage”

- Eu égard à l’importance de la notion de feed-back, comment celui-ci était il généré et traité?

- au delà de la théorie quel a été l’impact réel dans les entreprises (…j’étais un peu jeune en 1978…) ?