- quelque chose qui fasse sens pour l’entreprise (en tout cas pour démarrer, ensuite il se peut que les collaborateurs poussent des projets qui ont du sens pour eux à leur niveau sans que ce soit une préoccupation majeur de l’entreprise)

- quelque chose qui fasse sens pour les collaborateurs en fonction des objectifs qui leur sont assignés, de leur temps disponible, de leur fiche de poste, de la manière dont ils sont évalués…

Cela peut sembler évident mais il vaut mieux le rappeler car il arrive encore qu’on l’oublie.

Et malgré ça il arrive qu’un projet ne tienne pas ses promesses, voire ne prenne pas. Une des raisons en est souvent qu’on s’est concentré sur la dimension “outil” sans se préoccuper de l’aspect concret des choses : que doit produire la communauté, le groupe, les utilisateurs. Quels sont les “outcomes” attendus.

Cela revêt une importance double. Tout d’abord parce que cela permet à tout le monde de comprendre ce qu’on attend d’eux, ce vers quoi ils doivent tendre, la manière dont le resultat de leur travail doit de matérialiser (oui…on parle de travail, ne l’oublions pas). Ensuite parce que c’est la condition sine qua non de l’utilisation des intéractions/conversations au service du business. Qu’on ne s’étonne pas que l’entreprise n’utilise pas à son profit les masses d’informations générées par ses employés si elle ne sait même pas ce qu’elle doit s’attendre à trouver. Qu’on ne s’étonne pas non plus que personne ne participe si personne ne sait exactement et concretement ce qu’il est question de produire. C’est une notion véritablement essentielle surtout dans les premiers temps, lorsqu’on essaie de faire la preuve du concept, de voir ce qui peut fonctionner ou non, là où un peu de directivité s’impose.

Si les personnes en charge de l’innovation ne savent pas qu’il existe un espace où il y a des idées (ou si les membres du dit espace ne savent pas ce qu’on attend eux), si les personnes en recherche d’information et de solutions sur un sujet ne savent pas qu’il existe un espace dédié (et si les membres de l’espace ne savant pas que le but de l’échange est de fournir et formaliser des solutions) il y a port à parier qu’on n’arrivera pas à grand chose.

Ces outputs peuvent prendre des formes variées : comptes rendus de négociations commerciales, suivis de projets, articles de veille glanés çà et là sur le web, idées, des échanges de pratiques ou d’expérience, soumission et résolution de problèmes… la liste est quasi infinie. Mais il est essentiel que chacun sache quelle forme doit prendre la matière finale attendue. Sans cela les espaces conversationnels seront au pire morts ou au mieux actifs mais sans qu’on soit capable de dire de manière tangible ce qu’ils ont apporté.

Que les outils soient abondamment utilisés est une chose. Mais il faut être capable de répondre à la question “qu’est-ce qu’on a tiré de cette activité, qu’est ce qu’on a fait qui n’aurait pas été possible autrement”. A cette question certains pourront répondre “on a amélioré le service client et diminué le temps de réponse”, “on a enfin réussi à capitaliser et partager les meilleures pratiques de nos ingénieurs / de nos commerciaux et amené les autres à les réutiliser” etc. D’autres auront bien du mal de démontrer quoi que ce soit faute de s’être posé la question de l’output, de la production, et de l’avoir clairement formalisé. “On a partagé des informations et diffusé des contenus [en espérant que quelqu'un les lise ou s'en serve]” est une réponse qui fonctionne aussi pour un bon vieil intranet, dommage pour la plus-value. La prochaine revue budgétaire risque d’être difficile pour ceux là.

Ne pas pouvoir formuler des outputs clairs signifie simplement qu’on fait un projet pour faire un projet, sans avoir aucune idée ni vision de son utilité.

Comme tout projet, un projet entreprise 2.0 doit avoir des objectifs. Mais il doit également savoir quels types de “livrables” sont attendus. Faute de cela les intéractions, les conversations resteront sans valeur. Ou n’auront pas lieu.

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- Ca n’est pas un débat entre la génération Y et les boomers, deux générations finalement semblables. Ce qui fait que le point de bascule pourrait se trouver sur la génération intermédiaire, les X.

- Ca n’est pas un débat entre des outils traditionnels et des outils nouveaux, mais sur la nécessité d’articuler les deux là où cela a du sens par rapport au besoin de produire efficacement. Tous les exemples de succès le prouvent : la partie technique s’est construire en liant des outils nouveaux à des outils traditionnels qui sont le socle de l’informatique d’entreprise.

- Ca n’est pas un débat entre une vieille et une nouvelle manière de travailler. C’est un focus sur ce qui structure l’entreprise avec le soucis de donner de la  flexibilté et la possibilité de mobiliser un spectre de ressources plus large là et quand c’est nécessaire. En s’assurant que l’”activité socialisée” ait un retour quasi mécanique vers le cœur de business.

- Ca n’est pas quelque chose qui se fait dans le dos ou contre les fonctions traditionnelles de l’entreprise mais en les réconciliant.

- Ca n’est pas le fait d’oter au manager la visibilité et le contrôle sur le travail de ses équipes mais se doter d’outils et de manières de faire qui fassent en sorte qu’il ne soit plus submergé d’informations et n’ait plus le temps de faire ce pour quoi il a des compétences qui lui ont fait mériter ce poste. Au contraire il doit être en mesure de se concentrer sur l’essentiel (aider ses équipes à atteindre leurs objectifs) tout en ayant toute  visibilité sur le travail de ses équipes lorsqu’il le désire et non de manière systématiquement imposée.

- Ca n’est pas opposer un capital social qualitatif à un capital financier mesurable, mais de mettre l’un au service de l’autre ce qui implique un vrai lien opérationnel et de se pencher enfin sur la traçabilité de la création de valeur lorsqu’on passe de l’un à l’autre.

- Ca n’est pas un débat entre tenants d’un nouveau et d’un ancien monde mais la recherche d’une zone de convergence où les deux (qui ont du sens) fonctionneront en synergie.

- Ca n’est pas une histoire de pratiques internes ou externes mais, justement, de mise en place de synergies entre les deux.

Je pense que la liste pourrait être longue. En tout état de cause, un mot d’ordre : partons de l’existant, soyons mesurées et articulons. Et souvenons nous qu’il n’y a pas deux entreprises identiques : rien se se fera qui ne soit acceptable par toutes les parties prenantes, que ce soit culturellement, techniquement, organisationnellement. Même ceux qui vont plus loin doivent passer par cette étape nécessaire.

Quoi qu’il en soit il n’est pas question d’une logique d’exclusion. mais de trouver le juste milieu qui convient à chaque entreprise.

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En effet :

• il s’agit de l’assimilation en interne de quelque chose d’externe, chose jamais aisée culturellement. Et ce d’autant plus que cela a un impact sur les compétences à réunir dans l’entreprise.

• il s’agit, pour la première fois, de l’assimilation par l’entreprise de quelque chose de grand public alors que jusqu’à présent c’était l’entreprise qui était la locomotive pour des technologies qui ensuite se diffusaient dans le grand public.

• l’assimiliation, technologique dans un premier temps, s’est ensuite doublée d’une évolution des usages. Sauf que l’entreprise ne connait que peu le mot usages, elle a, comme nous l’avons vu ici des méthodes, a priori normées. L’idée même qu’on puisse y toucher crée un reflexe d’autodéfense. Ajoutez à celà un volet comportemental et vous comprendrez toute la difficulté de la chose même si l’idée qu’on se fait a priori des choses est souvent largement exagéré par rapport à la réalité. Et cela même si, au final, tout cela permet à l’entreprise d’être plus en phase avec les exigences de son environnement économique et concurrentiel.

Voici donc comment en une dizaine d’année on passe d’un lifting des interface à un vrai projet organisationnel et humain.

Phase 1 : hermétisme

Le web existe. Pas encore massivement adopté par le grand public, il est encore bafouillant. Et alors que les acteurs du web grand public travaillent à le populariser, à lui trouver une vocation et des business models, l’entreprise regarde la chose de loin à l’ombre de ses outils métiers à l’utilisation malaisée et à l’interface rustre.

Phase 2 :lifting graphique (fin des années 1990 – 2005)

Le web se popularise, il devient plus intuitif, les interfaces évoluent et sa popularité commence à dépasser les “early adopters” pour toucher les plus “branchés” du grand public. Il n’apporte pas grand chose sinon la réplication en ligne des modèles existants. Unidirectionnel et relativement figé. Par contre ses interfaces, même infiniment moins agréables que celles que l’on connait aujourd’hui, marquent une avancée significative par rapport à ce que l’entreprise connait à la même époque. L’entreprise ouvre alors ses portes au web et “wébise” peu à peu ses applications en ligne. L’intranet suit la même direction.

Il s’agit d’un mini révolution en soi même si rien de fondamental ne change : l’arrivée du web se fait essentiellement pour des raisons esthétiques et la volonté de donner à accès à tout via le navigateur. Derrière une façade rénovée, logiques restent les mêmes.

Phase 3 : Simplification (2005 – 2009)

Le web grand public évolue peu à peu. Davantage d’utilisateurs, des technologies qui s’améliorent, et l’émergence de la notion d’usage. On ne consulte plus le web, on l’utilise. Les “sites” et les “portails” laissent à la place à des applications, des services. Interfaces légères, utilisation intuitive, dimension sociale : on ne regarde plus le web sans se parler entre nous mais on s’en sert pour intéragir. C’est le web 2.0. Ou, plus humblement, la promesse originelle enfin tenue.Libérez la communication et l’information et l’être humain, animal curieux et social par essence, se met à créer. Soyons honnêtes, tout cela a été quelque peu survendu mais la masse critique était telle qu’il devait forcément en sortir quelque chose. Bref l’effet “proof of concept” aidant, la mécanique mondiale se met peu à peu en marche.

Comme dans la phase précédente l’entreprise est séduite et pense réussir le même coup : récupérer et s’approprier la technologie et faire en sorte que le dedans soit comme le dehors. C’est là que les choses se compliquent légèrement. Le présupposé de base qui voulait que les mêmes outils apportent les mêmes résultats sans autre forme d’effort s’est avéré erroné. Un des éléments nécessaires au succès était le contexte, une dimension largement moins facile à importer que la technologie elle-même.

Pour la première fois l’appropriation technologique que l’entreprise pratiquait jusque là avec succès devait se doubler d’une appropriation comportementale. Un challenge d’autant plus difficile que les personnes en charge de l’un ne sont pas celles en charge de l’autre et que les fameux “usages” inquiétaient à juste titre : il fallait de plus les professionnaliser.

C’est la source du grand malentendu qui a freiné l’adoption de ce qu’on appelle l’entreprise 2.0. La professionalisation des usages est possible mais encore difficile à comprendre pour l’entreprise qui a besoin de quelque chose de plus structurant pour avancer. Ce qui amène à penser que la prochaine étape sera davantagé liée aux processus opérationnels.

Phase 4 : Empowerment (2009-….)

Suite logique des deux phases précédentes : le web d’entreprise (intra ou extranet) n’est pas qu’un média a consulter, il est également une plateforme à utiliser . Et dans l’entreprise utilisation signifie production et gains de productivité. Ce qui nous ramène à l’analyse que j’ai effectuée il y a peu.

Le “web en tant que plateforme” au sein de l’entreprise va servir à enrichir les processus existants et donner de l’autonomie au collaborateur pour atteindre ses objectifs dans une entreprise en réseau.

Il n’est plus question ici d’importer des technologies mais de construire des “services” répondant à des besoins organisationnels. Cela peut sembler complexe mais c’est en fait plus compréhensible pour l’entreprise  car se rapproche de logiques d’organisation de production qui lui sont plus familières que les logiques d’usage. Par services j’entend des couples “outils / mode de travail” comme j’ai pu commencer à l’évoquer ici. De plus la partie “outil” sera de moins en moins développée en interne mais louée en tant de que service (Saas) à un fournisseur externe.

La condition de réussite sera alors la capacité à articuler les nouveaux modes de travail, d’execution rendus possibles avec les anciens, toujours nécessaires.

Phase 5 : Ouverture (Un jour peut être)

La dernière phase prévisible de l’adoption du web au sein de l’entreprise sera la mise en cohérence de l’interne et de l’externe. Aujourd’hui les deux sont cloisonnés à l’extrême : on essaie (avec plus ou moins de succès) des choses vers l’extérieur qu’on oserait jamais avec ses propres salariés (voir la phase 3…). A l’inverse certains ouvrent des chantiers en interne en étant très frileux vers l’externe. Les logiques de community management ou de corporate branding ne peuvent être sans effet sur l’interne sous peine de courir à l’échec. Les articles que je cite amènent à envisager un alignement des pratiques mais  les flux informels ne doivent pas non plus subir de rupture lorsqu’ils passent la porte de l’entreprise. Un alignement des outils doit donc également être mis en place. Le collaborateur ne peut passer sa vie à servir de gare de triage entre les flux des outils internes, des outils utilisés avec clients et partenaires et des outils permettant de communiquer avec le monde au sens large.

Cette phase ultime sera dictée par la nécessité de travailler en écosystèmes. C’est le poids reconnu de l’externe dans le développement de l’entreprise qui provoquera cette phase ultime de la rencontre entre le web et l’entreprise, celle qui permettra plus d’efficacité avec partenaires et clients d’une part et une meilleure adéquation avec les attentes du marché telles que présentées par Jeremiah Owyang d’autre part.

Conclusion

Au fur et à mesure que le web évolue il tend à s’effacer derrière ce qu’il rend possible, ce qui est une bonne chose car la seule technologie créatrice de valeur est celle qui disparait derrière des usages.

En fait la qualité de l’adoption du web dans une entreprise dépend quasi exclusivement de la capacité de celle-ci  à penser conjointement l’évolution de la technologie, des modes de travail et des rapports de l’entreprise à son ecosystème. Ce qui rappelle bizarrement la “baseline” en haut de ce blog. La preuve que finalement le web en tant que tel n’a aucune importance : il arrive naturellement dans tout projet d’entreprise bien pensé, s’appuyant sur une vraie vision.

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Il n’y a rien de “social” dans leur projet. Que du bon vieux process.

Je comprenais bien ce qu’il voulait me dire mais, d’une certaine manière, cela ne me convenait pas. Il y avait comme une erreur dans les présupposés.

Dans les lignes qui suivent j’écrirai “social” entre parenthèses pour bien signifier que je fais référence à l’acception anglophone du terme telle qu’utilisée dans les concepts web en vogue aujourd’hui. La connotation du terme en français peut en effet prêter à confusion .

Dans les premiers temps le “social” en entreprise (social computing, social networking etc…) a été, souvent caricaturalement et de manière simpliste, opposé aux process, ces derniers symbolisant le coté structuré et formel de l’entreprise par opposition à l’informel non structuré qui est le terrain de chasse du social software et des pratiques associées.

Le “social” exclurait donc le process et réciproquement. Je ne crois pas à cette vision manichéenne des choses qui me semble source de malentendus et qui ne permet pas de tirer quoi que ce soit de constructif pour l’entreprise. En effet non seulement le social enrichit le process, mais être “social” relève également d’une certaine forme de process.

Comme nous avons pu le voir il y a quelques temps, la production formalisée et structurée qui a le rôle traditionnel de la tête de turc dans le débat “trucs sociaux Vs. vieilles pratiques” est et restera quoi qu’on veuille en penser le coeur de l’organisation. Centrale mais en aucun cas suffisante. Dans une économie reposant de plus en plus sur l’utilisation d’actifs intangibles, sur l’individualisation du service et sur l’articulation souvent complexe d’expertises multiples, il faut intégrer la nécessité de devoir pallier aux insuffisances des modes opératoires pré-établis lorsque cela s’avère nécessaire. Ce qui passe par la mise en place d’équipes et de modes opératoires adhoc dans le but de produire un résultat…qui sera mis à profit dans le cadre de l’éxecution d’un process. Un peu comme la logique de l’alambic…et comme tout processus d’amélioration continue qui se respecte. “Social” et process sont donc complémentaires, l’un enrichissant d’autre.

D’autre part, adopter des “pratiques sociales” ne veut pas pour autant dire faire du mouvement brownien son mode opératoire quotidien. Si on y regarde de plus près, le collaborateur qui évolue en mode “social” suit en quelque sorte un process collectif :

- émettre : documenter, reporter, raconter, partager

- mettre à profit les contributions des autres : chercher, solliciter

- enrichir les contributions des autres.

Et le tout en boucle.

Comme quoi il ne faut pas confondre le fait d’adresser des données non structurées et travailler de manière destructurée.

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Parce que derrière la question apparemment sans fin du ROI se pose, avant toute chose celle de la valeur. Ce qui est fait a-t-il de la valeur et (éventuellement) dans ce cas laquelle. Dans quelle mesure une information de quelque forme qu’elle soit et donc le temps pris pour la générer ont ils de la valeur ? Vous remarquerez d’ailleurs que ça étend la réflexion sur la valeur et le ROI non a une question de contenu ou d’outil mais à un ensemble plus vaste composé d’un outil, d’un contenu, des ressources nécessaires à la réalisation du contenu et…du contexte de son utilisation.

Car c’est bien là ce qu’on oublie souvent : c’est le contexte qui donne la valeur, c’en est quasiment le facteur limitant, plus d’ailleurs que la valeur intrinsèque de l’information elle-même. Une information anodine peut revêtir à un moment donné une valeur capitale pour quelqu’un alors que des centaines de personnes n’en auront eu que faire. Et une information capitale n’a strictement aucune valeur si personne ne l’utilise. Ce qui nous ramène à une réflexion que j’ai déjà pu avoir par le passé au sujet des cartes de stratégies : l’intangible n’a pas de valeur intrinsèque mais au contraire, au regard de son cadre d’utilisation.

S’agissant, je le précise, d’un contexte d’entreprise, quand je parle de valeur j’entends le fait que l’utilisation de l’information se traduise plus ou moins directement en espèces sonnantes et trébuchantes.

Ce qui pose la question, pas si anodine que cela de la question du moment où se mesure la valeur.

Une des limites à toutes les réflexions préliminaires que je peux voir en terme de ROI c’est qu’elles s’attachent à la production des contenus. Bien sur on y chiffre les couts d’infrastructure, les couts humains (temps..) et puis…rien. Impasse. Une explication, partielle soit, mais loin d’être négligeable est que dans un modèle davantage centré sur la mesure des couts que sur le revenu d’une part, et sur la mesure des facteurs locaux plus que sur celle de la performance d’un système d’autre part, on est bien en peine d’identifier une valeur qui n’est pas directement et mécaniquement liée aux facteurs qui ont été nécessaires pour la produire. Et ce même si la valeur est évidente.  Ajoutons à cela que, si le cout de production est unique (l’information n’est produite qu’une fois), la valeur est potentiellement infinie (un nombre illimité de personnes peuvent s’en servir un nombre illimité de fois).

Imaginez que pour attribuer la médaille olympique du 100m on utilise une photo prise…sur la ligne de départ.

Si nous acceptons que c’est à l’utilisation qu’on détermine la valeur d’un “objet” ou d’un “comportement” social, il nous importe de raisonner en conséquence. Et cela nous met de fait dans une situation intellectuellement peu confortable car on ne peut pas dire que ce soit un modèle auquel nous avons été formé. Il impose en effet de tracer l’utilisation faite de l’information afin de pouvoir raisonner en fonction de l’utilisation qui sera faite. Et autant nous maitrisons la traçabilité de la valeur dans un contexte industriel, autant c’est quelque chose qui nous échappe largement dans un contexte de “connaissance”.

A défaut de certitudes il faudra démarrer par des approximations ce qui est toujours mieux que de tourner le dos à la réalité. Je me vois donc obligé de vous renvoyer à l’insipide tableau que j’ai réalisé il y a peu. On peut en conclure que :

• L’information produite pour qu’il en sorte quelque chose via la “sagesse des foules” créera certainement de la valeur un jour sans que rien ne soit planifiable.

• On peut évaluer la valeur de celle qui permet de palier aux carences d’un process en mesurant le temps perdu aujourd’hui à chercher les bonnes personnes, réduire des écarts, résoudre des problèmes.

• On peut évaluer la valeur de celle qui est utilisée dans des process plus formels en se penchant sur l’impact d’une plus grande disponibilité et fluidité de l’information, notamment sur les cycles opérationnels (cycle de vente, cycle d’innovation….bref la vitesse à laquelle on délivre un produit ou service au client ou à l’entreprise). Cela a également un impact sur les goulots qui entrainent une thrombose de l’organisation. Là aussi on peut chiffrer le temps gagné.

L’”Organizational Network Analysis” peut également fournir des outils pertinents de traçabilité et d’identification de la valeur dans le cadre d’un fonctionnement en réseau.

Quoi qu’il en soit cela impose de se poser, avant tout, la question de l’utilisation de l’information au sein du processus de production.

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Une des conséquences de cette incompréhension est que le projet “entreprise 2.0″ est isolé de l’entreprise réelle afin de se prémunir contre les effets de bord d’une logique mal comprise (ce qui prouve une fois de plus l’intérêt de trouver les réponses aux questions posées ici). Il s’agit donc de permettre à l’entreprise de visualiser les choses par rapport ce qu’elle est aujourd’hui et par rapport à sa vraie nature.

Tout d’abord il s’agit d’identifier l’objectif premier de l’entreprise. Guère difficile : gagner de l’argent. Un point c’est tout. Après on peut débattre autant qu’on veut sur ce qu’elle doit en faire et comment elle doit le gagner, mais il n’y a pas d’autre objectif qui existe.

Ce qui entraine une conséquence tout aussi incontestable : l’entreprise passe son temps à essayer de s’organiser pour produire le plus efficacement possible. Entendons nous bien, et quitte à tuer quelques doux rêves, aucune entreprise sensée n’a pour but de devenir une entreprise 2.0. Son seul et unique but est d’améliorer la manière dont elle s’organise pour produire au quotidien. Ce qui nous amène, par contre, à nous interroger sur ce que produire signifie aujourd’hui.

Comme je l’ai dit ici, l’entreprise doit faire face à trois challenges en termes de production. Par production j’entend au sens large toutes les activités visant à atteindre un résultat (c’est à dire la totalité des activités des collaborateurs) et non pas seulement l’activité de production d’un bien ou service (le recrutement et la vente sont des actes productifs par exemple…).

• Etre capable de produire avec des écarts quasi négligeables quelque chose de défini, dans le cadre d’un processus ou chacun sait exactement ce qu’il a à faire, quand et comment. Et puisqu’il faut donner des noms aux choses, c’est ce que j’appelerai la CPF pour capacité de production formalisée.

• Etre capable de faire face aux défaillances et aux manques du point précédent. Cela n’est pas nouveau mais doit être désormais considéré avec beaucoup plus de sérieux. Dans un monde où l’on produit des biens manufacturés sur des chaines de production, ce point est rare et relève de l’accident. Dans le monde actuel, qu’on l’appelle économie de la connaissance ou autrement, le bien et, plus encore, le service fourni est de plus en plus individualisé. Par conséquent la production est de moins en moins standardisée et le besoin de réajuster en permanence par rapport à des clients ayant des besoins de plus en plus spécifiques et uniques n’est plus une exception mais une partie de la norme. Cela relève donc à la fois de la résolution de problème, de la réduction des écarts, et de la mise en place de process adhoc, uniques. Et c’est parce que cela devient de plus en courant que l’entreprise ne peut plus faire comme si ces activités périphériques aux activités de production traditionnelles et à leur procédure n’existaient pas pour la seule raison que, parce que non prévisibles, elles ne sont pas “sous contrôle”. Au contraire il faut admettre leur imprévisibilité et mettre en oeuvre un cadre et des outils qui font en sorte que même si les choses ne sont pas “sous contrôle” au sens traditionnel du terme elle respectent un certain cadre. Fermer les yeux sur cet aspect pour se focaliser sur la production formalisée traditionnelle est source de nombreux dysfonctionnements et met les employés dans des situations inconfortables, voire intenables. Une solution est apportée par l’Organisation Orientée Services ou la Wirearchy. C’est ce que j’appelerai la CPA pour capacité de production adhoc.

• Etre capable d’innover et de produire quelque chose d’innatendu. Cela peut à la fois être une des conséquences de l’incapacité de la CPA à remplir son office mais peut également permettre l’émergence d’idées ex nihilo. On a longtemps trop caricaturé l’entreprise 2.0 en la limitant à cet aspect mais il faut tout de même reconnaitre que, même s’il ne s’agit que de 10% de l’activité elle est indispensable et gagne à être facilitée tant son importance est croissante dans une économie de rupture. Quitte à continuer dans le néogologisme appelons cela la CPS : capacité de production par la sérendipité.

Première conclusion : l’entreprise d’aujourd’hui se doit de développer ces trois aspects. Non pas un des trois mais les trois.

Deuxième conclusion : aucun collaborateur ni aucune activité n’est cantonné à un de ces aspects. Il s’agit donc pour l’entreprise de penser globalement la manière dont le tout s’articule.

Troisième conclusion : chacun de ces aspects implique des différences :

• Sur le mode de management
• Sur l’autorité
• Sur l’autonomie
• Sur la définition du travail en équipe
• Sur le leadership
• Sur les outils utilisés
• …liste à compléter par vos soins

Je vais essayer de mettre tout cela en forme dans un tableau dont voici un premier essai

Il s’agit d’un premier jet à la va vite qui n’est certainement pas exempt de tout reproche ni exhaustif. Mais en attendant de l’améliorer on peut en tirer certaines conclusions.

On y retrouve les 3 points mentionnés ci-dessus. La proportion du temps qui est consacrée à chacun est totalement arbitraire. Je suis parti du fait que les écarts devenaient au moins aussi importants que les cas où la norme était respectée. Pour le temps passé à l’innovation pure je me suis basé sur les “20% google” qui me semblent être une bonne norme, d’autant plus que ces mécanismes peuvent être mis à contribution pour trouver des solutions lorsque l’expertise traditionnelle ne permet pas de sortir d’un dysfonctionnement.

On peut donc conclure que :

• Plus de la moitié du temps du collaborateur est dédié à des activités où s’exprime son libre arbitre, sans qu’il suive des règles prédéfinies.

• Dans l’intérêt de l’entreprise il convient donc de faciliter le passage à chaque système, à l’outiller en fonction des objectifs de chacun et des règles d’engagement qui lui sont propres.

• La colonne vertébrale de l’entreprise reste la “production formalisée” car tout part d’elle et finalement tout doit y revenir.

• Il n’existe pas de mode de fonctionnement global unique satisfaisant. Il faut que chacun sache passer de l’un à l’autre en fonction de la situation présente.

• La notion même d’équipe, de groupe ou de communauté varie selon chaque cas. Ainsi que leurs règles et leurs facteurs de succès.

• Il n’y a pas concurrence entre deux types d’outils ni d’organisation mais au contraire complémentarité. C’est par contre à l’entreprise d’inventer la manière dont tout s’articule, de définir les règles et d’outiller le tout.

• Chaque type d’activité a une connotation 2.0 qui s’exprime de manière différente et plus ou moins intensément. Le 2.0  sert également le travail structuré

• L’enjeu pour l’entreprise aujourd’hui est de construire managérialement, organisationnellement et techniquement la capacité de chacun de passer d’un mode de fonctionnement à l’autre avec des règles simples en fonction de la situation. Non pour le plaisir de changer mais parce sinon elle s’avère incapable de traiter efficacement 60% de ses besoins. Voilà notre chainon manquant.

• L’entreprise ne peut penser indépendamment ce qu’on appelle le 1.0 et le 2.0. C’est en isolant les deux, l’un dans un coffre fort et l’autre dans une zone de sécurité sanitaire qu’on fait en sorte que le premier montre ses limites et que le second ne les compense pas.

On reparle du lien entre Business Process Management et entreprise 2.0 ?

Une dernière pensée pour en terminer avec cette ébauche de réflexion. L’entreprise se focalise souvent sur sa “CPF” car elle ne peut admettre qu’il se passe des choses non prévues, où les collaborateurs sont amenés à se débrouiller entre eux. Elle pense souvent à tort que c’est synonyme de perte de contrôle et qu’il faut tout faire pour que cela n’arrive pas. Au contraire c’est, comme nous l’avons vu, nécessaire. Et s’est se refuser à outiller et donner un cadre à ces activités “hors process”, les ignorer, qui fait qu’elles peuvent devenir hors contrôle.

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C’est pour cette raison que je proposais il y a peu de réfléchir à l’organisation orientée services, dont le point de départ n’est pas tant le haut de la pyramide mais le besoin que l’organisation doit satisfaire. N’oublions pas que le but d’une entreprise n’est pas d’utiliser ses ressources ou de donner de l’activité à l’existant mais de satisfaire le marché, quitte à faire bouger l’existant.

Jouons maintenant à un petit jeu.

Imaginez que vous deviez dessiner l’organigramme de votre entreprise, de votre service ou d’une équipe projet quelconque. Comment vous y prenez vous ?

Continuons et imaginons que vous deviez, en partant de zéro, mettre en place un projet quelconque projet. On commence déjà par le processus qui amène à atteindre le but du projet…mais si vous deviez le dessiner d’où partiriez vous.

Pour m’être livré à ce petit test sur quelques cobayes mon intuition a été confirmée. Pour l’organigramme on part du haut et on décline. A la limite c’est compréhensible même si… Pour le projet on part de l’équipe projet, on détermine qui fait quoi et on ordonne le tout.

Et si, par hasard, on partait justement du but final. Ce but peut être “le produit est livré en temps et heures”, “la machine est assemblée”, “j’ai 1000 personnes à ma conférence”, “mon collaborateur augmente sa performance de x%”, “le client achète”.  Ensuite on remonte…en se demandant à chaque fois “que faut il pour”. Au fur et à mesure on positionne donc des acteurs qui ont chacun des objectifs propres ou assignés et qui pour avoir le comportement qu’on attend d’eux ont des attentes. A chaque fois on s’assure que l’objectif est cohérent, qu’il fait sens, et on se demande comment satisfaire les besoins qu’auront les acteurs pour atteindre cet objectif qui permet in fine l’atteinte de celui du projet.

L’exercice est amusant car on ne se demande plus faire pour que  l’échelon n-1 execute les demande de l’échelon n, mais comment l’échelon n+1 va donner à n ce dont il a besoin pour réussir. Et on valide que les objectifs de chacun sont alignes et ne présentent pas d’incohérence par rapport à l’objectif final. Avez vous remarqué combien de collaborateurs sont placés dans une une situation intenable parce qu’on leur demande de faire des choses qui vont à l’opposé du but final de l’entreprise ?

C’est quelque chose qui fonctionne très bien si on considère que c’est au final la satisfaction du client ou d’un besoin interne qui doit diriger l’organisation. Ca ressemble bizarrement à un mode de production “tiré”. Bizarrement l’industrie du service doit donc apprendre à mettre en pratique ce que l’entreprise industrielle a fait en son temps. Cela n’empêche ni l’autorité ni le contrôle mais cela fait en sorte que l’énergie dépensée ne l’est qu’à bon escient.

Bien sur on laissera à chacun la possibilité, une fois le système en marche, de formaliser ses attentes, ses idées, afin de confronter le réel au plan et d’améliorer en permanence en fonction des retours des opérationnels. Une fois mise en marche cette organisation fera donc la part belle à la subsidiarité et sera susceptible de s’améliorer en permanence. Ne devraient remonter à celui qui a la main sur l’ensemble que les problèmes liés au système lui même et la correction de ce qui ne relève pas des individus mais de l’organisation, le reste ayant pu être géré localement. Je parie même sur une meilleure motivation de chacun qui ne sera de fait pas rendu responsable de ce sur quoi il n’a pas de pouvoir et pourra agir sur ce qui est dans son périmètre (n’oublions pas qu’une des raisons de la non qualité ou non productivité de nombres de collaborateurs est de devoir assumer personnellement les insuffisances du système).

J’ai encore pratiqué la chose la semaine dernière et ça a eu un autre intérêt. Les besoins identifiés m’ont donné l’idée d’impliquer des profils auxquels je n’aurai pas pensé si j’avais travaillé en mode descendant car je n’aurai pas évalué le caractère spécifique de certaines choses et aurait poussé un mode de fonctionnement standard, fait pour fonctionné mais pas optimisé pour ce besoin précis.

D’accord c’est plus simple d’avoir un passe partout, même imparfait, que de vraiment essayer de comprendre ce que chaque cas a de particulier.

En ce qui me concerne je suis convaincu, qu’au delà des querelles stériles sur les outils, un des points fondamentaux de l’entreprise de demain, peu importe le nom qu’on lui donne, est de coller au plus près des besoins, qui sont là où se crée la valeur. Le ROI : se dispenser de perdre de l’énergie et gaspiller des ressources pour rien, et s’épargner tous les couts liés à la non qualité, c’est à dire la fourniture d’un service qui ne correspond pas en tout point aux attentes du client.

Un process “unique”, construit pour rendre son résultat possible et non pour faire en sorte qu’il soit atteint avec un alignement aléatoire est le seul moyen de répondre efficacement à un challenge essentiel pour l’entreprise : délivrer un service / un produit hautement personnalisé et spécifique par le biais d’un process standardisé. Mais peut être aurai-je du commencer par là. Les apôtres de l’agilité s’y retrouveront.

Vous me pardonnerez cet accès de prosélytisme mais je suis sur que dans un tel mode de fonctionnement la question de la pertinence ou de la valeur ajoutée du “social software” ne se posera pas longtemps.

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Des idées préconçues qui furent vraies en leur temps mais montrent qu’on rentre peu à peu dans une nouvelle ère.

Dans les premiers temps, l’utilisation des technologies et des pratiques du web 2.0 au service des entreprises a été vu sous deux angles bien distincts. En externe pour communiquer, fédérer, créer une affinité à une marque ou un produit et ce dans l’optique de vendre. En interne pour favoriser les intéractions entre collaborateurs, motoriser la collaboration, le tout dans l’optique de produire plus efficacement. Hors de ces deux points de salut. Notons aussi que tout cela était traité de manière très hermétique : combien de fois a-t-on entendu que telle entreprise était beaucoup plus ouverte (ou essayait de le faire croire) en externe qu’en interne et qu’elle n’appliquait pas à ses propres collaborateurs ce qu’elle prétendait mettre en œuvre avec ses clients actuels ou potentiels.

Une des raisons en est également un certain conservatisme qui veut que l’entreprise soit beaucoup plus ouverte à des nouvelles valeurs, à des nouvelles manières de faire tant que cela se passe en dehors de ses murs et qu’on trouve plus facilement des budgets pour tenter d’améliorer les rentrées à court terme (ventes) que pour améliorer le fonctionnement interne, démarche beaucoup plus longue, profonde, pointue et non dénuée de considérations politiques.

Puis vint le temps des ideagoras, incarnées notamment par I-Prize et Human Network chez Cisco (voir mes notes ici et ici) ou Ideastorm chez Dell. L’idée était non plus de créer de la proximité entre l’entreprise et l’extérieur mais de s’en servir pour améliorer les produits, voire sortir des produits nouveaux, en se servant de la capacité d’innovation du grand public qui se trouve, qui plus est, associé à la conception des produits dont il est le client. Un net progrès donc mais on reste dans l’externe dans la mesure où on ne touche toujours pas à la production qui ne doit laisser aucune part à la “non planification”.

Dans le même temps la question de l’optimisation des intéractions en interne commençait à faire de plus en plus son chemin et à trouver sa (petite) place dans le débat même si la plupart des tenants du web 2.0 se désintéressent complètement du fonctionnement des entreprises. C’est notamment une des raisons de l’émergence du créneau entreprise 2.0 qui prend de plus en plus ses distances avec le web avec lequel il ne partage finalement que peu de points communs.

En un mot, il y a l’entreprise et l’extérieur, les deux séparées d’une membrane que l’on désire toujours aussi imperméable et étanche même si c’est bien loin de la réalité des faits. Mais cette vision a-t-elle encore de l’avenir à l’heure où on demande aux entreprises de gagner de plus en plus en productivité ou, terme que je trouve plus pertinent, en efficacité opérationelle ?

Si l’on y réfléchit bien la valeur ne se crée pas dans l’entreprise mais au contact du client. Rien ne sert d’avoir une production optimisée, des rendements exceptionnels, s’ils ne servent à satisfaire le marché. La valeur se crée par conséquent au contact du client, le reste n’étant qu’une condition nécessaire mais pas suffisante. Si l’interface entreprise / client défaille c’est tout le processus de création de valeur qui est en situation de risque. Pour ceux qui ont lu mes billets sur les limites (ici et là) nous sommes en face d’une limite réelle à la performance de l’entreprise : la capacité à délivrer un produit, un service, en un mot de la valeur chez le client. Rien ne sert d’améliorer le service, le produit, les processus internes, la gestion, les indicateurs, les processus RH etc… si le dernier maillon de la chaine n’arrive à délivrer son plein potentiel. Toute amélioration interne n’aura aucun impact sur la création de valeur tant qu’existera une telle limite ou goulot en aval. On jouera à la marge sur les coûts mais en aucun cas sur la valeur créée (relisez cette phrase autant de fois que nécessaire…c’est d’une logique accablante qui fait s’effondrer de nombreuses certitudes. Imaginez une chaine, si vous réduisez les coûts vous pouvez agir sur le poids de chaque maillon…mais pour créer de la valeur ça n’est pas le poids mais la resistance globale de la chaine qui compte). Les professionnels de la qualité savent bien depuis longtemps que le système de production ne s’arrête pas aux frontières de l’entreprise mais englobe également les acteurs chez le client, voire l’utilisateur final. C’est ce qui fait la différence entre une entreprise qui se donne pour objectif de livrer et celles qui se donnent pour objectf la satisfaction d’un besoin chez le client. L’impact sur la performance et la chiffre d’affaire est tout sauf trivial.

Or la réalité de l’activité de nombres d’entreprise n’est pas le client qui vient au magasin et en repart avec un produit fini, surtout en B2B. Ce sont des équipes qui mènent des projets non pas chez mais avec les équipes du client. Ce sont eux qui créent la valeur ensemble. Mais alors qu’on fait tout pour optimiser les intéractions entre collègues on maintient de trop nombreuses barrières avec clients et partenaires. Manque de réactivité du au formalisme des échanges, logique exclusive de hubs au détriment du pair à pair, modes opératoires à l’opposé de l’agilité et j’en passe. Résultat : incompréhensions, perte de temps, non conformité des livrables, dialogues de sourds, incompatibilité des modes de fonctionnement des uns et des autres… Je suis toujours effrayé lorsque j’entend, dans le cadre d’une relation client, des personnes dire “nous” en parlant de leur entreprise et “eux” en parlant des clients : la valeur se crée au contact des deux, au sein de ces équipes mixtes et pas ailleurs. Tout frein aux échanges, à la collaboration et aux intéractions entre les équipes fournisseur et client se paie cher.  Ce ne sont pas deux équipes qui doivent travailler ensemble mais une seule équipe qui doit réussir.

Il est une chose qui montre l’importance de trouver une solution à cette limite : on dépense tellement d’efforts et d’énergie à composer avec les barrières organisationnelles qui freinent la relation avec clients et partenaires qu’il reste finalement peu de temps et de ressources pour atteindre l’objectif réel : réussir le projet. Avez vous chiffré le volume de ressources dédié à la facilitation et à la coordination sur un projet ? Quelle part est essentielle et quelle part est consacrée à compenser les dysfonctionnements ? Et quelle est la part de temps masqué jamais comptabilisé mais qui finit par peser d’une manière ou d’une autre ? Vous avez dit agile ?

J’en reviens à ce que disait Louis Schweitzer sur le sujet :au delà des échanges techniques, il faut développer l’aspect communautaire.

A mon avis ce sera une des grandes tendances pour 2009 : des réseaux sociaux ouverts sur l’extérieur à des fins de production. Ces “business networks” mis en évidence par PWC, supportant des logiques d’alliances interentreprises qui sont amenés à devenir les relais de croissance des années à venir.

J’y vois de plus de nombreux intérêts :

• des bénéfices immédiatement quantifiables avec des indicateurs clairs : ceux de la réussite du projet.

• des bénéfices chiffrables : dans un projet avec un client il y a une transaction financière, donc la traduction des bénéfices en espèces sonnantes et trébuchantes est plus simple et directement compréhensible.

• moins de risques pour l’entreprise : en commençant par des équipes projet mixtes les entreprises apprendront sans exposer leur cœur…

• une réponse organisationnelle adaptée à ces temps difficiles.

Après il ne restera plus qu’à comprendre qu’en interne les collaborateurs sont également clients et fournisseurs entre eux et que chacun est une ressource, un service, qui a vocation a être partagé.

Après ça pensez vous toujours qu’une logique de réseau social externe ne peut servir qu’à communiquer pour générer des ventes ? Où est le ROI le plus facilement predictible et planifiable ?

Après le réseau interne pour les collaborateurs et le réseau externe pour fédérer une clientèle potentielle (nom pragmatique de la communauté), voici le réseau mixte pour produire plus efficacement.

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L’entreprise aime le marché qui est le moyen le plus efficace de trouver des débouchés à ses produits et identifier ses fournisseurs. Il est un facteur de compétitivité par les débouchés qu’il offre  et d’optimisation des coûts par la mise en concurrence qu’il permet.

L’internet dit “social” est en quelque sorte un marché. Des contenus trouvent une audience, des idées des débouchées, des projets des réalisateurs, des personnes des partenaires, des questions des réponses… C’est grâce à ce marché que des événements aussi anecdotiques que des flashmobs ont pu avoir lieu, que des personnes ont pu connaitre des évolutions de carrière significatives, que des projets voire des entreprises sont nés. Cet espace immense, auto-organisé et dénué de barrière  l’entrée à rendu possible des choses qui n’auraient pas eu de sens dans un schéma classique de marché régulé et organisé, les couts de fonctionnement rendant économiquement irrationnels l’organisation de micro-marchés de niche. C’est parce qu’il ne connait pas de barrière physique ni économique que le net rend tout cela possible : le prix de l’intermédiation et de la transaction est quasi nul que ce soit financièrement ou en termes d’effort.

Il est un autre endroit qui regorge d’idées, de projets, de besoins, de compétences, d’envies, de questions et qui aurait tout à gagner à ce que les uns et les autres se rencontrent en son sein : l’entreprise.

L’expérience m’améne même à dire qu’il s’agit de l’endroit où il existe définitivement le plus de questions avec leurs réponses, et surtout de l’endroit où on est aboslument certain que jamais elles ne se rencontreront. L’entreprise est en général le lieu des opportunités manquées. Cela peut sembler surprenant au regard de ce qu’elle fait, mais quand on regarde ce qu’elle ne fait pas ou à grand peine et qui aurait du sens pour elle on peut avoir un certain vertige qui doit être à peu près proportionnel à la taille de l’entreprise concernée. Une des raisons à celà ? Des couts de transaction et d’intermédation élevés d’une part et le fait qu’on ne veuille se départir de cette intermédiation.

L’entreprise a en effet formalisé les transactions et échanges qui doivent avoir lieu en son sein. Non seulement en les déterminant de manière limitative mais également en les organisant strictement ce qui induit des intermédiaires, des procédures de suivi, de coordination et donc logiquement des coûts. Voilà pour la partie financière car pour ce qui est de la volonté de ne pas faire autrement le problème est ailleurs.

Ne nous trompons pas :une entreprise qui tenterait de fonctionner comme un marché totalement libre ne survivrait que  quelques semaines. La liste des raisons en est longue mais nous pouvons en survoler l’essentiel :

• Adhoc Vs Standardisation : Le monde des utilisateurs du net fonctionne en mode “adhoc” en proposant des solutions et des réponses à une question donnée alors que l’entreprise doit délivrer un produit / service standard.

• Push Vs Pull : l’entreprise fonctionne en mode “poussé” : une offre est conçue, sa production modélisée et le tout “poussé” à travers l’entreprise, en descend la ligne hiérarchique, jusqu’au marché qu’il s’agit de convaincre puis de satisfaire. Les utilisateurs du web partent d’un besoin, d’une question, et s’il n’existe pas de réponse existante ils s’efforcent de la construire ensemble, quitte à batir un système d’intéractions (mot que je préfère ici à processus) à usage unique. Ici c’est le marché, le besoin, qui tire l’organisation alors que dans le cas précédent c’est le produit qui pousse le marché via l’organisation.

• Cout Vs Revenu : l’entreprise mesure ses efforts et l’utilisation de ses ressources car elle compte ses coûts. Pour les acteurs du web (je parle des acteurs individus, pas des entreprises offreuses de service…) l’important est le résultat. Avez vous remarqué que si on monte souvent en épingle les “success stories” nées des intéractions de pair à pair sur le web, il n’est jamais fait mention des efforts consentis pour y arriver ? Et que, d’ailleurs, ce qui n’a pas abouti ne remonte pas jusqu’à nos oreilles. Cela tient au fait que les utilisateurs ne sont un coût pour personne d’autres qu’eux-mêmes. Quoiqu’il en soit l’entreprise ne peut engager de ressources sans visibilité sur l’impact de leur activité par rapport au temps consacré.

• Cout Vs revenu (bis) : ce point est peut être un peu plus alambiqué ou philosophique mais il me frappe tout de même. L’entreprise est pilotée par les coûts, toute action d’un collaborateur a un coût ne serait-ce que parce qu’il engage du temps, donc il faut pouvoir planifier à l’avance le retour sur investissement de chaque action entreprise. Le web est orienté résultat et peu importe l’effort nécessaire pour arriver au dit résultat en raison de la multiplicité des ressources (potentiellement des millions de personnes) et du fait que chaque ressource n’est finalement un coût que pour elle même. L’air de rien cette distinction entre pilotage par les coûts et par le revenu lorsqu’il est appliqué à l’entreprise implique deux philosophies diamétralement opposées du management (ceux que le sujet intéresse liront Critical Chain : La Chaîne critique où le sujet est bien abordé).

Ces trois seuls points prouvent qu’une entreprise ne peut fonctionner en marché ouvert, ou plus concrêtement qe les dynamiques du web grand public ne peuvent y être importées telles qu’elles. On peut bien sur discuter du bien fondé de ces règles, de leur objectivité ou du fait qu’elles ne sont que le reflet d’un parti pris) mais il faut composer avec la réalité du moment et admettre que dans l’état actuel des choses ça bloque.

Faut il pour autant tenir pour acquis que l’entreprise est vouée à ne pas utiliser son plein potentiel interne où à faire face à des coûts d’intermédiation et de coordination incroyablement élevés dès lors qu’elle voudra le faire de manière ponctuelle ? Où que pour y arriver en permanence elle doit accepter soit une non visibilité sur son activité soit de s‘en remettre à l’extérieur dès lors que son mode d’organisation traditionnel montrera ses limites quitte à ce que des couts de transaction trop élevés l’amènent à ne coordonner qu’un ecosystème externe ?

Je ne pense pas que les deux soient antinomiques, bien au contraire. Tout est davantage question d’articulation que d’exclusion : on a toujours raisonné comme si deux options s’excluaient forcément l’une l’autre, or il est dès cas où avec un peu d’inventivité organisationnelle on peut passer d’un monde du “ou” à un monde du “et”.

On pourrait ainsi concevoir que :

• la production doit, dans l’économie de la connaissance, être tirée mais s’exercer dans le cadre de procédure définies.

• une place de marché des compétences et des ressources internes doit exister afin de permettre de passer en mode “marché” quand le mode “planifié” montre ses limites. C’est certainement là que le social software importé du net grand public aura un apport significatif.

• un mode de management donnant davantage d’autonomie afin de permettre de basculer sans rendre le collaborateur schizophrène (et en se rappelant que le fonctionnement en “réseau” n’est pas opposé au mode hiérarchique).

Quelque chose qui s’approcherait donc de la wirearchie de l’ami Jon ou de mon “organisation orientée service“. Une évolution rendue nécessaire par le fait que c’est là que se situent les vrais gisements de performance, et que pour y parvenir il n’est plus possible de demander aux collaborateurs de gérer des contradictions. C’est donc à l’organisation d’évoluer ce qui impose avant tout une vue “macro”. Mais quoi de plus normal à partir du moment où l’entreprise n’est plus une chaine unique mais un enchevêtrement d’interdépendances.

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