Ne dites pas à ma mère que je suis community manager, elle me croit pianiste dans un bordel

16 January 2012 By 10 Comments

Résumé : on a trop tendance à affubler du nom “community manager” toute personne qui a une activité en ligne pour le compte de l’entreprise…même lorsqu’elle n’a rien de communautaire. L’abus de ‘buzzword” semble visiblement commencer à inquiéter les candidats qui veulent davantage de précision sur la nature du travail et son articulation avec la réalité. Une vraie recherche de sens et de positionnement pérenne à laquelle s’ajoute la peur de trainer ce titre comme un boulet dans le cadre de leur mission et même plus tard.

 

Cela fait plusieurs fois en quelques semaines que des contacts me demandent mon avis sur des problématiques relativement similaires. Assez pour que je finisse vraiment par creuser la question. A chaque fois la demande est à peu près celle-ci “je suis en passe de changer de job, je suis très bien avancé dans mon processus de recrutement et on affine la fiche et l’intitulé du poste. Mais je sais pourquoi…je ne suis pas du tout à l’aise avec ce titre de community manager. Tu en penses quoi ?”.

La première chose que j’en pense est que tous ont eu la chance de tomber sur des entreprises où, une fois qu’il a été validé qu’ils avaient le bon profil, on les associe à affiner la définition du poste, à le personnaliser par rapport à leur propre compréhension des enjeux, des opportunités. Et c’est déjà bien.

Maintenant venons en au fonds du problème. Il semblerait bien en effet, qu’une fois l’effet de mode passé, le caractère “buzzword” fourre-tout du terme “community manager” amène de plus en plus de personnes à s’inquiéter sur l’intérêt du poste, ce qu’il recouvre exactement et, à moyen terme, à l’effet qu’aura une expérience de community manager sur leur CV d’ici quelques années.

Le problème du community manager est que c’est un rôle qu’on voit, selon les cas, occuper par des profils très divers qui vont du stagaire au senior quadra ou quinqua. Surprenant ? Pas du tout car c’est un terme qui recouvre un grand nombre de possibilités en termes de définition et de niveau de poste. Du jeune qui parle dans le micro au senior expérimenté qui pilote tout un dispositif. Si je regarde ce qu’en dit le Community Roundtable qui a procédé à une analyse fine des pratiques, on trouve des :

  1. Community specialist
  2. Community manager
  3. Community strategist

J’y ajouterai une dernière espèce : les professionnels du service client à qui on colle l’étiquette “community manager” simplement parce qu’ils se mettent à opérer en ligne. Je parlais avec l’un d’eux il y a eu et je sentais une pointe d’énervement. “Je ne suis pas et ne serai jamais un communicant, on m’a collé une étiquette CM à partir du moment où je suis passé sur certains outils en ligne. Mais si je suis un CM, le gars qui répond au téléphone ou celui qui reçoit les clients en magasin est un CM aussi ! Par contre je vois derrière ça un glissement très dangereux de mon job vers un métier qui n’est pas le mien, avec des objectifs possiblement contradictoires avec ma mission originelle. Peut être que nous avons une communauté en ligne…moi je vois surtout des milliers de cas individuels à traiter un à un.”

Ajoutons à cela la confusion qu’il existe entre le terme anglo-saxon importé (community manager) et le terme français d’animateur de communautés et vous voyez pourquoi on nage en pleine incompréhension. L’animateur n’est pas toujours un bon manager et réciproquement.

Cette diversité est encore trop peu comprise par les entreprises qui mettent un peu tout dans le même sac. Pas étonnant qu’une personne expérimentée ait des doutes ou exprime une volonté de clarifier les choses quand on lui propose un tel poste.

D’ailleurs ces personnes à qui je parlais avaient, à mon sens, un questionnement très pertinent. En plus du niveau du poste (piloter un dispositif vs animer), l’interrogation portait sur le périmètre et l’objectif final.

- périmètre = mon poste est il cantonné au “online” ou dois-je aussi intervenir “offline”. Si on parle de mobiliser un écosystème de parties prenantes il faut que le online soit une dimension d’un programme plus global ayant un objectif plus profond que créer, animer et mobiliser des communautés.

- ce qui nous amène à l’objectif final. Des communautés mais pourquoi ? Et sont-ce des communautés ou des parties prenantes de notre écosystème ? Et que voulons nous faire avec eux, pour quelle valeur partagée ?

Ce qui a amené une des personnes en question à conclure à la fin de notre échange : “En fait je dois davantage me positionner sur une logique d’écosystème, de parties prenantes et de valeur. Il y a différents types d’acteurs à mobiliser, de différentes manières, pour différents objectifs. Le online n’est qu’une partie de l’ensemble, et d’ailleurs certaines actions pourront être 100% offline, d’autres 100% online, d’autres mixtes en fonction de la cible et du besoin. Si on réduit simplement le job aux communautés en ligne on va passer à coté de quelque chose et surtout y passer beaucoup de temps sans trop savoir pourquoi. Il va falloir être vigilant sur l’intitulé du poste et la description. En plus ça à l’air plus crédible et pérenne comme ça, plus rassurant qu’un intitulé “buzzword” qui veut tout et rien dire et n’aidera pas à la compréhension de ma mission et à ma crédibilité face à mes interlocuteurs”.

Intéressante réflexion sur la nature même du community manager “professionnel” et son inscription dans une logique qui dépasse les effets effets de mode.

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Engager n’est pas délivrer

7 November 2011 By 1 Comment

Résumé : l’entreprise de demain sera conversationnelle et, pour ce faire, devra tout miser sur l’engagement de ses collaborateurs et de ses clients. Mais l’engagement ne sert à rien s’il n’est pas transformé, si le client n’est pas rendu “actionnable” dans le cadre de nouveaux process sociaux. Penser les logiques d’engagement et de conversation hors des processus permettant d’utiliser ce qui n’est qu’une intention et un potentiel n’amènera pas à grand chose excepté un feu de paille.

L’”engagement” est décidément le mot à la mode. Qu’il s’agisse des salariés ou des clients il faut “engager”. Mais pourquoi ? Sans engagement, sans ce qui fait qu’on fait qu’on se sent davantage concerné par une dynamique et un enjeu collectif centré sur une entreprise ou une marque au delà des objectifs, tâches et missions personnels, difficile de trouver le carburant qui rendra possible des dynamiques de co-creation de valeur, de collaboration, de co-ce que vous voulez qui sont supposés être les fondements de l’entreprise de demain.

Alors tout est fait pour “engager” et le front des outils dits sociaux n’échappe pas à tendance. D’ailleurs il est plutôt en avance car c’est par ce biais que le terme est récemment revenu à la mode. Coté collaborateurs j’ai déjà dit ce que j’en pensais : il ne faut pas croire que le résultat de l’utilisation d’une quelconque plateforme sociale par les employés se substituera à une politique RH volontariste. Elle peut en faire partie mais en aucun cas la remplacer.

Parlons un peu plus du coté client. Les outils d’aujourd’hui rendent certaines choses infiniment plus faciles qu’elles ne l’ont été par le passé. On peut identifier les conversations ou messages relatifs à l’entreprise, devenir proactif et aller rejoindre les unes et répondre aux autres. Il est vrai que sans conversation pas d’engagement, mais on peut avoir des clients très engagés alors que l’entreprise est absente de ce terrain : l’exemplarité dans le comportement et la qualité du produit le permettent…le social n’étant qu’un substitut. Voici déjà un premier mythe qui tombe, celui selon lequel il n’y aurait d’engagement sans conversation.

Un second mythe reste tout aussi présent. Celui selon lequel une fois qu’on a capté le message, analysé le sentiment et engagé la conversation…on a fait le travail. Je ne compte plus le nombre d’offres bâties sur ce schéma : écoutez vos communautés, engagez, le tour est joué. Ce qui est faux pour au moins deux raisons. La première est qu’on parle de communautés là où il n’y a que des cas individuels à traiter (même si on les rassemble dans des espaces communautaires, la nature du contenant ne change rien à l’essence du contenu) mais comme j’ai déjà traité le sujet, inutile de s’attarder. La seconde a trait à la croyance qu’on va tout régler en procédant ainsi.

Déjà ça n’est pas parce qu’on engage la conversation qu’on engage le client. Devant un niveau de qualité déplorable, on peut tout au plus limiter la casse mais toutes les situations ne sont pas récupérables. Et inutile de blamer le community manager…comme on le dit souvent “si vos produits sont de la m…., les médias sociaux n’y changeront rien”. Le second est que même “engagé”, notion qui relève de l’état d’esprit, l’internaute ne sert à rien à l’entreprise. J’ai fait exprès d’utiliser ici le terme internaute car :

- membre de communauté ne reflète que rarement la réalité

- client : rien ne prouve qu’il s’agisse d’un client

- prospect : tout internaute est un prospect potentiel mais il peut servir l’entreprise sans devenir client (participation à une démarche de crowdsourcing, de marketing social etc…)

Il faut que l’internaute en question soit “activé” dans le cadre d’un process, quel qu’il soit (marketing, r&d, service, vente etc…) pour que l’engagement finisse par délivrer de la valeur. Converser sans résoudre le problème ne sert à rien. Converser sans essayer de voir dans quel type d’action on peut actionner l’internaute ne sert à rien. Toute démarche d’engagement qui ne débouche pas sur une logique de qualification de l’internaute et qui n’est pas complétée par des “business process sociaux” relatifs à l’innovation, au service client, au marketing etc… ne sert tout bonnement à rien car elle ne transforme pas le potentiel généré par le “social” en valeur tangible.

Alors on me rétorquera qu’il n’y a pas que la valeur, que l’image, la réputation comptent. Qu’on est dans le soft. D’accord. Mais donnez moi une seule raison de développer image et réputation si l’objectif n’est pas à un moment où un autre de transformer cela en quelque chose de plus…concret.

Dans la logique d’évolution du CRM vers le Social CRM il reste un point qu’on oublie souvent en route : la notion de management du client qui a totalement disparu derrière l’engagement et les conversations alors que ces dernières viennent en complément, non en substitution. D’ailleurs, quitte à aller au bout de la logique, autant oublier la notion de client (voir ce que j’écrivais plus haut) et parler de Social Stakeholder Management car dans de tels dispositifs de “chaine de valeur 2.0″, on peut contribuer à la création de valeur sans être client et, d’ailleurs, on peut imaginer que beaucoup plus de 50% des personnes concernées par de telles démarches ne soient pas des clients. Ce qui ne les empêche pas d’être des parties prenantes.

Il est donc essentiel de revenir aux fondamentaux et de remettre conversations et engagement dans la perspective plus large de nouveaux modes de création de valeur, de nouvelle chaine de valeur au risque de passer son temps à papoter sans jamais rien créer qui ait une quelconque valeur.

PS : je vous conseille d’ailleurs ce billet de Marc Fidelman où son analyse du marché du social CRM l’amène peu ou prou aux mêmes conclusions

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Le social CRM n’est pas tant une affaire de média que d’approche de la relation client

21 February 2011 By 14 Comments

Résumé : le social CRM tout le monde voit un peu où cela nous mène sans encore trop savoir quels en sont les leviers. Une erreur fréquente est de continuer à gérer le client “à l’ancienne,” comme une cible passive dont la seule fonction est d’acheter et sur le dos de qui on crée la valeur mais en utilisant de nouveaux canaux. Une pratique qui au mieux n’apporte rien, au pire nuit à ceux qui la pratiquent. Il s’agit donc ici de revenir aux bases et manager la relation client au lieu de manager le client. Ce qui impose de repenser, point par point, les éléments de cette relation : son objet, les échanges, les identités des parties prenantes, son suivi et sa valorisation. Le social CRM n’est pas qu’une histoire de canal mais une approche nouvelle de la relation avec le un client désormais partie prenante et acteur actif d’un processus de co-création de valeur.

J’ai eu l’occasion de discuter avec Paul Greenberg, pape du Social CRM, lors du dernier Lotusphere où nous avons eu la chance de nous croiser. L’occasion de faire le point sur ce qu’est le SCRM et ce qu’il n’est pas, ainsi que sur l’état de l’art en la matière.

Notre premier constat commun a été que si tout le monde est d’accord sur les grandes lignes et la direction que prennent les choses, chacun a sa propre définition et sa propre vision. Est-ce un problème ? En aucun cas puisqu’il est évident, comme pour des choses telles que l’entreprise 2.0, que tellement de facteurs culturels, organisationnels voire liés au secteur d’activité d’une entreprise donnée influent, qu’il n’y a pas un modèle SCRM unique mais un concept SCRM à décliner et traduire spécifiquement pour chaque entreprise.

Notre second point d’accord a concerné la question du “canal” social. Passer du CRM au social CRM ne consiste pas à se borner à utiliser des canaux nouveaux pour répliquer les comportements anciens. Par exemple se servir de twitter ou de Facebook pour “pousser” les mêmes promotions et news qu’on le faisait avec de bons vieux emailings. Au mieux c’est du social marketing, au pire c’est du spam et, en plus, cela énerve les personnes visées qui sont bombardées d’informations mais n’ont aucune réponse lorsqu’elles utilisent ce même canal pour parler à l’entreprise (hé oui…c’est un canal bijectif contraiement à l’email qui précise toujours…”Ne pas répondre”…drôle d’idée de la relation client non ?).

Conséquence des peux poins précédents : le social CRM est davantage une question d’approche de la relation client qu’une affaire de canal. J’irai même plus loin ; on peut faire du social CRM en “face to face”, au téléphone, sur n’importe quel canal. L’important est de considérer le client comme une partie-prenante, un stakeholder, et en tirer toutes les conséquences.

Alors j’ai proposé à Paul ce que serait ma vision a minima d’un programme social CRM :

• Segmentation de l’audience en ligne et émission d’un message, d’informations, de contenus voire mise en place de services spécifiques à chaque segment. Contrairement aux idées reçues, votre entreprise ne s’adresse pas à une communauté mais à de multiples communautés qui ne lui appartiennent pas nécessairement. Par exemple, une compagnie aérienne aura ses propres fans, les fans de l’Airbus 380, les fans de voyage, ses voyageurs “haute contribution”, ceux qui sont coincés à l’autre bout du monde en raison d’un “épisode neigeux”. Tous n’attendent pas la même chose : certains veulent du rêve, certains des infos “de l’intérieur”, d’autres du service, d’autres des promos.. Certains ne seront jamais clients mais contribuent à l’image de l’entreprise, certains sont de gros clients à impliquer à fidéliser, d’autres sont à convaincre, à acquérir.

• Mise en place d’un processus de traitement des cas clients faisant que quel que soit le canal, le message rentre dans l’entreprise, est traité par les bonnes personnes (on parle là de la jonction d’une logique d’advanced ou adaptive case management avec une logique de réseau social en interne) puis revienne vers le client sans rupture de flux. (Le tout sans perdre de vue que ça n’est pas la solution à tout)

C’est un peu limité et minimaliste mais cela peut être un bon début. Et comme nous en convenions avec Paul, tellement peu d’entreprises en sont là que ce serait déjà un bon début.

Mais, au final, puisqu’il en ressort qu’il s’agit davantage d’une approche nouvelle de la relation entre l’entreprise et ses clients, voici en quelques points la manière dont je l’envisagerais. [Read more...]

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Un manifeste “socialnomics”

12 October 2009 By 2 Comments

J’avais attiré ici votre attention sur le terme “Socialnomics”. Quel intérêt ? Dans un monde interconnecté (et pas que par internet mais où les choses font que tout finit par impacter tout par ricochet), il importe de comprendre le contexte pour définir les systèmes (entreprise, projets, organisation, management…) qu’on désire mettre en œuvre. Essayons donc de synthétiser tout cela.

- le monde est plein de parties prenantes. Vous saviez déjà pour vos actionnaires, vos employés. Vos partenaires et clients également. Désormais vos clients et même vos non-clients entrent dans la danse : tous ont des attentes, tous ont des raisons de vous dire pourquoi ils vous font ou non confiance, tous peuvent à l’origine d’un mouvement de masse pouvant impacter positivement ou négativement votre business.

- les parties prenantes comptent autant que vos actionnaires : il devient de plus en difficiles de satisfaire les uns en mécontentant et ignorant les autres. Pire, ce sont même les premiers qui décident de ce qu’il faut faire pour satisfaire les seconds.

- la valeur est un flux. Comprenons par là qu’elle ne se crée pas au tiroir caisse où à la signature d’un contrat mais tout au long d’un flux (ça beaucoup l’avaient déjà compris) qui prend sa source hors de l’entreprise, la traverse, et retourne hors de l’entreprise.

- la localisation est un concept obsolète. On avait déjà commencé à comprendre que les intéractions “entreprise-parties prenantes” ne dépendaient plus de la localisation physique de ces derniers mais se déplaçaient en ligne. Mais en ligne ne signifie plus “le site de l’entreprise”, cela peut être partout, au gré des blogs, réseaux sociaux que chacun fréquente. Ce n’est plus au consommateur de rejoindre l’entreprise, c’est à elle d’être présente là où il le faut.

- la manière dont on fait du business est au moins aussi importante pour la performance que le business lui-même. Question de valeurs donc, de culture (ce qu’une entreprise comme Danone a identifié et mis à profit depuis quelques années déjà), mais également le retour en force (momentané ?) de l’éthique.

- Le fameux “to” de B2B, B2C, unidirectionnel laisse la place au “with” bijectif.

dans une économie de l’information, l’entreprise ne valorise que ce que le public n’est pas capable de créer par lui-même sans elle.

- lorsque l’entreprise communique avec l’extérieur (et d’ailleurs en “communication corporate interne” également), ce qui compte n’est plus tant le volume d’information poussé mais le niveau d’attention gagné.

Cela n’ira pas sans résoudre quelques challenges au nombre desquels :

- mettre en place le processus et les conditions “humaines” qui fera qu’on arrivera à intégrer la créativité et l’intelligence des parties prenantes dans les biens et services ainsi que dans le travail quotidien.

- manager la schizophrénie du collaborateur qui fait partie de l’écosystème des paries prenantes mais adopte des comportements radicalement différents lorsqu’il porte son costume de consommateur et celui d’employé.

- repenser l’entreprise, toujours en tant “qu’organisation à finalité productive”, mais non plus en tant qu’organe maitre d’un dispositif de “push”, “enterprise to market” mais en tant que cheville ouvrière intermédiaire d’une boucle “market to market”.

- repositionner les offres sur ce que la collaboration de masse entre internautes ne peut produire

- savoir trier le bon grain de l’ivraie dans la masse de tous les signaux, ne pas tomber dans l’excès inverse de la situation actuelle et se retrouver dans une posture de soumission qui rendrait l’action de l’entrepris incohérente et sa stratégie peu lisible.

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Entreprise 2.0 : des bénéfices rééls pour peu qu’on s’en donne la peine

15 September 2009 By 4 Comments

McKinsey a publié récemment un nouveau rapport qui s’inscrit dans la lignée de ce qu’ils ont pu dire sur le sujet depuis un peu plus d’un an. Il s’agit d’une étude sur les bénéfices que tirent les entreprises du web 2.0. Après la compréhension, les conditions de réussite, McKinsey commence donc à évaluer les résultats concret. Comme souvent je dirais que ceux qui suivent le sujet de près ne trouveront rien de fondamentalement nouveau ici, seulement la confirmation d’analyses déjà largement publiées et commentées d’experts du secteur. L’intérêt, une fois encore, c’est que le label McKinsey aidera à aller secouer le cocotier interne.

Je vous laisse prendre connaissance du document qui a priori se passe de commentaires et se suffit à lui-même. En ce qui me concerne j’en retire certains points, certains confirmant mon sentiment, d’autres me surprenant un peu plus.

- Il y a des entreprises qui enregistrent des bénéfices significatifs. C’est déjà un point essentiel.

- Les entreprises qui enregistrent le plus grand nombre de gains tangibles sont géographiquement situées….en Inde, puis en Amérique du Nord puis vient l’Europe, un peu décrochée devant la zone Asie Pacifique. Je ne connais pas du tout l’Inde mais il m’est avis que ce classement est la preuve si besoin était de l’impact évident de la dimension culturelle sur les processus de changement et d’adoption.

- Les gains les plus flagrants concernent l’accès au savoir, aux experts. Ce qui me semble dans la lignée de la socialisation de process et de l’importance de la résolution de problèmes au quotidien.

- Les gains sont plus facilement mis en évidence et sont plus importants dans les entreprises générant plus d’un milliard de dollars de revenu. Certainement parce que les grandes entreprises sont celles qui ont développé au fil des années l’inertie structurelle la plus forte et donc où il y le plus de ressources gachées ou inexploitées. Une autre explication peut aussi être que les grandes entreprises essuient souvent les platres en défrichant la nouveauté longtemps avant que les entreprises de taille plus modeste leur emboitent le pas. Et dans ce cas l’effet d”expérience commence à jouer à plein.

- L’obtention de bénéfices se fait par une intégration poussée de la logique “social media” dans les workflows et le quotidien des collaborateurs. Je ne voudrais pas passer pour un vieux grincheux qui se répète mais j’ai l’impression que ce facteur essentiel est largement méconnu, ignoré. Il n’est pas question d’ajouter une quelconque logique conversationnelle sans aucun avec le travail quotidien de chacun mais bel et bien de se focaliser sur celui-ci. Mettre en place un projet de ce type sans se poser la question de repenser le travail quotidien, de dévier certains flux d’informations vers de nouveaux outils est à mon sens une garantie d’échec (ou de non progrès). Négliger ce point amène au final à des situations ou des community managers poussent de l’information en espérant être lus et, avec de la chance, avoir des réactions. Ce qui est à des années lumières de la situation du collaborateur qui n’a que faire de communautés conversationnelles qui ne l’aident en rien dans son quotidien. 75% des entreprise enregistrant des bénéfices tangibles ont intégré la dimension social média dans le “day to day work”. N’allez pas chercher plus loin ce qui sépare le succès de l’échec (à moins que nous n’ayons pas la même notion du succès).

- L’utilisation des outils par l’encadrement est essentiel. Naturellement, puisqu’on parle d’outils de travail, il est des domaines ou le community manager ne peut se substituer à ceux qui ont une légitimité opérationnelle. On en reparlera dans un futur billet d’ailleurs.

- Les projets 2.0 en entreprise vont au delà des frontières de cette dernière. On est pas sur une logique purement interne ou externe mais sur un périmètre global d’entreprise étendue : employés, partenaires et clients sont concernés. Ce qui confirme la tendance Social CRM et l’extension du périmètre des parties-prenantes.

- A ma grande surprise le sujet “innovation” est loin d’être en tête des domaines ou des gains significations sont enregistrés alors même qu’il s’agit d’une des pierres angulaires du discours entreprise 2.0 depuis le début. Faut il en conclure que, finalement, la démarche n’est pas pertinente ou, au contraire, que les entreprises ont du mal de mettre en place des logiques d’open innovation efficaces en raison des enjeux internes que cela comporte ? Ou que des approches trop généralistes (en termes de méthodologie comme d’outils) ne suffisent pas dans ce domaine ?

- Je reste un peu sur ma faim. Oui il a des des bénéfices dans tel ou tel domaine, mais peut être aimeront on en savoir plus, comment ils se matérialisent, se mesurent.

La suite au prochain numéro.

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Au delà du social CRM, le “social stakeholders management”

31 August 2009 By 3 Comments

Je vous ai déjà dit deux mots de ce que m’inspirait le social CRM. C’est un pas inévitable vers la prise en compte de la nature nouvelle de la gestion de la relation client. Le client n’est plus seulement un objet marketing ou un élément d’un pipe commercial mais quelqu’un avec qui on construit et avance sur long terme, au delà de l’horizon nécessaire pas suffisant de l’obtention du sacro saint bon de commande. Et quelqu’un, d’ailleurs, avec qui on continue à travailler même si on n’obtient pas ce bon, d’ailleurs. Un prospect qui ne signe pas n’est pas quelqu’un qui vous fait perdre du temps mais quelqu’un qui a justement beaucoup à vous apprendre.

Il est évident que le social CRM va au delà de la mise en œuvre de nouveaux process, de nouveaux plans d’action. C’est, à mon avis, un principe d’action au regard duquel chaque acte de l’entreprise, des collaborateurs doit être en conformité. “Est ce qu’en décidant / faisant telle chose, je suis en accord avec cette ligne directrice”. Car, on le comprend aisément, impossible de valoriser le consommateur sans aligner les modes opératoires de toute l’entreprise…et traiter le collaborateur de la même manière. Il serait dangereux, en effet, de laisser le collaborateur dans une logique de “tais toi et travaille” alors même qu’on fait des pieds et des mains pour rester en phase avec l’extérieur. Le retour de bâton ne serait pas long à arriver.

Dans cette logique pourquoi exclure les partenaires, fournisseurs, sous traitants de la boucle ? Eux aussi ont leur place dans ce cercle vertueux.

Ajoutons également des enjeux qui ne sont pas qu’économiques ou orientés produit. Le marché à des attentes éthiques de plus en plus forte à l’égard d’un monde de l’entreprise qui s’est rarement montré exemplaire. Le “social business” n’est pas comme son nom peut le laisser croire l’adaptation des mécanismes d’entreprise à un monde interconnecté mais une vraie réalité sociétale.

Le social CRM n’est donc qu’un petit pan d’une logique autrement plus globale. C’est une extension du périmètre des parties prenantes, ou plutôt (enfin) leur prise en compte effective dans un modèle de gouvernance d’entreprise qu’il s’agira de décliner au quotidien.

Cela ressemblerait donc davantage à du “social stakeholder management”. Une logique globale à déployer en interne comme en externe et pas du micro-projet bricolé dans un coin sans cohérence avec la réalité du fonctionnement de l’entreprise. Je ne sais plus qui disait que le progrès ne valait que s’il était partagé par tous. Le meilleur moyen c’est de le construire ensemble, pas seulement par des pensées nébuleuses mais à travers le fonctionnement quotidien.

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