Le collectif n’est pas toujours la solution à tous les maux de l’entreprise

2 February 2012 By 1 Comment

Résumé : un des présupposés derrière beaucoup de projets d’entreprise est que le collectif et meilleur que la somme des individus. Un fait qu’on a vérifié à maintes reprises, suffisamment pour l’ériger en vérité absolue. Mais est-ce aussi simple que cela. Dans un système qui peine à articuler l’individu et le groupe, dans lequel les individus voient de moins en moins en quoi ils contribuent à quelque chose de global ni ce qu’est ce quelque chose, trois risques sont évidents. Le première est de construire une organisation dans laquelle le collectif n’a simplement pas de sens. La seconde est d’en faire l’échappatoire des problématiques individuelles, une manière de se défausser sur les autres et le système de ses propres insuffisances. Le troisième, du coté de l’entreprise, est de croire que l’organisation sociale ou 2.0 sera un remède à des processus inadaptés auxquels on a peur de toucher.

Il y a plus d’idée dans 10 têtes que dans une. On est plus forts à 100 qu’à 10. Les foules sont plus sages que les individus. On est plus efficaces collectivement en se comportant comme un organisme vivant que comme une somme d’individualités. Autant de constats et de présomptions qui amènent les entreprises à développer leur approche “2.0″ ou “sociales” du travail. Avec de nombreux mots magiques érigés en remède à tous les maux : “communautés”, “réseau”, “lien”, “ensemble”.

Mais ces approches sont elles sans travers ?

La mise en place des logiques sus-mentionnées et, le cas échéant, des outils qui vont avec, vise souvent à améliorer des dynamiques collectives par le biais d’interactions plus efficaces entre les ressources, entre celui qui a quelque chose à faire et ceux qui peuvent contribuer à ce qu’il le fasse mieux ou plus vite. Rassembler et échanger sont donc les maitres mots de ces dispositifs nouveaux. Sauf que :

• Intéragir n’est pas produire : la conversation, les échanges, sont un préalable à l’action mais au final il y a une personne qui doit, suivant les cas, produire un livrable, décider, agir. On co-innove, co-conçoit mais au final l’action reste un enjeu de production individuel. On pourra citer une exception : la co-rédaction d’un document avec un outil comme Google Doc. Mais en y regardant de plus près, une personne doit toujours remettre tout d’équerre, aligner les styles et les propos. On gagne du temps au départ mais la finalisation d’un document écrit à 4 mains est souvent un pensum. Au final, l’unité de travail la plus élémentaire, la tâche, reste une problématique individuelle dès lors qu’on regarde du strict point de vue de l’exécution.

• on finit par essayer de résoudre par le collectif des problématiques de discipline, de rigueur, de responsabilité individuelle. Si personne n’a de rigueur sur la gestion de ses tâches, de son emploi du temps, de ses deadlines, ça n’est pas en réunissant tout le monde qu’on résoudra le problème. On risque même de l’amplifier par des interactions stériles qui ne feront pas avancer le dossier, chacun n’ayant pas accompli le travail préparatoire nécessaire à une réflexion collective en connaissance de cause.

• on déporte le problème là où il n’est pas en oubliant de s’attaquer aux fondamentaux, voire une manière facile de déplacer la responsabilité individuelle vers le collectif. “Si je ne fais pas la communauté fera”. Et tout le monde se disant la même chose personne ne fait plus rien d’autant plus que “la communauté” ça n’est ni plus ni moins que des individus dont on attend quelque chose. Quand la communauté fait c’est, en fait, certains de ses membres qui, individuellement, ont décidé d’avancer. On remercie “la communauté” mais là encore on est dans une logique d’investissement et de contribution personnelle. La communauté n’avance pas si ses membres (ou au moins quelques uns) ne décident pas d’avancer.

• mais on peut tout autant reprocher le même type de comportement du coté de l’entreprise. “Si on les emmène dans le social ou le communautaire ils vont pallier à nos processus inadaptés sans qu’on ait à rien changer de ce coté là”. Alors que justement ces nouvelles dynamiques ont besoin de processus forts et robustes pour trouver à la fois des raisons et du temps pour exister (on est pas à un paradoxe près..). [Read more...]

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Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment  où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

 

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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Entreprise 2.0 et ROI : pose-t-on la question aux bonnes personnes ?

25 October 2011 By 2 Comments

Résumé : en matière de ROI des projets 2.0 on se focalise souvent sur le ROI des solutions logicielles. Celles ci n’ont pas de ROI propre mais un potentiel de ROI, qui dépend de leur couplage avec des usages nouveaux. Il convient ensuite d’intégrer le tout dans les activités quotidiennes puis aligner le contexte organisationnel pour passer à un ROI réel d’abord puis l’accroitre ensuite. En fait la question du ROI ne dépend pas tant des fournisseurs à qui on la pose mais de l’entreprise qui sait jusqu’où elle se sent capable d’aller dans sa transformation. Nulle surprise qu’elle ait du mal de trouver des réponses auprès de ses interlocuteurs alors que c’est elle seule qui les détient.

J’ai dernièrement eu l’occasion de modérer une table ronde intitulée “ROI 2.0″ lors du dernier salon MIS (Management, Information, Stratégie). Y participaient Jean-Luc Valente (blueKiwi), Na-Young Kwon (Microsoft), Guillaume Lerouge (XWiki) et Mickaël Réault (Sindup). L’occasion de faire un petit point sur le sujet.

Il en est ressorti différentes choses. Certaines qui deviennent peu à peu un socle partagé par tous, d’autres un peu plus spécifiques qui montrent une avancée certaine de la maturité sur le sujet.

Dans la première catégorie il y a le fait que le ROI a à la fois un aspect qualitatif et un aspect quantitatif, mais que même dans le cas où on se concentre sur le qualitatif il n’en est pas moins mesurable pour peu qu’on s’en donne la peine. Autre point, s’agissant de progrès réalisés sur des domaines jusque là peu explorés, on manque d’indicateurs pour mesurer la situation “avant”, ce qui n’aide pas à mesurer les gains obtenus.

Point très important, le consensus sur une vision opérationnelle orientée activités. Si on veut mesurer quoi que ce soit, il faut que ce soit couplé à une activité, un processus donné dont on entend améliorer l’exécution. Le réseau social est un outil générique mais dont il faut penser l’utilisation de manière ciblée en fonction des besoins de chacun dans le cadre du travail. Bien sur il y a une dimension “hors flux de travail” qui compte également mais autant démarrer par des choses concrètes, répondant à des besoins identifiés et générateurs de progrès pour les personnes concernées dans le cadre de leur travail.

Enfin, il est tout de même difficile, voire impossible, de chiffrer en amont (et est-ce seulement utile). Ce qu’il est possible de faire c’est cibler des usages orientés activités qui assurent l’existence d’améliorations potentielles et tangibles, puis mesurer au fur et à mesure pour aligner et améliorer.

Ce qui nous amène au point le plus important, qui découle du reste : changer les outils sans changer les procédés n’améliore pas grand chose. Autrement dit, ce qui conditionne le passage d’un ROI potentiel à un ROI réel est la volonté de transformer les procédés, l’organisation, de repenser les modèles humains et RH etc… Ce qui est tout sauf anecdotique car cela renvoie la question à celui qui la pose, autrement dit l’entreprise.

En effet on a tendance de poser la question en premier lieu aux éditeurs qui fournissent les solutions concernées alors qu’ils n’ont qu’une partie du sujet entre leurs mains. Ils sont responsables de l’outil, de ses caractéristiques, et d’une certaine mesure d’une partie du ROI potentiel. Mais en aucun cas de sa réalisation effective qui dépendra de ce qu’en fera l’entreprise, de la manière dont elle positionnera l’outil dans une transformation plus globale. Même questionnement au niveau de l’implémentation de nouvelles pratiques de travail. Quel est leur ROI ? Cela dépendra de la volonté d’aller au bout des choses ou de se contenter du strict minimum afin de dire “on fait du 2.0″…mais seulement en façade.

En fait l’entreprise pose à ses fournisseurs et partenaires une question dont elle seule détient la réponse et qui ne dépend que d’un facteur appelé volonté (ou courage selon les cas). Ceux qui lui fournissent une partie des outils ou méthodes peuvent lui amener un potentiel de ROI clairement défini. Voire faire quelques pas dans la mise en œuvre. Mais à un moment donné, pour des résultats significatifs, c’est celui qui pose la question qui a la réponse au fonds de lui.

En conclusion sur “ROI 2.0″ :

- un outil “2.0″ est ce que j’appelle un outil “inerte” : il ne fait rien mais permet aux individus de faire. Il n’a pas de ROI propre mais rend possible celui d’une démarche.

- plutôt que le ROI d’un outil c’est le ROI du couple outils/usages qu’il faut rechercher. Et ensuite coupler ce duo avec les activités et processus du travail quotidien. Mais ça n’est qu’un ROI potentiel.

- pour passer du potentiel au réel, tout est affaire de volonté d’aller au bout des choses, d’aligner le contexte de travail (rh, processus, contenu du travail etc…) avec ce projet.

- par ailleurs le terme ROI, pris au pied de la lettre ne signifie plus grand chose pour ce genre de projets. Parler d’améliorations tangibles, observables, mesurables est plus approprié.

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Processus, entreprise 2.0, LEAN et agilité

4 October 2011 By 2 Comments

Résumé : on a souvent expliqué le 2.0 comme étant l’opposé de l’organisation formalisée et des processus qui ont été la règle jusque là. Ce qui a créé l’engouement des uns a de facto créé une sorte de blocage chez ceux qui ont bien conscience que l’entreprise, organisation à finalité productive, ne peut se passer des dits processus. Dans “Processus et entreprise 2.0″ Yves Caseau nous montre à quel point cette opposition manichéenne est erronée, et, plus encore, à quel point ces deux conceptions s’enrichissent et se complètent l’une l’autre au lieu de s’opposer.

Quelque chose me dit que quelques puristes ne vont pas apprécier de voir ces mots ainsi accolés, parce que le “2.0″ c’est les hommes, la serendipité, que les processus sont la négation de l’humain et qu’il faudrait les abattre pour construire l’entreprise “people-centric” de demain. Laissons ce sujet de coté, on y reviendra plus tard dans ce billet.

Je voudrais vous parler ici de Processus et Entreprise 2.0 – Innover par la collaboration et le Lean management, excellent livre d’Yves Caseau, Directeur Adjoint de Bouygues Telecom. Un livre d’autant plus intéressant qu’il propose de regarder la problématique “Entreprise 2.0″ sous un angle nouveau dans ce type de littérature et qu’il lui donne, à mon sens, une pertinence nouvelle qui avait peut être échappé à nombre de décideurs jusqu’alors. En effet, la vision communément véhiculée repose en effet sur l’attelage médias sociaux / communautés / passion / engagement, tourne le dos à tout ce qui est mesure de valeur et pose comme unique argument de choix le fait d’être ou non “Croyant” en la matière. Ce que j’ai souvent appelé le “Déni d’entreprise” qui avait, ceci dit, beaucoup de mal à passer dans notre contexte culturel européen emprunt de ce qui ressemble à du “scepticisme rationnel”. L’approche d’Yves Caseau est toute différente : il part du processus et démontre que l’entreprise 2.0 est la seule option possible pour maintenir leur efficacité à l’avenir.

Commençons par un petit aparté. Si ce cheminement peut sembler original, je ne suis pas arrivé à l’entreprise 2.0 par le web mais par des chemins de traverse qui tiennent davantage de l’efficacité opérationnelle. Dans ce qui sous tend la partie managérielle et organisationnelle de l’entreprise 2.0 (ou plutôt dans les questions qu’on devrait se poser si on ne veut pas rester dans l’illusion angélique) on trouve des choses liées à la Théorie des contraintes,  (tout le monde devrait avoir lu Le but au moins une fois dans vie), on ne peut pas non plus s’empêcher de remarquer que les nouvelles formes de management prônées se retrouvent dans les 14 points de Deming, lequel Deming avait déjà une vision plus que pertinente des problèmes de compétitivité économique que nous connaissons aujourd’hui…mais avec 30 ans d’avance. On pourrait continuer la liste pendant longtemps…. Il est simplement intéressant, voire surprenant, de voir comment l’industrie a résolu ses problèmes d’agilité, de qualité, d’amélioration etc… alors que le monde des service et, plus généralement, les métiers qui s’appuient sur des flux de production immatériels n’y arrive décidément pas. Parce que l’impossibilité de pratiquer le management visuel empêche de voir les choses ou permet de facilement les ignorer ? Peut être…on en reparlera à l’occasion.

Revenons donc au livre d’Yves Caseau. Plutôt que partir du postulat que le 2.0 est la réponse à tout et essayer d’y faire rentrer l’entreprise il opère la démarche inverse. Il part des besoins de l’entreprise et conclut que le 2.0 est la solution. Parce que l’entreprise, qu’on le veuille ou non, est et restera toujours organisée autour de processus qui sont tout à la fois nécessaires et vitaux. Je ne parle pas de la caricature de processus qu’on nous inflige en permanence pour mieux les vouer aux Gémonies mais ce qu’ils devraient être. Caseau montre clairement qu’un processus doit être aussi léger que possible pour être pilotable, agile pour être améliorable. D’où l’importance du Lean Management en la matière. Là où les choses deviennent vraiment intéressantes, c’est que le 2.0 plutôt qu’être vu comme un danger pour la stabilité et le fonctionnement du processus se pose alors comme un levier de performance au service de son agilité. Les dispositifs conversationnels deviennent dès lors un outil au service de l’apprentissage, de l’innovation et de l’amélioration continue.

Au final il conclue sur les dimensions culturelles et humaines de ces évolutions indispensables.

Au contraire de l’idée reçue, le processus ne doit pas disparaitre mais redevenir people-centric pour avoir du sens, être compréhensible, manœuvrable, pilotable, améliorable. Parce que c’est le processus qui sert aussi bien l’individu que l’entreprise et en aucun cas ceux ci qui servent le processus. Justement, Caseau en plus de nous proposer une lecture compréhensible du monde des processus, du Lean et Lean Six Sigma, remet également certaines pendules à l’heure sur des notions telles que les KPI, la maitrise des flux d’information voire l’organisation de réunions (car la réunion est peut être la forme la plus élémentaire d’échange d’information….).

Un livre qui ne manquera donc pas de séduire ceux qui ne voient pas le lien entre ce nouveau paradigme et l’essence même de l’entreprise et de son activité ou le voient davantage comme un danger qu’une opportunité. Un ton “technique” mais clair et concis qui amusera peut être moins les amateurs d’ouvrages ou s’enchainent incantation, professions de foi et contes de fées, mais qui nous rappelle que “2.0″ et “social” sont là pour servir l’entreprise. Je repète à l’envi que l’entreprise 2.0 “permet d’accroitre le capital humain et informationnel accessible et mobilisable dans le but d’une meilleure exécution des process de l’entreprise”. Il y a une certaine convergence…

En ce qui me concerne si je devais résumer cet ouvrage en une phrase ce serait “les yeux tournés vers l’avenir et les pieds solidement ancrés dans la réalité”.
“Processus et Entreprise 2.0 – Innover par la collaboration et le Lean management” est disponible sur Amazon. Il me semble qu’il est également disponible sur l’iTunes Store pour les heureux possesseurs d’iPad.

 

 

 

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Médias sociaux et relation client : comment ne pas être victime de son succès

27 December 2010 By 5 Comments

Résumé : alors que certaines entreprises sont perplexes devant le manque de succès de leurs nouvelles initiatives dans le domaine de la relation client, d’autres au contraire se demandent comment faire face à cet afflux de demandes et d’intéractions. D’où la conclusion hative que les médias sociaux, finalement, ne sont pas scalables. C’est une erreur : le fait même que le point de contact soit saturé montre que le média est scalable. Par contre il y a une contrainte qui limite la bande passante du dispositif, l’empéchant de suivre la demande. On n’est donc pas ici en face d’une limite propre au média mais au processus qu’il supporte, une limite qui ne peut être levée que par une action portant sur l’organisation. Le point de contact, qu’on l’appelle community manager ou autrement, peut voir sa capacité de traitement améliorée par ajout de ressource, redéfinition des attributions, amélioration du dispositif organisationnel interne et, surtout, focalisation de son action sur la seule gestion des cas d’exception.

J’ai coutume de dire qu’il y a deux types d’entreprises qui utilisent les médias sociaux dans le cadre de leur relation client : celles qui n’en tireront rien et celles qui seront dépassées par leur succès. Dans les deux cas une situation à laquelle il faut immédiatement remédier.

• Celles qui n’en tirent rien : mauvaise compréhension des attentes, refus de l’intéraction, refus d’intégrer une logique de service dans la communication…

• Celles qui sont dépassées par le succès : elles ont compris quel positionnement adopter, quelle proposition de valeur pour les clients….et elles ont tellement de succès qu’elles ne tiennent pas la charge…Cela les empêche avant tout de tenir leur promesse puis, dans un second temps, crée un sentiment déceptif chez les clients, sentiment qui se propage et finit par entacher leur image.

C’est sur ce second cas de figure que je désire me pencher aujourd’hui.

Pour se retrouver sans une telle situation que d’aucuns qualifieront de “problème de riche” , ces entreprises ont d’abord bien compris que derrière leur problématique de community management se cachait une question de processus. En proposant donc un “vrai service” elles ont donc trouvé un public. Mais à un moment ou à un autre, peut être en raison d’un fait exceptionnel ou en raison d’une montée en charge linéaire, elles n’arrivent plus à tenir leurs engagements.

Cela fait quelques temps que je constate un chose : nombre d’entreprises qui rencontrent le succès dans leurs initiatives externes se rendent compte qu’il faut aligner l’interne. Le ou les community managers ont en effet besoin de s’adresser à des ressources internes pour trouver des solutions aux problèmes des clients ce qui implique de pouvoir identifier et mobiliser ces dernières. On se retrouve donc avec une problématique d’identification d’expertise, de réseau et d’organisation interne. Si les outils et l’organisation ne permettent pas ces deux actions vitales, le community management devient un entonnoir où viennent s’empiler les requêtes dans être pour autant en capacité de les satisfaire. On a donc recréé sur un canal que l’on prétend “scalable” le même type de goulot d’étranglement que sur les canaux de service traditionnels qu’ils sont supposés suppléer.

Qu’il soit exécuté selon une organisation “linéaire” ou en réseau, un processus a une contrainte : sa “bande passante”, déterminée par l’étape qui a la capacité de traitement la plus faible. Dans notre exemple, le community management devient donc la contrainte du processus. Autrement dit, on pourra apporter toutes les améliorations possibles et imaginables en divers points et à divers acteurs du processus de service client, cela n’améliorera en rien le service en client puisqu’il est limité au niveau du ou des community managers.

British Airways, comme de nombreuses compagnies, se sert de Twitter pour résoudre les problèmes de ses clients. Tout fonctionne plutôt bien en temps normal mais il suffit qu’une vague de froid paralyse le traffic pour que le “standard” explose, comme le montre ce tweet de R. Ray Wang :

En fait je pense qu’il y a ici une erreur d’interprétation : ce n’est pas l’outil qui n’est pas scalable…mais il y a un goulot d’étranglement à un niveau du processus qui limite sa scalabilité. Le simple fait qu’on en arrive à ce constat est le media est scalable car il arrive à acheminer une masse de messages qui explose. C’est le processus de traitement qui, lui, ne l’est pas. [Read more...]

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Entreprise 2.0 : qui trop lit son dictionnaire en oublie son relevé bancaire

16 November 2010 By 1 Comment

Résumé : l’Enterprise 2.0 Conference qui vient de s’achever à Santa Clara laisse comme une impression bizarre pour qui a suivi les choses de loin. Alors qu’on pouvait s’attendre, maturité croissante aidant, à une vraie avancée sur les modes de création de valeur, on se retrouve avec une querelle de chapelles entre les tenants de l’entreprise 2.0 et ceux du “social business”. Ce qui remet sur la table le débat sur ce que l’entreprise 2.0 est, n’est pas, ses limites…au risque de désespérer l’entreprise qui, elle, voit que ses problèmes ne changent pas et aimerait enfin qu’on lui explique comment on va améliorer la chose au lieu de se voir proposer de rejoindre le rêve des uns et des autres. In fine, un débat qui dit beaucoup plus de choses par ce qu’il ne dit pas que ce qu’il dit : la question des modes de création de valeur et le ROI y sont largement absents.

J’ai suivi de loin et notamment par Twitter la dernière Enterprise 2.0 Conference qui se tenait la semaine dernière à Santa Clara. En général, j’arrive à sentir à l’avance les tendances et les sujets qui arriveront sur le devant de la scène mais là j’avoue ne rien avoir vu venir de ce qui s’est passé. J’aurais parié sur un prolongement de ce qui s’est dit à Francfort alors que le débat s’est placé sur deux fronts (en tout cas pour ce que j’ai pu ressentir de loin, sachant qu’il y peut y avoir un décalage entre ce qui se dit et ce que les participants en retiennent pour le partager).

• Un focus toujours aussi fort sur les communautés (à tel point que je croyais que c’était la “Community Management Conference”). On reparlera du sujet mais, à mon avis, si c’est un élément important du dispositif il n’est pas le seul et est largement sur-traité par rapport au reste. On ne peut prétendre avoir une vision de l’entreprise, de l’organisation, du “business” (en référence au courant émergent du “social business) en n’adressant qu’un type de dynamique qui par définition repose sur la bonne volonté des uns et des autres, hors du flux de travail, et dont l’impact final sur la performance de l’organisation quoique potentiellement impressionnant n’en n’est pas moins caractérisé par son caractère aléatoire.

• Le débat sur les concepts d’”entreprise 2.0″ et de “social business”. L’un est il mort et remplacé par l’autre, sont ils complémentaires, une tendance hérétique est elle en train de prendre le pouvoir contre l’église de Saint McAfee ?

J’ai été stupéfait par l’ampleur qu’à pu prendre le second point qui a semblé occulter le reste. Je m’étais promis de ne pas y participer faute d’avoir grand chose à ajouter mais finalement je me suis rendu compte qu’il était important non par son contenu…mais par ce qui en est absent. En passant, c’est l’occasion pour ceux qui se demandent ce qu’est l’entreprise 2.0 de se faire leur propre idée… [Read more...]

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Entreprise 2.0 et ROI : il faut passer du “si” au “comment”

14 September 2010 By 2 Comments

Résumé : quand bien même la notion de ROI dans son acception traditionnelle semble bien mal adaptée à la logique Entreprise 2.0 il est impossible de passer sous silence la question des bénéfices tangibles auxquels on est en droit de s’attendre. Il y a dans ce contexte un biais important qui empêche d’anticiper la valeur potentiellement générée : on évalue l’apport de la technologie a contexte constant alors même qu’elle ne produit ses effets que si la manière dont on travaille, collabore, s’organise s’adapte. Peu de chances donc d’avoir une réflexion solide sur la question si on continue à se focaliser sur l’existence même du ROI sans penser conjointement la manière dont il peut se réaliser.

L’avantage avec la question du ROI de l’entreprise 2.0 est que le sujet est à la fois indispensable et insoluble dans changement de paradigme de pensée…donc qu’il donne matière à beaucoup d’échanges et que cela risque de continuer tant qu’on ne se décide pas à parler le même langage.

Tout d’abord j’utilise le terme ROI car il permet à tous se savoir de quoi on parle alors que je pense que la notion d’”amélioration mesurable” serait plus appropriée. Précision utile pour clarifier les choses.

Je vais poursuivre par une métaphore : si de manière logique et rationnelle il apparait qu’un moteur est la bonne solution pour faire avancer une voiture et que, malgré le fait que votre voiture en ait un, qu’il tourne, et que vous accélerez votre véhicule n’avance pas d’un centimètre, c’est que soit vous avez oublié de passer une vitesse soit le moteur n’est pas relié à l’arbre de transmission. Au lieu d’essayer de réparer le moteur voire le jeter aux orties, c’est donc au niveau de la transmission qu’il faut chercher le mal.

Parlons ensuite du ROA ou retour sur actifs. Le chiffre est connu mais John Hagel nous le rappelle encore récemment : il est tombé à 25% de son niveau de 1965 alors que la productivité du collaborateur s’est, elle, envolée. Conclusion : ça n’est pas le collaborateur qui ne pédale pas assez vite et à qui il faut mettre encore plus de pression, c’est l’entreprise qui peine à transformer ses efforts en valeur…et c’est face à leurs propres responsabilités que l’organisation et le management se retrouvent.

Parlons ensuite de nouvelles manières de faire et des outils qui les rendent possible. Tout le monde, à moins d’être d’une mauvaise foi exécrable, comprend que si un collaborateur a accès plus facilement à des ressources, des expertises, d’une manière suffisamment fluide pour ne pas perdre de temps, il résoud mieux les problèmes, plus vite, prend de meilleurs décisions, et accomplit son travail mieux et plus vite. Ou mais voilà…on peine à systématiser ce bénéfice donc on reste sur les solutions actuelles. On en revient à notre cycliste : peut importe qu’il pédale plus vite ou mieux tant que la chaine est cassée.

La vraie question du ROI n’est donc pas de savoir s’il existe mais de savoir comment on va transformer le potentiel en réalité. Et là ça n’est pas une affaire de médias sociaux ni même de comportements (même si ça va jouer à un moment ou un autre) mais de “tuyauterie”.

J’en reviens à ce que je disais il y a longtemps sur les cartes de stratégie, au sujet des actifs intangibles (car c’est bien le sujet ici)

• La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à effet au travers des processus de l’entreprise.

• La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

• La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

• Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à d’autres actifs.

Petit schéma à l’appui :

Il est donc, en pure logique, impossible de démontrer des bénéfices, et donc encore moins de les mesurer, si on ne s’est pas posé la question de l’alignement, du couplage, de l’articulation et de la création de processus qui s’appuient effectivement dessus.

Il importe d’oublier le vieux réflexe qui repose sur le fait que les outils ont une valeur endogène : celle des outils dont nous parlons est exogène et ne se réalise qu’au travers de leur  bonne utilisation par les collaborateurs dans le cadre de processus métier adaptés.

Tour cela pour dire qu’on risque de tourner encore longtemps en rond dans le doute et l’inefficacité si on se focalise sur la question de savoir “si” en occultant celle de savoir “comment”. De même lorsqu’on est convaincu, qu’on passe sur le “si” et qu’on se lance, on aura du mal de démontrer quoi que ce soit de tangible à l’heure de la revue budgétaire de l’année suivante si on a oublié de penser au “comment” qui permet de transformer un potentiel en bénéfices tangibles.

Comme le dit justement mon vieil ami Luis Suarez, il faut apprendre non pas à travailler plus dur mais mieux. Laissez moi ajouter : pourvu qu’on évite de pédaler mieux mais dans le vide.

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Votre réseau social interne vous rend il vraiment plus productif ?

24 August 2010 By 10 Comments

Résumé : un des arguments les plus fréquents pour la mise en place d’un réseau social interne est l’amélioration de la productivité par la capacité d’accéder et mobiliser plus rapidement des ressources. Si c’est une vérité indéniable au niveau de tâches individuelles (et à condition que l’outil soit utilisé de la même manière par un certain nombre de personnes), cela ne veut pas systématiquement dire que l’entreprise en devient plus productive : optimiser des tâches ne veut pas dire optimiser la chaine de tâches qui conduit au livrable final et qui est in fine la seule chose qui compte. Il s’agit donc d’embrasser le productif de “production” dans son ensemble et identifier les points, goulots, qui empêchent les améliorations locales, individuelles, d’impacter toute la chaine.

Une des promesses qui viennent le plus rapidement avec l’arrivée d’un réseau social dans l’entreprise (ou de toute “chose 2.0″) est le gain de temps généré. Puisque pour “délivrer” le résultat attendu il faut, hors choses totalement automatisables, assembler des savoirs et des individus pour avancer au long d’un processus, plus ces personnes, informations, savoirs sont disponibles et accessibles plus on résoud les problèmes vite, trouve des solutions vite et prend les décisions appropriées.

Il est donc un indicateur que l’on retrouve fréquemment pour nous démontrer les bienfaits de la chose : si un salarié lambda perd 38 minutes à chercher de l’information, des documents ou des personnes chaque jour et qu’on lui permet de gagner 5, 10 ou 15 minutes au quotidien, cela fait x minutes / semaine, donc y minutes / an…ce qu’on traduit en plus en espèces sonnantes et trébuchantes en fonction du taux horaire du salarié. En gagnant chaque jour 5 minutes, vos collaborateurs font gagner des milliards à votre entreprise chaque année.

Devant un tel énoncé, même s’ils sont séduits par les résultats et convaincus par la logique, beaucoup de décideurs tiquent devant un raccourci aussi facile et ils ont raison : 5 minutes de gagnées chaque jour peuvent ne rien faire gagner du tout à l’entreprise. Mais ne jetons pas le bebé avec l’eau du bain : il est également possible de rendre la promesse vraie à condition de regarder plus loin que le bout de son nez.

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Processus et community management par l’exemple

12 July 2010 By 10 Comments

Je vous ai promis il y a quelques temps d’illustrer mon billet sur le community management et les processus d’un petit cas fictif mais crédible. Et bien nous y voici.

Pierre et Paul sont community managers (ou en tout cas en charge de se débrouiller sur les médias sociaux pour leur compte de leur employeur). Tous les deux travaillent pour une compagnie aérienne (sujet à la mode il y a peu). Pierre chez AirShy et Paul chez AirSocial.

AirShy a bien conscience qu’il faut faire des choses sur Twitter, Facebook et tous ces médias mais n’est pas trop à l’aise avec ça. Il faut dire qu’ici on a l’habitude du contrôle et des choses bien maitrisées. Chez AirSocial par contre on se dit que si on ne plonge pas dans la piscine on ne risque pas d’apprendre à nager.

AirShy décide d’occuper le terrain. Ils demandent à quelqu’un que le sujet intéresse de s’occuper de tout ça. Sans plus. C’est Pierre qui hérite de cette tâche. Il est rattaché à la dircom’ mais finalement il aurait pu dépendre de n’importe quelle direction qui aurait voulu prendre le sujet en main.

Chez AirSocial on se demande à quoi tout cela peut servir. Et la réponse est dans la question. Servir. Alors on pousse le raisonnement plus loin : servir comment ? Donner des informations à tous. Mais également aux individus qui auront des demandes individuelles. Cela signifie donc qu’il faut engager des discussions…à quel sujet, sur quel ton, jusqu’où aller ? Et de quoi ne pas parler ? Des sujets confidentiels bien sur ! Mais aussi de ce que les internautes n’ont pas envie de voir sur un tel canal. Ici aussi c’est la dircom’ qui a pris le sujet en main mais elle se rend bien vite qu’elle a entre les mains un tuyau qui peut servir à tout le monde dans l’entreprise. C’est encore un peu vague tout cela mais peu importe. Démarrons…on apprendra bien par la suite, avec l’expérience. Et on demande à Paul de s’occuper du coté opérationnel de la chose.

A priori l’ami Pierre subit moins d’encadrement et de contraintes que Paul. Il n’y a donc pas de doute qu’il arrive à de meilleurs résultats. Pas si sur…

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