Le collectif n’est pas toujours la solution à tous les maux de l’entreprise

2 February 2012 By 1 Comment

Résumé : un des présupposés derrière beaucoup de projets d’entreprise est que le collectif et meilleur que la somme des individus. Un fait qu’on a vérifié à maintes reprises, suffisamment pour l’ériger en vérité absolue. Mais est-ce aussi simple que cela. Dans un système qui peine à articuler l’individu et le groupe, dans lequel les individus voient de moins en moins en quoi ils contribuent à quelque chose de global ni ce qu’est ce quelque chose, trois risques sont évidents. Le première est de construire une organisation dans laquelle le collectif n’a simplement pas de sens. La seconde est d’en faire l’échappatoire des problématiques individuelles, une manière de se défausser sur les autres et le système de ses propres insuffisances. Le troisième, du coté de l’entreprise, est de croire que l’organisation sociale ou 2.0 sera un remède à des processus inadaptés auxquels on a peur de toucher.

Il y a plus d’idée dans 10 têtes que dans une. On est plus forts à 100 qu’à 10. Les foules sont plus sages que les individus. On est plus efficaces collectivement en se comportant comme un organisme vivant que comme une somme d’individualités. Autant de constats et de présomptions qui amènent les entreprises à développer leur approche “2.0″ ou “sociales” du travail. Avec de nombreux mots magiques érigés en remède à tous les maux : “communautés”, “réseau”, “lien”, “ensemble”.

Mais ces approches sont elles sans travers ?

La mise en place des logiques sus-mentionnées et, le cas échéant, des outils qui vont avec, vise souvent à améliorer des dynamiques collectives par le biais d’interactions plus efficaces entre les ressources, entre celui qui a quelque chose à faire et ceux qui peuvent contribuer à ce qu’il le fasse mieux ou plus vite. Rassembler et échanger sont donc les maitres mots de ces dispositifs nouveaux. Sauf que :

• Intéragir n’est pas produire : la conversation, les échanges, sont un préalable à l’action mais au final il y a une personne qui doit, suivant les cas, produire un livrable, décider, agir. On co-innove, co-conçoit mais au final l’action reste un enjeu de production individuel. On pourra citer une exception : la co-rédaction d’un document avec un outil comme Google Doc. Mais en y regardant de plus près, une personne doit toujours remettre tout d’équerre, aligner les styles et les propos. On gagne du temps au départ mais la finalisation d’un document écrit à 4 mains est souvent un pensum. Au final, l’unité de travail la plus élémentaire, la tâche, reste une problématique individuelle dès lors qu’on regarde du strict point de vue de l’exécution.

• on finit par essayer de résoudre par le collectif des problématiques de discipline, de rigueur, de responsabilité individuelle. Si personne n’a de rigueur sur la gestion de ses tâches, de son emploi du temps, de ses deadlines, ça n’est pas en réunissant tout le monde qu’on résoudra le problème. On risque même de l’amplifier par des interactions stériles qui ne feront pas avancer le dossier, chacun n’ayant pas accompli le travail préparatoire nécessaire à une réflexion collective en connaissance de cause.

• on déporte le problème là où il n’est pas en oubliant de s’attaquer aux fondamentaux, voire une manière facile de déplacer la responsabilité individuelle vers le collectif. “Si je ne fais pas la communauté fera”. Et tout le monde se disant la même chose personne ne fait plus rien d’autant plus que “la communauté” ça n’est ni plus ni moins que des individus dont on attend quelque chose. Quand la communauté fait c’est, en fait, certains de ses membres qui, individuellement, ont décidé d’avancer. On remercie “la communauté” mais là encore on est dans une logique d’investissement et de contribution personnelle. La communauté n’avance pas si ses membres (ou au moins quelques uns) ne décident pas d’avancer.

• mais on peut tout autant reprocher le même type de comportement du coté de l’entreprise. “Si on les emmène dans le social ou le communautaire ils vont pallier à nos processus inadaptés sans qu’on ait à rien changer de ce coté là”. Alors que justement ces nouvelles dynamiques ont besoin de processus forts et robustes pour trouver à la fois des raisons et du temps pour exister (on est pas à un paradoxe près..). [Read more...]

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Enterprise 2.0 Summit : il reste quelques place

27 January 2012 By Leave a Comment

Dernière ligne droite avant l’Enterprise 2.0 Summit. Les 7 et 8 février prochains se réuniront donc praticiens et experts pour partager leurs retours d’expérience sur leurs projets et réfléchir ensemble au besoin d’évolution des modèles organisationnels auquel font face les entreprises en ces temps pour le moins compliqués.

Pour ceux qui ne se sont pas encore précipité acheter leur place suite à mon dernier billet sur le sujet voici quelques raisons supplémentaires de nous rejoindre :

- enfin une conférence où experts et consultants ne monopolisent pas le devant de la scène. On se contente de modérer les sessions mais ce sont les entreprises qui parlent. Ce qui n’est finalement que logique. Notre expérience sert à faire avancer la discussion, mais c’est l’expérience des entreprises qui doit occuper le temps de parole.

- j’ai pu échanger avec Rawn Sha sur le contenu de sa keynote. Sans déflorer le secrêt disons qu’elle est très pragmatique et pédagogique sur le sens qu’on donne au changement. Avec la présence conjointe de Yves Cazeau sur scène ça risque de bien repositionner les débats  “les pieds sur terre”. On parlera de l réalité de la structure, de l’organisation, des process de la culture d’entreprise et non pas d’un quelconque rêve social.

- Quelques nouvelles entreprises nous rejoignent pour présenter leur histoire. Dont Air France sur le social CRM avec un discours transparent et humble aux antipodes des appartements témoins qu’on peut souvent voir sur le sujet.

- Les éditeurs de logiciels sont présents mais à leur place. Autrement leur expérience en tant qu’entreprise utilisatrice est bienvenue…pour ce qui est du placement de produit une session lui est dédiée. Comme ça on ne détourne pas le sujet. On en profite pour applaudir ceux qui jouent le jeu et acceptent de ne pas se servir de cas clients comme d’un showcase produit.

- On aura en primeur les premiers résultats de l’étude sur l‘Etat de l’Entreprise 2.0 en France.

- Si la conférence est conçue de manière à ne pas être une prise de parole unidirectionnelle mais un moment d’échange entre l’audience et les conférenciers, sachez que d’autres micro-événements se préparent pour le plus grand plaisir des participants. Mais chutt…

- Et puis c’est tout simplement l’occasion de se rencontrer ses pairs, ceux qui font face aux mêmes challenges dans d’autres entreprises, d’autres pays, nouer des contacts pour continuer les échanges dans le futur…le tout dans une ambiance conviviale.

Donc on se voit les 7 et 8…hein ?

 

 

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Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment  où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

 

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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Quels enjeux pour les DRH en 2012 ?

17 November 2011 By 2 Comments

Résumé : à l’aube d’une année qui s’annonce pour le moins difficile, les entreprises sont devant un choix cornélien. D’un coté les recettes traditionnelles pour se préparer au choc, d’un autre le sentiment selon lequel il ne s’agit plus d’encaisser le choc mais de le dépasser. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, conserver les mêmes structures et modes de fonctionnement alors que les cycles se raccourcissent et qu’il s’agit de s’adapter rapidement à des transitions de plus en plus rapides peut être une option perilleuse et le besoin de faire évoluer la nature même de l’organisation une option tentante. Quels seront les choix des DRH en 2012 ? Une récente étude montre une grande indécision, voire des choix contradictoires. Mais, derrière les mots, il faudra faire des choix capitaux pour l’avenir. Jack Welsh disait “Lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la fin est proche.” Sera-t-il entendu ?

Bizarre mais Ô combien passionnante équation paradoxale pour les entreprises en 2012. D’un coté la crise les fait s’interroger sur l’avenir et les manières de s’exposer le moins possible à un risque bien réel. Ce qui, généralement, les conduit à ne rien entreprendre, geler les projets et se séparer de tout ce qui risque de les encombrer au moment du choc. Mais d’un autre coté il y a, en filigrane, cette sensation que cette fois-ci ça sera différent. Que les vieilles recettes ne fonctionneront plus. Que si on se contente de se préparer à amortir le choc en se disant qu’on repartira après…on risque de ne pas repartir. Qu’au delà de la crise économique il y a une crise des modèles managériaux, des modes d’organisation qui a justement entrainé les comportements erratiques qui nous ont emmené là où on sait.

Alors on a d’un coté le réflexe de se tenir coi, immobile, sans bouger et, de l’autre, la sensation qu’il faut se préparer à repartir autrement. Voire à aller jusqu’à envisager d’anticiper le choc autrement.  Reste à savoir comment les entreprises en général et les DRH en particulier vont gérer cette apparente contradiction. Quelques éléments de réponse dans un sondage mené par TNS-Sofres pour Laisons Sociales et CSC que j’ai vu dans la presse la semaine dernière.

Quatre points principaux :

• L’attraction et la conservation des talents est une priorité en léger recul (76% vs 80% il y a un an)

• La formation passe à la trappe : 34% des entreprises vont diminuer leur budget formation

•  La transformation organisationnelle est la nouvelle priorité (80%)

• Gel des embauches et réduction des effectifs sont de mise.

A coté de cela 78% des DRH estiment que les attentes de leurs directions portent sur l’efficacité du management et 59% sur le rôle des managers de proximité. Entre les deux le maintien d’un bon lien social est cité par 64% des DRH interrogés.

Quelles conclusions en tirer.

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Le social business doit devenir structurel

1 November 2011 By 1 Comment

Résumé ; il n’y a pas de projet de changement sans homme et les projets 2.0 ou social business ne font pas exception à la règle. Sans sponsor valable ni ambassadeurs zélés point de salut. Mais les hommes changent, vont et viennent et très souvent les bons vieux systèmes reprennent le dessus une fois le leader parti vaquer à d’autres choses. A un moment donné le projet doit pouvoir survivre à ses promoteurs pour devenir pérenne. Cela passe par l’inclusion du modèle social dans les “couches basses” du système organisationnel de l’entreprise, ce qui permet par ailleurs d’éviter la coexistence néfaste de deux organisations concurrentes au sein de l’entreprise. Tant que le “social” ne sera qu’un phénomène de surface plaqué sur une structure qui ne l’est pas il sera bien difficile de démontrer des bénéfices à grande échelle et de sécuriser l’avenir de la démarche. Il n’y a pas une “entreprise normale” et une entreprise 2.0 ou sociale qui vit à la marge. Il y a une entreprise, une et indivisible, qui a besoin d’une principes directeurs forts, clairs et d’un socle commun à tous.

 

J’ai dernièrement évoqué le risque qu’il y avait à ne pas transformer le “potentiel” social libéré par les projets entreprise 2.0 ou social business en “capital structurel”, le danger de projets qui se superposent à l’organisation “officielle” voire jouent contre et, plus généralement, du caractère improductif voire contre-productif du changement sans changement. Ce billet s’inscrit dans la même lignée et pose comme nécessaire évidence le besoin de faire des projets entreprise 2.0 ou social business des projets structurels.

Avant tout, précisons ce que j’entends par “structurel”. Il s’agit de faire passer le mode de fonctionnement et les comportements “2.0″ ou “sociaux” dans les “couches basses” du modèle organisationnel, de créer un socle minimum commun de manières de manager, de se comporter, de travailler, de gérer l’information et ses rapports avec les autres. Un socle commun obligatoire et non négociable. Une sorte de “ici on travaille comme cela et pas autrement”.

Bien sur, c’est un objectif de moyen/long terme. Au départ on tâtonne, on bricole, on apprend. Mais il faut l’avoir en tête dès le début car de la même manière que Paris ne s’est pas fait en un jour, il faudra du temps pour y parvenir. Le risque de ne pas le faire ? Soit ne pas tirer le meilleur des dispositifs en question voire les voir péricliter avec le temps.

Pourquoi cela ?

Tout d’abord par simple logique. Si quelque chose est bon et positif on le généralise à toute l’entreprise. Si son impact est négatif ou même neutre autant ne rien faire du tout et utiliser ses ressources pour des choses plus utiles. Ensuite parce qu’il n’est pas besoin d’être un prix Nobel pour comprendre qu’une entreprise où les uns travaillent d’une manière et les autres d’une autre risque de perdre des deux coté.

Procédons à une analogie relativement simple. Prenons l’exemple d’un sport, disons le basket. Il y des règles qui font qu’il ne va pas y avoir 3 personnes qui jouent à la main et deux au pieds, qui font que certaines choses sont autorisées et interdites. Ensuite, au sein même d’une équipe il y a une stratégie et des systèmes de jeu qui s’appliquent à tous pour que l’effort collectif soit cohérent (le tout dans le respect des règles sus-citées). Si la moitié des joueurs ne respecte pas les règles et/ou joue à contre courant des autres on voit bien ce que cela peut donner. Et bien dans l’entreprise c’est pareil.

Ces règles s’appliquent à tous et lorsque les hommes changent règles et systèmes restent appliqués de la même manière (avec plus ou moins de talent….mais il reste des fondamentaux communs à tous). Et c’est également une leçon que nous apprennent nombre de projets “2.0″ en entreprise. [Read more...]

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Les employé d’abord ! Ou comment aider ceux qui créent vraiment de la valeur !

23 June 2011 By 6 Comments

Résumé : “Renverser la pyramide”….on peut appeler les choses avec des noms différents histoire de faire moins peur, mais c’est un peu le sujet chaud du moment. Quelque part indispensable pour faire face à la complexité du monde qui nous entoure mais une hantise pour entreprises et managers habitués au command and control et peu enclins à sortir de leur zone de confort pour favoriser la zone de valeur. Zone de valeur ? C’est justement parce que la valeur se crée au niveau du salarié que la chaine de commande gagne à devenir une chaine de service. Mais au delà des exhortations, manière aisée de conduire le changement en s’étonnant qu’il ne prenne pas, c’est toute une logique d’inversion des flux, de reinvention de certains process et au final de transfert de responsabilité qu’il faut mettre en place. C’est que qui s’est passé chez l’Indien HCL dont le PDG, Vineet Nayar nous raconte l’histoire dans son livre “Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management”. Points marquants et commentaires….

 

Il y a de cela un an, en juillet 2010 pour être précis, j’avais soigneusement lu et bookmarké cet article de Gary Hamel dans lequel il racontait l’incroyable expérience managériale que venait de vivre HCL, une SSII indienne. Sous l’impulsion de son président, Vineet Nayar, elle était en bonne voie pour réaliser ce qui est pour beaucoup un objectif qui semble inatteignable (voire un mythe pour certains) : renverser la pyramide pour rendre l’organisation plus performante.

Voici les passages que j’avais surligné à l’époque :

– Transparent Financial Data. Vineet realized it’s hard to feel empowered if your manager has a lot of data you don’t. With this in mind, HCLT’s IT team created a simple widget that gave every employee a detailed set of financial metrics for their own team and other teams across the company.

– U&I. Early on, Vineet and his leadership team set up an online forum and encouraged employees to ask tough questions and offer honest feedback. Nothing was censored on the “U&I” site; every post, however virulent, was displayed for the entire company to see.

– Service Level Agreements. Powerful corporate departments, like HR and finance, often seem more interested in enforcing blanket policies than in making life easier for employees. When Vineet would ask front line employees, “What have the enabling functions done to help you create value in the value zone?”

-Today, HCLT employees are able to rate the performance of any manager whose decisions impact their work lives, and to do so anonymously. These ratings are published online and can be viewed by anyone who has submitted a review.

- As the CEO, Vineet was being asked to weigh in on hundreds of unit-level plans each year. Recognizing the limits to his time and personal expertise, Vineet challenged his colleagues to develop an online, peer-based evaluation process. The solution: MyBlueprint. In 2009, three hundred managers posted their business plans, or “blueprints,” online. Each document was accompanied by an audio presentation. More than 8,000 employees were then invited to jump in and review the plans.

- Three years after launching this concept, 20% of HCLT’s revenue is coming from initiatives launched in these communities of interest.”

Aujourd’hui Vineet Nayar nous en dit plus au travers d’un livre qui vient d’être traduit en Français : “Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management“. (En passant, un grand bravo aux éditions Diateino qui, depuis une bonne année, en plus de promouvoir les publications françaises sur les nouvelles approches managériales portées par le web et les nouveaux médias essaient de nous apporter une version française de la littérature la plus significative sur le sujet).

Plutôt que vous synthétiser l’ouvrage (qui se lit tout seul en un rien de temps), je vais mettre en avant quelques points clé de cette démarche…et éventuellement les commenter. [Read more...]

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Leçons sur le difficile positionnement des communautés dans l’entreprise

14 June 2011 By 9 Comments

Résumé : si les communautés ont une valeur ajouté réelle pour l’entreprise, leur positionnement et leur pilotage reste encore une question au sujet de laquelle peu de certitudes existent. Par définition hors du flux de travail, la participation à une communauté ne crée qu’une valeur indirecte pour l’entreprise qui a employé un certain nombre de techniques pour la rapprocher du dit flux et d’une production de valeur concrète et tangible. Qu’il s’agisse de déguiser des groupes de travail en communautés voire de doter les communautés d’un niveau de structuration tel qu’elles en perdent leur réactivité et deviennent un poids pour l’entreprise, beaucoup de ces techniques ont montré leurs limites comme ce fut le cas récemment chez CISCO obligé de démanteler un système jusque là jugé exemplaire. La question centrale est de déterminer l’effort organisationnel maximal acceptable pour faire fonctionner la communauté et la mise en place de mécanismes qui rendent quasi-automatiques la réutilisation du capital qu’elle génère au sein de l’activité métier traditionnelle.

Il est désormais acquis pour tout le monde qu’au sein de l’entreprise les communautés viennent combler un vide en termes d’échanges et capitalisation des savoirs, en termes de collaboration également. Par contre les choses sont toujours aussi incertaines pour ce qui est de déterminer le positionnement et l’organisation des dites communautés dans l’entreprise.

Si on se fie à la plus élémentaires des définitions d’une communauté, il s’agit d’un groupe de personne désireuses de partager et échanger sur un sujet en dehors de tout procédé hiérarchique ou structurant. Une communauté a, bien sur, un objectif global et permanent (par ex. capitaliser et diffuser les meilleures pratiques sur un sujet) mais pas d’objectif spécifique arrêté dans le temps (par ex. Arriver à tel livrable, à résoudre tel problème pour tel jour). Et même si on peut “inciter” la communauté à rentrer dans ce genre de dynamique, les participants ne sont pas tenus par ce qui ne relève que de la suggestion eu égard à la définition même de leur poste et de leur mission.

Une approche “intégriste” de la communauté dans l’entreprise reviendrait donc à dire “laissez vivre les communautés qui ont du sens, qui existent vraiment et enlevez ce qui les empêche de fonctionner” et surtout “ne croyez pas que vous allez générer de la communauté à la demande quand bien même le sujet vous semble légitime”. Le sujet communautaire, s’il peut être suggéré, appartient aux salariés. On peut “encadrer”, faciliter, mais rarement imposer.

Cette approche satisfait peu la grande majorité des entreprises. Si on la suit on va toucher un peu moins de 10% des collaborateurs qui spontanément ont envie de participer et de contribuer en plus de leur travail. En effet, dans la mesure où on ne peut rien imposer à la communauté, l’entreprise ne peut pas “compter” sur elle dans le sens où on l’entend habituellement, par rapport à une équipe plus formelle qui se doit d’atteindre les objectifs qu’on lui fixe. Elle produira, à son rythme, des idées, des savoirs, que l’entreprise pourra mettre à profit une fois qu’ils seront disponibles. C’est bien la communauté qui est maitresse de son agenda ou, plutôt, l’entreprise ne l’est pas. Rien de mal à cela si on s’en tient à la conception “intégriste” de la communauté : elle produit des actifs intangibles, à réutiliser dans le cadre du business quotidien si on voit qu’ils soient créateurs de valeur, au rythme où elle entend les produire. (Ce qui nous ramène aux cartes de stratégie…). [Read more...]

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Entreprise 2.0 en 2011 : la valeur ou le déni ?

14 December 2010 By 13 Comments

Résumé : que nous réserve l’entreprise 2.0 en 2011 ? Difficile en fait de faire des prédictions tant tout dépend du sort qu’elle voudra bien se réserver à elle-même. Après maintenant 5 ans de tergiversations et d’expérimentations on a assez de maturité sur les méthodologies, les limites, les axes de progrès pour pouvoir se dire sereinement que le changement est en marche. Maintenant il y a loin des discours aux actes et tout dépendra de la capacité de l’entreprise 2.0 à sortir d’une forme de déni d’entreprise. Accepter de parler franchement de valeur, mettre les mains dans les sujets complexes et sensibles de la mécanique productive, sortir de la vision idéaliste et angélique d’une entreprise rêvée menée par la passion, l’ouverture et les bons sentiments seront des sujets clé en 2011. L’enjeu : avancer ou perdre toute crédibilité.

Avant d’essayer de s’imaginer à quoi va ressembler le monde de l’entreprise 2.0 en 2011, commençons par dresser un état des lieux de ce qui s’est passé depuis 2006 et de la situation actuelle.

En 2006 Andrew McAfee constate que l’utilisation des technologie de type “médias sociaux” (on ne parle pas encore de réseaux sociaux à l’époque) permet de supporter de nouveaux modes de fonctionnement en entreprise. Ni plus ni moins. C’est ce qu’il nomme la mise en capacité de l’organisation par la technologie (ou tech-enabled organization). Ce mode de fonctionnement étant rendu souhaitable, voire nécessaire, par la transformation des modes de travail induite par l’évolution de notre économie et des modèles de création de valeur, on a essayé d’implanter ces fameux outils dans l’entreprise. Souvent en vain. On s’est alors rendu compte (pour ceux qui en doutaient) que l’outil n’était qu’un facilitateur (on oublie souvent le “tech enabled” de McAfee pour faire dire à son concept plus de choses que l’auteur ne voulait) et qu’il fallait prendre en compte les dimensions organisationnelles, humaines, managériales voire culturelles pour réussir le changement.

Au fur et à mesure des réflexions sur ces dimensions, il est devenu évident qu’il fallait s’attaquer en profondeur à la structure du travail et de l’organisation (voir mes “prédictions” 2009 et 2010), à la fois pour rendre les choses possibles et pour s’assurer du bénéfice de l’opération en termes de création de valeur. Ce qui a amené un certain consensus courant 2010 vers la nécessité de s’attaquer, entre autres, aux business process à la fois pour des raisons d’alignement et d’impact sur la valeur. Une issue somme toutes logique pour quiconque s’intéresse aux mécanismes de fonctionnement et de création de valeur d’une entreprise mais à des années lumières de la doctrine dominante toute entière (ou presque) focalisée sur la mise en place de logiques communautaires hors des flux de travail. L’idée n’étant pas de favoriser l’un ou l’autre mais d’articuler les deux pour que ces nouvelles logiques embrassent la totalité des besoins et permettent d’articuler les synergies nouvelles entre des échanges “destructurés” et transversales et des logiques d’exécution, elles, structurées et verticalisées.

Pendant ce temps, les outils ont fait des progrès phénomènaux en termes de richesse, de capacités d’intégration avec le SI existant etc etc…

Récapitulons :

• Prise de conscience qu’il faut s’attaquer aux rouages, à la mécanique de l’organisation

• Prise de conscience qu’il faut articuler les dynamiques “hors flux” et “dans le flux” de travail (in the flow et above the flow pour les érudits).

• Prise de conscience qu’il faut aller au delà des simples dynamiques communautaires.

• Développement, par ailleurs, d’un grand savoir faire sur la mise en place de ces dynamiques communautaires. Soyons honnêtes : on a les best practices, des monceaux de méthodologie, des cas à foison et des outils pour supporter le tout. On sait faire fonctionner des communautés et ce qui donne le sentiment contraire, fait penser que la réussite dans ce domaine est rare, c’est qu’on veut transformer en communautés ce qui n’en n’est pas (d’où l’intérêt d’aller voir au delà…).

• On a des outils qui tiennent la route.

Donc tout va bien, et l’entreprise 2.0 ne posera aucun problème en 2011. Tout va bien, on est lancés sur une autoroute toute droite et le succès est au bout du voyage. Sauf qu’on prend un malin plaisir à refuser de desserrer le frein à main.

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Le livre blanc sur l’Entreprise 2.0

7 December 2010 By 1 Comment

A moins d’avoir passé la semaine passée sur Mars, vous n’êtes pas sans savoir qu’un livre blanc sur l’entreprise 2.0 a été réalisé sous la houlette de l’ami Anthony Poncier.

Alors pour ceux qui n’auraient pas encore eu le temps de le parcourir (ou qui y auraient échappé…), le voici, après quelques mots d’introduction du maitre d’œuvre…

Si on parle de « l’entreprise 2.0 » depuis 2006, date à laquelle le terme a été inventé par Andrew McAfee, on peut voir que cette année 2010 marque de nombreux retours d’expérience en France. Il semblait donc important de faire un point sur le sujet, avec des visions différentes, puisqu’elles sont portées par des consultants, des opérationnels et des éditeurs.

Bien souvent la vision de l’entreprise 2.0 se réduit à une vision outils, avec la mise en place d’une plateforme collaborative ou d’un réseau social d’entreprise (RSE) et dans une vision uniquement interne. A savoir la mise en place de processus collaboratifs autour de ces outils, avec les impacts que cela peut avoir sur l’organisation et ses modes de gouvernance. Nous sommes revenus sur l’ensemble des dimensions que porte l’entreprise 2.0 et qui fait d’elle une entreprise globale reposant d’après moi sur 3 dimensions (interne collaborative, gestion des parties prenantes externes et enfin stratégie de présence sur les médias sociaux).

Pour porter cette vision de nombreux auteurs ont participé et développé les thèmes suivants autour de l’entreprise 2.0, merci à eux de m’avoir fait confiance pour coordonner ce livre blanc:

Livre blanc sur l’entreprise 2.0

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La participation à une communauté peut elle être obligatoire ? Oui…quand ça n’en est pas une…

7 December 2010 By 2 Comments

Résumé : les entreprises sont confrontées à une vraie problématique dans la gestion de leurs communautés en place : faire en sorte que le système fonctionne sans l’imposer. Malheureusement il n’y a pas d’alternative : une communauté ne fonctionne que sur la base du volontariat. Il reste cependant deux options. La première est, à défaut d’imposer, de s’attaquer aux facteurs qui empêchent de participer. La seconde est de se demander si on a bien affaire à une communauté…et adapter ses règles en conséquence.

Une question que se posent de nombreuses entreprises désireuses d’embrasser le phénomène communautaire est de savoir si la participation de leurs salariés aux dites communautés peut être obligatoire. Elles connaissent déjà la réponse : c’est non ! La participation à une communauté repose sur le volontariat, un point c’est tout. Le mieux qu’on puisse faire est de créer les conditions qui donneront envie de participer  et faire comprendre l’importance de la chose aux collaborateurs.

L’entreprise dispose également d’un autre levier. Ca n’est pas parce qu’on ne peut imposer de participer qu’on ne peut lutter contre ce qui impose de ne pas participer. En l’occurence, dans le monde du travail, il est clair qu’il existe une ribambelle de facteurs qui incitent le collaborateur à ne pas participer. Fiche de poste, objectifs, modes d’évaluation pour ne citer qu’eux contiennent des signaux forts disant “fait ton travail et surtout ne te mets pas en danger en allant t’impliquer dans ce truc là”. Alors, avant même de penser à inciter le collaborateur à jouer le jeu, autant commencer par se pencher sur ce qui l’incite plus que fortement à ne pas le jouer. Je citerai également pour mémoire le groupe financier Hypoport qui a fait part de son retout d’expérience à l’enterprise 2.0 summit en rappelant que son PDG disait “wiki time is work time…”.

Et puis souvenons nous que la plupart des communautés que l’entreprise veut voir émerger (je ne parle pas de celles initiées par les collaborateurs) n’en sont pas. Donc elles n’ont pas à en respecter les règles. Lorsque votre communauté adopte le périmètre d’une entité opérationnelle de l’entreprise (équipe, département) et est supposée servir au quotidien pour mieux partager, collaborer, se coordonner, et bien il s’agit d’un espace de travail “socialisé”. Et, dès lors, ses règles sont celles de l’équipe. De dirait on au commercial qui refuse d’utiliser son CRM, au comptable qui refuse d’utiliser le logiciel de comptabilité de l’entreprise ? Au consultant qui ne tient pas à jour ses feuilles de temps ?

La réussite d’un tel groupe, quitte à me répéter, ne dépend pas de la génération de contenus, du bon vouloir des uns et des autres, d’un community manager qui troublerait l’action du manager. Elle dépend d’un mode de fonctionnement adapté aux besoins des collaborateurs, d’outils correspondant à ce mode de fonctionnement et d’une certaine cohérence managériale. Je me souviens d’un directeur qui avait dit “les emails envoyés à tout le service c’est fini, c’est dans notre nouvel espace, les idées qu’on m’envoit par mail ou les liens sur la veille ou les concurrents idem, les best practices c’est dans le wiki, les bouteilles à la mer c’est dans l’outil aussi et c’est de toute manière le seul endroit où je m’adresserai à vous tous et répondrait aux questions qui intéressent tout le monde. Cela me permettra également d’évaluer votre attitude et votre capacité à vous mettre au service des uns les autres de manière transparente et factuelle”. Je peux vous garantir que l’”adoption” a été rapide. Bien sur, dans la terminologie technique de l’outil utilisé, cela risque fort de s’appeler une communauté…mais lui avait bien compris que ça n’était qu’une nouvelle manière de fluidifier le processus commercial au quotidien.

Une communauté reposera toujours sur le volontariat. Mais êtes vous sur que ce que vous mettez en place est une communauté ? Pensez vous qu’il s’agisse d’une composante du travail quotidien, pour exécuter les tâches inhérentes au poste occupé ? Ca n’est pas une communauté, ce qui ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’intérêt à changer les outils et modes de travail. Pensez vous qu’il s’agisse d’une contribution volontaire en plus du travail de chacun ? Là cela ressemble davantage à une communauté qu’il s’agit de gérer et manager comme telle.

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