La mesure de l’influence online est elle néfaste pour le service client ?

30 January 2012 By 1 Comment

Résumé : maintenant qu’il existe pléthore d’outils pour mesurer l’influence en ligne (ou ce qu’on imagine qu’elle est), les entreprises se voient dotées d’un outil de premier ordre pour cibler leurs messages et leurs opérations de communication. A condition, déjà, de ne pas se fourvoyer sur la notion d’influence. Par contre on sent émerger une tendance qui pourrait s’avérer dangereuse si elle se confirmait sur le long terme : utiliser un outil adapté aux opérations ponctuelles pour déterminer de manière systématique le niveau de service ou les avantages à accorder à un client. Avec deux risques majeurs : abaisser le niveau de service standard et perdre le lien avec le “vrai” client fidèle qui va remarquer que sa fidélité et sa contribution financière réelle sont moins valorisées que le nombre de followers twitters d’autres.

 

Maintenant que tout le monde peut exister sur internet, le réseau devient un formidable instrument pour mesurer l’influence de chacun. Un concept qui a été très bien vendu à l’internaute lambda ainsi qu’aux entreprises. Les premiers doivent devenir influents pour exister, les secondes doivent savoir qui est influent dans leur écosystème. Et devinez quoi ? Cela tombe bien car agences et éditeurs de solutions ont tous dans leurs cartons “la” solution qui permettra de mesurer l’influence de manière objective et incontestable, permettant aux uns d’obtenir une sorte de label de reconnaissance et aux autres de cibler leurs efforts sur ceux qui le méritent (comprenez : traiter mieux et prioritairement les “influents”).

Une approche qui risque fort d’écarter les entreprises de l’essentiel et les mener dans le mur.

Commençons par parler d’influence. Cela fait des années qu’on entendu parler des “influents” du web sans qu’une définition objective n’ait émergé. Difficile d’agir quand on ne sait de quoi on parle. Avantage : chacun peut y aller de sa propre définition ce qui garantit la nature différenciante du service proposé à tous les coups. L’influence est elle due à la dimension de l’audience ? Tout le monde reconnait que non…mais d’un autre côté comment ne pas se laisser tenter par cette voie facile. D’un autre coté être écouté c’est bien..mais n’est-ce pas la capacité à influencer les actes et décisions qui comptent ? Il y a un fossé entre les deux tout de même. L’influence comporte donc une forte composante liée à la crédibilité. Effectivement. Mais comment le mesurer ? Et puis on peut se demander si l’influence n’est pas contextuelle : on ne peut être crédible sur tout. On est donc influent sur un sujet et pas sur un autre.

Quelques exemples :

Nadine a des dizaines de milliers de followers sur Twitter. Influente ? Oui pour certains, non pour d’autres qui diront qu’elle est surtout suivie de manière “négative” en raison de ses bourdes et qu’on épie surtout ses faux pas.

Robert a 200 followers. Influent ? Ah non. Mais c’est un specialiste de l’élevage de grenouilles en milieu urbain pollué sous climat polaire. Il est extrêmement influent sur sa “niche”. Mais seulement lorsqu’il parle de grenouilles.

Kevin a des milliers de followers et est très influent sur le marketing digital. A juste titre car il est reconnu par ses pairs et ses clients comme un expert de calibre international. Mais lorsqu’il parle, par exemple, de cuisine, connaissant ses goûts en la matière personne ne lui accorde de crédit. Dommage pour restaurant 3 étoiles qui l’a nourri tout le week end pour avoir l’honneur d’une mention de sa part.

Bon, on peut prendre tous les critères que l’on veut, on peut même admettre qu’on puisse être positivement influent même avec une popularité négative (si les gens vous suivent pour vous railler au moins ils vous écoutent), une chose est sure : la définition de l’influence est vague et subjective.

Il n’empêche que vu qu’il y a pléthore de services offrant de mesurer l’influence, les entreprises se demandent nécessairement ce qu’elles peuvent en faire.

Qu’avons nous vu ces derniers temps ? Des événements auxquels la participation n’était plus soumise à une invitation en bonne et due forme mais à la possession d’un certain score “Klout” (Klout étant un de ces outils d’évaluation de l’influence). Des entreprises qui prennent également de tels scores en compte pour prioriser leur service client et, pourquoi pas, en faire “un peu plus” pour certains. Des hôtels se servant de ces mêmes algorithmes pour surclasser un client.

Après tout, quoi de mal ? Que peut on reprocher à une entreprise qui accorde une attention particulière à ses clients dont l’avis est écouté, dont la voix porte davantage que les autres ? Pas grand chose en fait si on s’attache à la seule dimension “communication”. Mais du coté “service client” elles s’aventurent sur une pente qui, faute de prendre certaines précautions, peut s’avérer pour le moins glissante. [Read more...]

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Du management des services à l’entreprise 2.0

20 October 2011 By 4 Comments

Résumé : le passage de l’ancien modèle industriel a un modèle de service est essentiel pour la compétitivité future de nombreux secteurs d’activité, voire leur survie. Plus qu’ajouter une surcouche de service au point de contact avec le client il s’agit de réinventer son métier, sa proposition de valeur et la manière dont on l’exécute. En poussant plus loin on se rend compte que le changement de paradigme nécessaire à cette évolution est similaire à celui qui concerne l’entreprise 2.0…et est certainement plus compréhensible vu du coté de l’entreprise.

Il y a quelques semaines j’ai découvert et lu avec le plus grand intérêt Du management au marketing des services : Améliorer la relation client – Développer une véritable culture de services de Benoit Meyronin et Charles Ditandy. Vous pouvez vous demander quel est le lien entre le sujet et ceux que je traite habituellement ici…et bien on est en plein dans la même problématique mais vue sous un autre angle. En allant un peu plus loin on peut même avancer que la méconnaissance de certains concepts liés au sujet est un frein à l’évolution de certaines entreprises, au “paradigm shift” qui amène à repenser un modèle industriel à un modèle de service et d’en tirer toutes les conséquences sur le plan organisationnel.

En effet, comme l’explique le livre, la question fondamentale est de mettre en place une culture de service dans l’entreprise. Un petit aparté sur le sujet pour commencer. Là je fais bien la différence entre une culture de service et une culture du service. Une culture du service s’applique davantage au collaborateur dans ses actes et comportements quotidiens, une culture de service est globale. Elle touche à l’exécution mais également à la manière dont, globalement, on voit, pense et conçoit les choses. On peut avoir l’un sans l’autre mais ça n’est que poudre aux yeux, cela renvoie au salarié la responsabilité d’incarner au quotidien un système, une politique, qui n’a aucune réalité structurelle et opérationnelle, dans une organisation qui ne se remet pas en cause. De facto cela limite la création de valeur par le service. Concrètement parlant, lorsqu’une entreprise au lieu de se repenser à l’heure du service plaque une couche de service sur une organisation purement industrielle dans sa philosophie  il ne s’agit souvent qu’un vernis déposé au niveau de l’interface avec le client mais sans aucun effet sur la valeur délivrée et encore moins sur la valeur perçue. Dans ce contexte le service devient un coût qu’on a facilement envie de rogner à la première occasion au lieu d’être le levier de création de valeur qu’il devrait être.

En résumé ajouter du service à un système conçu selon une philosophie industrielle coûte de l’argent alors que repenser son modèle industriel comme un modèle de service en fait gagner. Les exemples dans les sens abondent dans notre quotidien. Je vous épargnerai ma digression favorite sur le transport aérien (trop peu de compagnies comprennent la transformation de leur secteur…) à ce propos mais le livre regorge d’exemples de transformations réussies, de l’hôtellerie au transport ferré en passant par les parkings publics. Et ces exemples, bien que trop rares, vont devoir se généraliser. On sent bien la patte “Accor” dans certains d’entre eux mais rien que de très logique lorsqu’on connait  le niveau d’excellence de l’”Académie du service Accor” dont font partie les auteurs.

Réfléchissez deux minutes à ce que signifie pour un constructeur automobile la différence entre vendre des voitures et vendre de la mobilité. Si on garde le modèle à l’ancienne le modèle “mobilité” coûte horriblement cher car il surajoute à l’existant. S’il devient l’essence de l’activité il est non seulement différenciant mais, encore plus, créateur de valeur. C’est le chemin que prennent nombre de constructeurs. En B2B cela fait longtemps que les fabricants de pneumatiques ne vendent plus de pneus aux compagnies aériennes mais un nombre d’atterrissages et de décollages.

Au final, si je reprend rapidement certains points clé du livre, que signifie l’acquisition de cette culture de service  ? [Read more...]

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Processus, entreprise 2.0, LEAN et agilité

4 October 2011 By 2 Comments

Résumé : on a souvent expliqué le 2.0 comme étant l’opposé de l’organisation formalisée et des processus qui ont été la règle jusque là. Ce qui a créé l’engouement des uns a de facto créé une sorte de blocage chez ceux qui ont bien conscience que l’entreprise, organisation à finalité productive, ne peut se passer des dits processus. Dans “Processus et entreprise 2.0″ Yves Caseau nous montre à quel point cette opposition manichéenne est erronée, et, plus encore, à quel point ces deux conceptions s’enrichissent et se complètent l’une l’autre au lieu de s’opposer.

Quelque chose me dit que quelques puristes ne vont pas apprécier de voir ces mots ainsi accolés, parce que le “2.0″ c’est les hommes, la serendipité, que les processus sont la négation de l’humain et qu’il faudrait les abattre pour construire l’entreprise “people-centric” de demain. Laissons ce sujet de coté, on y reviendra plus tard dans ce billet.

Je voudrais vous parler ici de Processus et Entreprise 2.0 – Innover par la collaboration et le Lean management, excellent livre d’Yves Caseau, Directeur Adjoint de Bouygues Telecom. Un livre d’autant plus intéressant qu’il propose de regarder la problématique “Entreprise 2.0″ sous un angle nouveau dans ce type de littérature et qu’il lui donne, à mon sens, une pertinence nouvelle qui avait peut être échappé à nombre de décideurs jusqu’alors. En effet, la vision communément véhiculée repose en effet sur l’attelage médias sociaux / communautés / passion / engagement, tourne le dos à tout ce qui est mesure de valeur et pose comme unique argument de choix le fait d’être ou non “Croyant” en la matière. Ce que j’ai souvent appelé le “Déni d’entreprise” qui avait, ceci dit, beaucoup de mal à passer dans notre contexte culturel européen emprunt de ce qui ressemble à du “scepticisme rationnel”. L’approche d’Yves Caseau est toute différente : il part du processus et démontre que l’entreprise 2.0 est la seule option possible pour maintenir leur efficacité à l’avenir.

Commençons par un petit aparté. Si ce cheminement peut sembler original, je ne suis pas arrivé à l’entreprise 2.0 par le web mais par des chemins de traverse qui tiennent davantage de l’efficacité opérationnelle. Dans ce qui sous tend la partie managérielle et organisationnelle de l’entreprise 2.0 (ou plutôt dans les questions qu’on devrait se poser si on ne veut pas rester dans l’illusion angélique) on trouve des choses liées à la Théorie des contraintes,  (tout le monde devrait avoir lu Le but au moins une fois dans vie), on ne peut pas non plus s’empêcher de remarquer que les nouvelles formes de management prônées se retrouvent dans les 14 points de Deming, lequel Deming avait déjà une vision plus que pertinente des problèmes de compétitivité économique que nous connaissons aujourd’hui…mais avec 30 ans d’avance. On pourrait continuer la liste pendant longtemps…. Il est simplement intéressant, voire surprenant, de voir comment l’industrie a résolu ses problèmes d’agilité, de qualité, d’amélioration etc… alors que le monde des service et, plus généralement, les métiers qui s’appuient sur des flux de production immatériels n’y arrive décidément pas. Parce que l’impossibilité de pratiquer le management visuel empêche de voir les choses ou permet de facilement les ignorer ? Peut être…on en reparlera à l’occasion.

Revenons donc au livre d’Yves Caseau. Plutôt que partir du postulat que le 2.0 est la réponse à tout et essayer d’y faire rentrer l’entreprise il opère la démarche inverse. Il part des besoins de l’entreprise et conclut que le 2.0 est la solution. Parce que l’entreprise, qu’on le veuille ou non, est et restera toujours organisée autour de processus qui sont tout à la fois nécessaires et vitaux. Je ne parle pas de la caricature de processus qu’on nous inflige en permanence pour mieux les vouer aux Gémonies mais ce qu’ils devraient être. Caseau montre clairement qu’un processus doit être aussi léger que possible pour être pilotable, agile pour être améliorable. D’où l’importance du Lean Management en la matière. Là où les choses deviennent vraiment intéressantes, c’est que le 2.0 plutôt qu’être vu comme un danger pour la stabilité et le fonctionnement du processus se pose alors comme un levier de performance au service de son agilité. Les dispositifs conversationnels deviennent dès lors un outil au service de l’apprentissage, de l’innovation et de l’amélioration continue.

Au final il conclue sur les dimensions culturelles et humaines de ces évolutions indispensables.

Au contraire de l’idée reçue, le processus ne doit pas disparaitre mais redevenir people-centric pour avoir du sens, être compréhensible, manœuvrable, pilotable, améliorable. Parce que c’est le processus qui sert aussi bien l’individu que l’entreprise et en aucun cas ceux ci qui servent le processus. Justement, Caseau en plus de nous proposer une lecture compréhensible du monde des processus, du Lean et Lean Six Sigma, remet également certaines pendules à l’heure sur des notions telles que les KPI, la maitrise des flux d’information voire l’organisation de réunions (car la réunion est peut être la forme la plus élémentaire d’échange d’information….).

Un livre qui ne manquera donc pas de séduire ceux qui ne voient pas le lien entre ce nouveau paradigme et l’essence même de l’entreprise et de son activité ou le voient davantage comme un danger qu’une opportunité. Un ton “technique” mais clair et concis qui amusera peut être moins les amateurs d’ouvrages ou s’enchainent incantation, professions de foi et contes de fées, mais qui nous rappelle que “2.0″ et “social” sont là pour servir l’entreprise. Je repète à l’envi que l’entreprise 2.0 “permet d’accroitre le capital humain et informationnel accessible et mobilisable dans le but d’une meilleure exécution des process de l’entreprise”. Il y a une certaine convergence…

En ce qui me concerne si je devais résumer cet ouvrage en une phrase ce serait “les yeux tournés vers l’avenir et les pieds solidement ancrés dans la réalité”.
“Processus et Entreprise 2.0 – Innover par la collaboration et le Lean management” est disponible sur Amazon. Il me semble qu’il est également disponible sur l’iTunes Store pour les heureux possesseurs d’iPad.

 

 

 

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Les employé d’abord ! Ou comment aider ceux qui créent vraiment de la valeur !

23 June 2011 By 6 Comments

Résumé : “Renverser la pyramide”….on peut appeler les choses avec des noms différents histoire de faire moins peur, mais c’est un peu le sujet chaud du moment. Quelque part indispensable pour faire face à la complexité du monde qui nous entoure mais une hantise pour entreprises et managers habitués au command and control et peu enclins à sortir de leur zone de confort pour favoriser la zone de valeur. Zone de valeur ? C’est justement parce que la valeur se crée au niveau du salarié que la chaine de commande gagne à devenir une chaine de service. Mais au delà des exhortations, manière aisée de conduire le changement en s’étonnant qu’il ne prenne pas, c’est toute une logique d’inversion des flux, de reinvention de certains process et au final de transfert de responsabilité qu’il faut mettre en place. C’est que qui s’est passé chez l’Indien HCL dont le PDG, Vineet Nayar nous raconte l’histoire dans son livre “Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management”. Points marquants et commentaires….

 

Il y a de cela un an, en juillet 2010 pour être précis, j’avais soigneusement lu et bookmarké cet article de Gary Hamel dans lequel il racontait l’incroyable expérience managériale que venait de vivre HCL, une SSII indienne. Sous l’impulsion de son président, Vineet Nayar, elle était en bonne voie pour réaliser ce qui est pour beaucoup un objectif qui semble inatteignable (voire un mythe pour certains) : renverser la pyramide pour rendre l’organisation plus performante.

Voici les passages que j’avais surligné à l’époque :

– Transparent Financial Data. Vineet realized it’s hard to feel empowered if your manager has a lot of data you don’t. With this in mind, HCLT’s IT team created a simple widget that gave every employee a detailed set of financial metrics for their own team and other teams across the company.

– U&I. Early on, Vineet and his leadership team set up an online forum and encouraged employees to ask tough questions and offer honest feedback. Nothing was censored on the “U&I” site; every post, however virulent, was displayed for the entire company to see.

– Service Level Agreements. Powerful corporate departments, like HR and finance, often seem more interested in enforcing blanket policies than in making life easier for employees. When Vineet would ask front line employees, “What have the enabling functions done to help you create value in the value zone?”

-Today, HCLT employees are able to rate the performance of any manager whose decisions impact their work lives, and to do so anonymously. These ratings are published online and can be viewed by anyone who has submitted a review.

- As the CEO, Vineet was being asked to weigh in on hundreds of unit-level plans each year. Recognizing the limits to his time and personal expertise, Vineet challenged his colleagues to develop an online, peer-based evaluation process. The solution: MyBlueprint. In 2009, three hundred managers posted their business plans, or “blueprints,” online. Each document was accompanied by an audio presentation. More than 8,000 employees were then invited to jump in and review the plans.

- Three years after launching this concept, 20% of HCLT’s revenue is coming from initiatives launched in these communities of interest.”

Aujourd’hui Vineet Nayar nous en dit plus au travers d’un livre qui vient d’être traduit en Français : “Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management“. (En passant, un grand bravo aux éditions Diateino qui, depuis une bonne année, en plus de promouvoir les publications françaises sur les nouvelles approches managériales portées par le web et les nouveaux médias essaient de nous apporter une version française de la littérature la plus significative sur le sujet).

Plutôt que vous synthétiser l’ouvrage (qui se lit tout seul en un rien de temps), je vais mettre en avant quelques points clé de cette démarche…et éventuellement les commenter. [Read more...]

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La E-reputation des entreprises n’est que la partie émergée d’un gros iceberg

28 October 2010 By 4 Comments

Résumé : l’entreprise craint, et parfois à juste titre, l’impact des écrits de leurs collaborateurs sur internet sur leur réputation. Mais cette crainte est parfois tellement disproportionnée qu’on en arrive à des situations ubuesques. De nouveaux équilibres sont sans doute à trouver dans ce domaine mais ça n’est pas tout. L’image de l’entreprise, son comportement, son éthique, impactent également la fierté du collaborateur, sa motivation, son engagement…et sa propension à nuire à son employeur. Pire encore : au delà même de la partie visible que constitue l’image et la réputation de chacun, ces mêmes causes impactent des mécanismes plus profond qui jouent directement sur la qualité, la durabilité du développement et de la performance.

Les entreprises sont légion à se méfier de l’impact des actions de leurs salariés sur leur réputation. Un commentaire désobligeant quelque part sur le net et c’est tout un mécanisme de protection et d’auto défense qui se met en branle. Vous me direz que depuis que le monde est monde les salariés disent ce qu’ils pensent de leur entreprise devant leurs amis…c’est vrai. Maintenant ils peuvent le dire à plus de monde à la fois…et ça reste. Donc c’est encore pire, vu de l’entreprise.

Il y a des  cas où, reconnaissons le, le salarié dépasse les bornes…et ce que la loi et son contrat de travail lui permettent. Après on peut disserter sur le droit à la vie privée mais il y a des choses qui ne se disent pas. Point. Pas parce que l’entreprise est “chatouilleuse” mais parce que c’est de la simple obligation de loyauté et que la loi le prévoit. C’est aussi simple que ça et s’applique de ce qu’on peut dire sur internet comme de ce qu’on peut confier à son conjoint ou meilleur ami sous le sceau du secret.

Mais l’entreprise, peu à l’aise avec cette transparence nouvelle et inévitable, peut être d’une sensibilité excessive par rapport au contexte et s’agite par rapport à quoi que ce soit qui puisse être dit d’elle peu importe le sujet et le contexte. Cela peut d’ailleurs nous amener à réfléchir jusqu’où le salarié “appartient” à l’entreprise, où commence et s’arrête sa capacité à émettre une opinion sans être sanctionné pour cela. La vidéo qui suit peut vous sembler caricaturale mais elle pose de réelles questions qui ne sont parfois pas si éloignées de la réalité.

Qu’on le veuille ou non le salarié peut impacter la réputation de son entreprise…mais parfois pas autant que celle-ci veut bien le croire. Passé le moment de panique du à un phénomène nouveau il va bien falloir apprendre à accepter l’inévitable, savoir que qui mérite réaction, ce qui ne serait rien d’autre qu’utiliser un bazooka pour tuer une mouche, et ce qui ne mérite aucune réaction. Après tout l’absence de critique est suspecte et la transparence peut dans une certaine mesure rendre l’organisation plus vraie, plus humaine, avec ses qualités et ses défauts.

L’entreprise plus humaine…parlons en. .. [Read more...]

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Pour en finir avec la valeur des outils et projets 2.0

19 October 2010 By 1 Comment

Résumé : beaucoup se demandent encore ce que des outils nouveaux vont apporter à leur entreprise au quotidien et on du mal de visualiser ce bénéfice. La raison en est simple : ils imaginent ces outils nouveaux dans le cadre actuel du fonctionnement de leur entreprise alors même qu’on ne peut se faire une idée du potentiel nouveau qu’au travers d’un mode de fonctionnement nouveau. Nos organisations ont construit des règles pour s’affranchir des contraintes liées aux outils existants. Si on lève ces contraintes avec de nouveaux outils, il faut construire des règles de fonctionnement adéquates qui remplaceront les actuelles.

Je lisais dernièrement cet article sur la valeur (ou l’absence) d’une nouvelle technologie. Son propos est relativement généraliste mais si on fait l’effort de le traduire en termes de médias sociaux, la conclusion est pour le moins éloquente.

Répondons d’abord à quelques questions simples :

1°) Quel est le principal pouvoir de cette technologie ?

Elle permet de rendre plus simple le partage d’information, d’expériences, la tenue d’échanges relatifs à ces sujets, le tout hors des silos applicatifs et organisationnels. Elle permet donc à chacun d’identifier, mobiliser, assembler selon son besoin les informations (données) et expertises (personnes) qu’on peut y trouver sur un périmètre jusqu’alors inimaginable puisque habituellement limité par les silos en question. Elle permet donc, in fine, de donner aux collaborateurs les moyens d’être performants et compétitifs dans ce qu’on nomme l’économie du savoir.

2°) Quelles sont les limitations auxquelles s’attaque cette technologie ?

La difficulté de partager des données peu structurées, d’identifier informations et personnes pertinentes hors d’un silo applicatif et organisationnel donné.

3°) Quelles règles ont été mises en place pour s’accommoder de ces limitations ?

Dans le cadre d’un processus métier donné on est parti du principe que l’information nécessaire à son exécution, à la prise de décision, n’était de toute manière pas trouvable. On a donc construit des modes opératoires qui s’appuient sur des règles figées et pré-établies en essayant de limiter au maximum les exceptions quitte à délivrer un résultat acceptable en toute circonstances mais jamais adapté à un besoin spécifique. Partant de là, sachant que personne n’aurait à chercher “hors du process”, on considéré ce temps et la collaboration informelle hors process et hors silos comme du temps perdu et on en a tiré des règles de mesure de la performance individuelle.

Liste non exhaustive…

4°) Quelles sont les règles à mettre en place maintenant ?

Je ne m’étendrai pas trop sur le sujet car il s’agit d’une réponse au cas par cas qui doit s’appuyer sur un certain nombre d’éléments de contexte locaux et s’appliquer à un business process spécifique. On reparlera d‘organisation orientée service, de routine sociale, d’articulation entre les dynamiques structurées et non structurées qui composent le travail de chacun, on pourra même se reposer la question de ce qu’est la qualité.

Ce n’est bien sur qu’un départ de réflexion, chacun de ces points méritant une étude poussée dans le cadre d’une entreprise ou d’une activité donnée. Quoi qu’il en soit, on en tire des conclusions qui vont dans le sens de ce que je disais ici à propos du ROI.

- la technologie n’a ici aucune valeur propre

- la technologie doit permettre de faire des choses que ne faisait pas l’existant

- on a construit des règles pour pallier aux insuffisances de l’existant. La nouvelle technologie n’a aucune valeur si on ne remplace pas les anciennes règles par des nouvelles adaptées au nouveau potentiel rendu désormais exploitable.

Ou, en une phrase : on a élaboré des règles pour s’adapter à des contraintes. Si la technologie lève ces contraintes il faut changer les règles sinon son apport est nul.

Pour finir, lorsqu’on se demande “comment penser” son réseau social ou quelque projet “social media” que ce soit, il faut se demander quelles règles devront disparaitre et par quoi les remplacer. Penser un tel projet sans penser une nouvelle manière de travailler est la garantie de détruire toute proposition de valeur réaliste dès sa genèse. Et c’est la preuve que pour convaincre une direction informatique il faut d’abord engager celle-ci dans une relation de construction de valeur avec les métiers car ça n’est pas son rôle d’appréhender de telles choses.

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Le social est un substitut à la qualité et vos clients n’ont que faire de vous

20 September 2010 By 4 Comments

Résumé : On parle beaucoup du renouveau de la relation client permise par les nouveaux médias avec, et c’est une excellente chose, une connotation plus humaine et beaucoup moins mécanisée, visant à construire une relation plus riche et fructueuse pour chaque partie. Mais il convient de faire attention et ne pas tomber dans la facilité et la poudre aux yeux. On parle beaucoup de “fans”, de “passionnés”, d’”engagement” en laissant entendre qu’en faisant écho à l’intérêt du client pour une marque on génère une impression positive, on améliore son image et vend davantage mais croire que tout se limite à une communication adéquate agrémentée de bons sentiments serait faire fausse route. La plupart des clients ne sont pas des passionnés, des fans mais…de simples clients. De la même manière tous ceux qui “draguent” les marques sur le web ne sont pas forcément des clients potentiels mais parfois des personnes qui, sur un web ou on nous dit que tout est gratuit, essaient de quémander faveurs et attention. Plus prosaïquement, le client attend que l’entreprise tienne ses promesses et se sert du web comme un canal pour le lui rappeler. Découpler la communication du service, voire de la démarche qualité serait donc une erreur. Plus cette dernière est faible plus le canal web devient stratégique, et, les retours reçus par ce canal sont peut être le meilleur moyen de faire progresser la qualité.

Mettre des bons sentiments et de l’intensité dans une relation c’est bien mais cela ne doit pas faire oublier l’essentiel : le produit, sa qualité et son adéquation à la demande.

On parle de plus en plus de considérer le client comme un partenaire, une partie prenante de l’entreprise, et de l’impliquer dans les logiques de co-construction, de co-décision qui au final maximisent ce que chaque partie retire de la relation. Le client aime l’entreprise et veut créer une relation affective forte avec lui…et l’entreprise le lui rend bien car son objectif premier est de rendre le client heureux. Tout va donc pour le mieux dans un monde ou l’amour de la marque et le respect d’autrui ont pris le meilleur sur des considérations bassement financières et matérielles.

Bon..si on cessait de rire deux minutes. Si le résultat sera au final le même, il ne faut pas se méprendre sur les mécanismes en jeu.

1°) Le client est un partenaire business à forte capacité de nuisance

Finalement collaborer entre client et fournisseur est une pratique qui n’a rien de neuf. Ce qui l’est plus c’est le fait que désormais on écoute même le “petit” client individuel. Serait il devenu plus intéressant ? Son pouvoir d’achat aurait il augmenté ? Non…mais il a simplement la capacité de crier plus fort qu’avant(que ce soit son amour ou sa haine)…voire de se rassembler avec ses semblables pour faire encore plus de bruit.

On aurait mis des (bons) sentiments dans les affaires ? Non, c’est simplement les forces qui se sont rééquilibrées. Et on traite toujours mieux ceux qui peuvent  nuire…

2°) Certains clients sont quand même des amoureux transis…

Certaine marques ont leurs fans, des gens sur qui il importe de capitaliser. Leur paradoxe est de ne rien attendre en retour : ils ne se plaignent ni ne récriminent jamais et finalement sont peu en demande d’intéraction avec la marque. Un merci suffit à leur bonheur, ils sont comme investis d’une mission. Par contre ils parlent beaucoup autour d’eux.

3°) Mais la grande majorité veut simplement que vous teniez vos promesses [Read more...]

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La qualité est elle la version 2.0 de la quantité ?

23 February 2010 By 1 Comment

Avant de se lancer dans quoi que ce soit il importe de savoir ce qu’on cherche à accomplir. On vous dira souvent que la réponse est évidente : vendre. Le célèbre “Nothing happens until something is sold” de Thomas Watson a indubitablement marqué les esprits et force est de reconnaitre que rien ne sert d’être instrinséquement les meilleurs si on ne vend pas. Mais c’est là que dresse un second écueil : rien ne sert de vendre si on ne délivre pas ce qui est demandé derrière. On entend souvent qu’être “sales oriented” (à dire en anglais pour faire plus sérieux) est le seul moyen de réussir. Cela est vrai à condition que toute l’énergie de l’entreprise ne soit pas concentrée sur la vente et qu’il y ait des équipes de production et de services qui tiennent la promesse des vendeurs.

Dans un système “industriel”, lorsque les machines et des normes de production strictes sont garantes de la qualité (ou le croit on), on a qu’à se concentrer sur la quantité. Et comme il s’agit d’optimiser l’utilisation des ressources, tout finit en mesure de productivité ce qui est somme toute logique. Ne le ferait on pas qu’on s’en plaindrait.

Dans un système davantage orienté vers l’intangible la notion de productivité est plus complexe. Tout le monde reconnait qu’elle compte, que la formule reste la même…c’est simplement la mesure de ses éléments qui devient plus confuse et reste encore mal maitrisée. L’objectif restant de faire ce qui est demandé avec, sinon le minimum de ressources en tout cas sans gachis. Le facteur ressources n’étant que peu ajustable dans l’instantané qui est souvent le propre des activités basées sur le travail du savoir, reste la quantité et une pression sur le “toujours plus” afin d’être certains de ne pas gacher.

Et c’est là que les choses se compliquent.

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La mesure de la charge de travail sera-t-elle le problème du siècle ?

14 January 2010 By 5 Comments

L’optimisation de la charge de travail a de tout temps été une préoccupation majeure de l’entreprise et plus encore des managers. Une charge trop importante par rapport à la capacité et c’est l’explosion programmée, une charge pas assez importante et c’est des ressources qui sont définitivement gâchées. Sans compter qu’il y a le travail planifié et le travail non planifié, celui qu’on confie à la dernière minute à qui peut pour faire face à un impondérable. Bref, dans tous les cas l’erreur d’ajustement finit par couter cher.

Dans une économie “industrielle” les choses sont plus ou moins facile à gérer. On connait la capacité de production d’une machine et l’impact des goulots sur les flux de production. Quant aux individus opérant des tâches manuelles standardisées dans un tel contexte on sait à peu près combien de temps il leur faut pour réaliser une chose précise à qualité constante. Quant aux impondérables, on sait jusqu’où pousser les machines et il est facile de savoir où elles en sont par rapport à leur charge optimale. Pour les individus, un simple coup d’oeil au stock d’en-cours devant eux donne une idée de la situation. Bref, dans un système de production ‘tangible’ il est aisé de savoir où on en est et quel est la marge de chaque agent soit par le biais d’indicateurs pertinents soit par un simple coup d’oeil dans dans atelier. Qui plus est, une simple observation suffit parfois pour avoir une idée de la situation.

Le passage à une économie de l’intangible rend les choses plus compliquées. D’abord parce que les choses sont de moins en moins linéaires et qu’il devient difficile de mettre en place un planning de production optimisé qui soit proche de la réalité. Les tâches deviennent des problèmes à résoudre, des solutions à trouver, et si on peut éventuellement déterminer des durées moyennes a postériori, le faire a priori, et plus encore de manière prévisionnelle relève du miracle. Et ce d’autant plus qu’en matière de “travail du savoir”, les notions de quantité et de qualité se mélangent à l’extrême. Voilà pour le prévisible (ou ce qui y ressemble). Pour ce qui est de l’imprévisible…comment savoir lorsqu’on affecte une tâche à quelqu’un qu’il aura le temps de l’effectuer avec le niveau de qualité requis dans les délais impartis ?

C’est ici une problématique qui touche à la fois à la performance productive et au management pur et dur. Une problématique dans laquelle nos outils moderne, s’ils sont une partie de la réponse, sont aussi la cause de problèmes nouveaux qui sont tout sauf négligeables. [Read more...]

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Netflix est il l’exemple type de l’entreprise 2.0 ?

8 September 2009 By 4 Comments

Netflix a rendu public il y a peu un document composé de 128 slides expliquant la culture, le modèle d’organisation, le mode de management et d’exécution de l’entreprise. Un document qui n’est pas passé inaperçu et que je vous propose de consulter avant toute chose.

Culture
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De l’avis général, Netflix a posé ici le document de référence de l’entreprise  2.0 ou, plutôt, du management 2.0. Que faut il vraiment en penser ?

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