Je vais vous livrer ici mes premiers retours “en vrac” après une journée de “workshop” dédiés aux stratégies d’implémentation et une journée de conférence. Il s’agit d’un survol rapide et de premières impressions, je prendrai le temps de détailler tout cela dès mon retour à Paris. Pour être un tant soit peu structuré, je vais aborder le sujet sous plusieurs angles : la vision, la méthode et les cas.

1°) La vision

Je serai tenté de dire que nous sommes à la croisée des chemins. D’un coté le désormais traditionnel discours sur l’adoption des médias sociaux dans l’entreprise, le “it’s about people” et de l’autre….un vague sentiment de vide comme s’il manquait quelque chose. Comme si après avoir poussé le schéma du 100% humain, informel, non structuré on finissait (enfin ?) par se rendre compte que soit le modèle avait ses limites soit on pouvait aller encore plus loin et avoir un discours et une proposition de valeur plus en phase avec les attentes des “vraies” entreprises, à savoir celles qui n’ont pas un visionnaire courageux à leur tête, des personnes passionnées et douées à la tête du projet et une culture interne assez ouverte à ce type de changement.

Deux exemples éloquents. SAP est venu nous parler de “connecter les individus et les process”, et un des enseignements de la session co-animée par Oliver Marks et Dennis Howlett a été qu’il fallait intégrer contenus et contexte dans les business process, ces derniers étant le chainon manquant de l’enterprise 2.0 telle que souvent présentée aujourd’hui. Souvent considéré comme étant un peu en marge de la tendance et sceptique par nature, Dennis confirme par ailleurs qu’il est une des voix qui amènent pragmatisme et raison dans le discours ambiant.

SI je remet cela en perspective de mon intervention de la semaine dernière à Milan sur le thème “mettre de la conversation dans les process pour tirer le meilleur de votre capital humain), je pense qu’on est devant une question majeure  qui, faute d’être adressée, ramènera l’entreprise 2.0 au rayon des bonnes idées à qui ont failli faute de réalisme.

Second point, l’effondrement de la barrière interne/externe : on pense écosystème, on travaille sur une grande place de marche et il n’est plus question de penser l’interne et l’externe comme deux bulles hermétiques. Mais j’en avais déjà parlé ici. En tout cas quelque chose est frappant :plus personne ne parle d’intranet. Un signe ?

Conclusion : il me semble bien qu’entre la fin d’une période et le début d’une autre on est à un “tipping point”. Pour que cette période transitoire ne se transforme pas en morne plaine puis en cimetière il faudra le courage d’aller se plonger dans les business process et de se faire une raison : l’approche “in the flow” doit prédominer dès lors que l’on adresse le commun des entreprises. Si le bon virage est pris on pourra assister, par contre, à un démarrage impressionnant.

2°) La méthode

Et bien c’est le prolongement logique de la réflexion sur la vision. Après la période “communautés et passion” on sent poindre une approche plus rationnelle orientée business process. D’ailleurs lors du très bon atelier de l’”adoption council“, Schneider Electric n’y a pas été par quatre chemins : “aller vers les utilisateurs, identifier leurs problèmes dans l’exécution des process et s’attaquer à la manière dont il est exécuté”. Si on compare à CSC, le cas qui a marqué l’édition précédente de la conférence, on sent, à mon avis, une évolution. CSC avait une approche “résolution des problèmes business” qui explique pour partie son succès (par rapport à ceux qui se contentaient de promouvoir une logique de partage et d’approche), Schneider va plus loin en ayant une approche business process. Laissons leur projet avancer et faisons le point dans un an.

D’autre part on commence enfin à s’intéresser aux problèmatiques juridiques et RH propres à l’Europe qui étaient puissamment ignorées jusqu’alors et expliquent un léger retard à l’allumage de nos entreprises qui se doivent de travailler en amont ces questions en profondeur et impliquer les organes nécessaires (ne fut-ce que pour créer un consensus amenant à ne rien décider avant d’avoir un retour d’expérimentation).

3°) Les cas

Décidémment cette conférence est relativement cohérente. Si l’on enlève la confirmation des cas des années passées (CSC notamment), je n’ai pas vu cette année “le” cas qui m’a renversé sur mon siège. Un sentiment à modérer par le fait qu’à l’heure où j’écris la plupart sont encore à venir. C’est logique : un certain corpus méthodologique a fini par émerger et tous les cas finissent par se ressembler. A la limite la banalisation est une marque de succès. Par contre je suis pressé (l’an prochain ?) de voir arriver des méthodologies plus avancées sur des approches business process et, par conséquent, les cas qui vont avec. Je pense qu’on a touché les “convaincus” et que désormais il faut un modèle, un discours, une approche pour les “rationnels et sceptiques”. L’ironie pourrait d’ailleurs être qu’on s’inspire de ce qui se passe en Europe où nous avons été rapidement confrontés à) ce genre d’entreprises et avons du nous adapter en conséquence.

Et si les prochaines “Enterprise 2.0 rockstars” étaient Européennes, Françaises, Italiennes ou Allemandes ? Et bien je ne serai qu’à moitié surpris. Après le retard à l’allumage coutumier de nos contrées et le long travail préparatoire nécessaire au démarrage, on devrait voir émerger de jolies choses d’ici  peu.

D’ailleurs hier soir une personne “référente” sur la question me disait “tu as sans doute raison, on manque de mesures concrêtes de résultats business”. Moi “je suis sur ces résultats sont souvent là…simplement on ne mesure pas les bonnes choses.ou on se refuse à mettre en place des indicateurs pertinents“. Quoi qu’il en soit quand le projet est positionné de manière à améliorer la performance d’un business process il suffit de mesurer l’évolution du delivery de ce process, ce qui est finalement assez concrêt. Si on applique une logique 2.0 à quelque chose qui ne contribue pas à la création de valeur il est sur que les choses se compliquent.

A suivre…