A priori le réseau social c’est simple : des gens, des relations, des interactions, un potentiel de valeur énorme et, au final, des résultats incroyables et inattendus. Ce qui se passe sur internet en la matière, malheureusement, ne se réplique pas à l’identique à l’entreprise pour une foule de raisons que je ne vais pas lister ici.

On se rend compte qu’il y a plusieurs formes de réseaux en fonction de leur but, de leur contexte. Cela se traduit par des spécificités en termes de leadership, de règles de fonctionnement, de leviers de stimulation. Chacun de ces éléments lui-même se définit comme étant une fonction d’un certain nombre de facteurs, là encore en fonction du contexte et des objectifs. Un réseau social réussi est une savante alchimie de connaissance de l’objectif, de modèles d’interactions, de leadership, de culture, d’incitations, de communication, d’outils etc.. Et ce qui semble au départ simple en tant que concept se traduit par la nécessité d’articuler une myriade de facteurs et de leviers à ajuster avec la plus grande finesse.

Réussir n’est donc pas une question de chance : c’est le fruit d’une analyse très fine et, comme pour un bon vin, d’un assemblage savant empreint à la fois de logique et de savoir faire. Si vous voulez vous comprendre tout ce qui fait la réussite d’un réseau social sans oublier un seul paramètre, alors Social Networking for Business a été écrit pour vous.

L’auteur, Rawn Shah, est un des experts internes d’IBM sur le sujet et son livre est la résultante de plusieurs années à travailler et analyser ce phénomène au sein d’une entreprise fortement active en la matière comme à l’extérieur.

Il est illusoire de croire qu’un livre puisse nous donner la baguette magique qui nous fera réussir à coup sur. Par contre il peut nous donner toutes les ficelles, les indicateurs à utiliser pour construire sa propre logique eu égard à son propre contexte. Et pour le coup, l’ouvrage de Rawn est d’une rare précision et profondeur d’analyse. Aucun aspect de la question n’est oublié et on en ressort avec une véritable grille d’analyse et de compréhension de ces logiques. Le tout en étant clair, lisible, compréhensible, synthétique et concis (moins de 200 pages). Après l’avoir lu, si un détail vous échappe dans l’élaboration de la mécanique de vos projets internes vous ne pourrez pas dire que vous ne saviez pas…

Je vous avais parlé il y a quelques temps du livre d’Andrew McAfee. Pour vous permettre de les positionner, disons que si nous parlions de voyages, Andrew McAfee nous dit que voyager est enrichissant, bénéfique, que beaucoup l’ont fait de différentes manières et qu’on peut tirer certains enseignements de leur expérience. Rawn quant à lui nous explique comment piloter l’avion et toutes les choses à maitriser lorsqu’on s’installe dans le cockpit.

Ceux qui ont trouvé le McAfee trop généraliste devront donc trouver leur bonheur ici. En ce qui me concerne j’ai eu confirmation de beaucoup de mes constats et également appris nombre de choses qui viendront enrichir ma boite à outils…lorsque j’aurai fini de digérer toute la richesse de l’ouvrage.

Déjà sorti aux USA depuis un bon mois, Social Networking for Business est disponible en France la semaine prochaine et je pense qu’il doit faire partie de toutes les bonnes bibliothèques sur le sujet.

J’en profite pour remercier Rawn de m’avoir offert un des premiers exemplaires de son livre lors de notre dernière rencontre ainsi que Luis Suarez sans qui la rencontre n’aurait jamais eu lieu, ce qui m’aurait fait rater le meilleur livre spécifiquement dédié aux réseaux sociaux d’entreprise que j’ai pu lire jusqu’à présent.

N’hésitez pas à venir commenter ici pour me donner votre feedback une fois que vous l’aurez lu. Je suis sur qu’on peut avoir nombre de discussions intéressantes à lancer ensemble à partir de ce livre.

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Les entreprises s’intéressent de près aux réseaux sociaux ces derniers temps, souvent en faisant les mêmes erreurs qu’elles ont pu faire avec les communautés : avoir une vision statique de la chose, et, qui plus est, une vision en partie erronnée. Avec des résultats prévisibles : “on ne comprend pas”, “où est le ROI”, “mais qu’est ce qui va faire que les gens vont utiliser le logiciel”.

Il est donc plus que jamais temps de comprendre que :

• Business (or corporate) Social Netwoks have nothing to do with General Public  Social Networks on the web.

• Le réseau social n’est pas né avec les logiciels du même nom qui ne sont que des catalyseurs. C’est la manière dont travaillent effectivement les collaborateurs depuis longtemps. Votre entreprise est truffée de réseaux sociaux quand bien même aucun collaborateur n’aurait d’ordinateur à sa disposition.

• Le réseau social n’est pas un enchevêtrement de personnes qui se “lient” et échangent (ou non) de l’information. C’est une manière de travailler afin d’obtenir des résultats. On parle trop de Facebook alors que le concept même de réseau social en entreprise n’a rien à voir, a des règles et des objectifs qui lui sont propres.

• Le réseau social n’est pas quelque chose de figé et stable que l’on “met en place”, c’est quelque chose de mouvant, de vivant, dont l’activité interne n’est pas prévisible.

La raison pour laquelle je conseille sa lecture à toute personne concernée par l’amélioration de la performance collective et individuelle de ses équipes

est :

• qu’il explique très bien ce qu’est un réseau social, quelles en sont les caractéristiques et les acteurs.

• qu’il repose sur nombre de cas précis montrant la manière dont certaines entreprises en tirent le meilleur. J’aime notamment les parties traitant de problématiques de vente et d’intégration de nouveaux salariés.

• que, partant de là, il propose des exemples chiffrés en termes d’impacts sur les résultats.

En effet ça n’est pas parce que ces réseaux sont pas définition informels que l’entreprise doit les négliger, ou pire, les combattre. Il y a des méthodologies permettant de comprendre le fonctionnement des réseaux internes à l’entreprise, d’en identifier les acteurs clé, d’identifier les circuits de création de valeur afin de pouvoir en tirer le meilleur. Et essayer de les développer là où ils sont nécessaires.

J’aime d’ailleurs beaucoup l’exemple qui montre que la contribution d’un individu à la création de valeur n’est pas forcément liée à son poste mais peut résulter de son rôle central dans un réseau ou entre deux réseaux.

Je suis d’ailleurs surpris du nombre d’entreprises qui se lancent dans des projets de réseaux sociaux sans avoir pris la peine de comprendre leur rôle actuel dans leur organisation et essayent de développer des réseaux en partant de rien et en recopiant leur organigramme tout en négligeant totalement de procéder à une analyse de l’existant. Un peu d’ONA (organizational network analysis) serait certainement fort utile pour canaliser les efforts vers ce qui crée vraiment de la valeur et s’appuyer sur les bons acteurs.

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Qu’elles soient d’échange, de pratiques, d’intérêt, de connaissance, le but des communautés est de favoriser l’échange d’information, de savoirs, entre leurs membres afin que chacun s’enrichisse des autres et qu’au final le gain pour chacun soit supérieur à ce qu’il donne. Bien évidemment cela revêt une importance capitale pour nombre d’entreprises. mais elles ont toutefois du mal à en mesurer la réelle valeur. En effet, la valorisation de l’intangible est un domaine dans lequel les financiers ont encore beaucoup de travail à faire, et l’entreprise ne facilite guère les choses en omettant de mettre les savoirs en phase avec l’action.

Opérationnellement parlant, l’entreprise, qui a déjà du mal à valoriser ses communautés et peine donc à déterminer le ROI de ce qui les rend plus efficace (charge qu’elles font peser sur leurs prestataires alors qu’elle est davantage de leur ressort), se prend souvent les pieds dans le tapis dans la sélection des communautés sur lesquelles son effort va porter. Parce qu’elle a du mal d’identifier les vraies communautés d’experts en son sein, et confond souvent ceux qu’elle aimerait faire échanger et ceux qui en éprouvent le besoin et l’envie. Et ensuite parce qu’en ayant en tête l’idée traditionnelle de la communauté, l’entreprise perd souvent de vue un autre type d’ensemble humain qui a besoin de ce type d’outil, qui n’est pas une communauté au sens traditionnel du terme mais qu’on essaie de faire rentrer malgré tout dans ce moule inadapté : ceux qui ont besoin de travailler ensemble pour réaliser quelque chose, de manière souvent informelle puisqu’il s’agit d’un recours lorsque les structures formelles ont montré leurs limites. J’en veux pour exemple ce qui a été fait chez General Electric ou l’accent a été mis sur “le besoin des collaborateurs d’exécuter un process”. Regardez également le commentaire que Chris Jonhson a laissé sur mon blog en anglais.

Ce genre de groupe, que j’appellerai d’ailleurs “groupe” ou “réseau“, ne répond pas à la même logique de constitution, d’animation, d’outillage qu’une communauté classique. Peu être plus “dérangeant” pour l’entreprise de prime abord puisqu’il faut prendre en compte la manière dont on travaille effectivement, l’adapter si nécessaire, admettre que les collaborateurs ont besoin de beaucoup de lattitude dans la manière dont ils s’organisent entre eux au quotidien…mais beaucoup plus rémunérateur puisqu’il est plus simple de mesurer l’impact de ces pratiques nouvelles sur les processus opérationnels donc de répondre à la traditionnelle question du ROI.

Qu’on vise à échanger des savoirs pour améliorer la connaissance de chacun ou de l’information utilitaire pour travailler, il s’agit de deux logiques parfois complémentaires mais relativement distinctes quant à la manière de les adresser. Appliquer à l’une les recettes de l’autre complique non seulement les choses mais risque de faire en sorte que l’entreprise passe à coté des bénéfices les plus évidents.

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Bien que d’accord sur le fond, et je pense que toute personne qui a un minium d’expérience sur la question sera d’accord avec l’article, il me semble aussi utile de prévenir contre une lecture au premier degré de l’article qui engendre souvent davantage une mauvaise compréhension du sujet qu’elle ne contribue à faire avancer les choses.

De nouvelles dynamiques et un nouveau levier d’engagement

Le fait de se servir de réseaux sociaux comme outil de travail quotidien change radicalement le quotidien (et je peux en témoigner). A minima pour ceux qui s’en serviront simplement pour “fluidifier” leurs tâches quotidiennes, avec un effet démultiplié pour ceux qui rentreront davantage dans la logique et en profiteront pour s’ouvrir à ce qui n’est pas leur périmètre humain et fonctionnel traditionnel et immédiat.

Nul doute que le fait de pouvoir disposer des informations et personnes les plus pertinentes apporte une réelle plus-value au travail quotidien et permet de réaliser ou de participer à des choses plus facilement, voire à des choses auxquelles on aurait jamais pensé.

Nul doute non plus que ces dynamiques qui permettent de s’intégrer dans un ensemble, développer des liens et sentir qu’on fait partie de quelque chose en étant plus qu’un numéro sur le registre du personnel voire une fiche impersonnelle sur l’annuaire d’entreprise a des effets bénéfiques à la fois sur le travail, l’engagement, la motivation des collaborateurs. Des ressorts qui ont toujours été efficaces mais le sont encore davantage avec les générations qui rentrent désormais sur le marché du travail.

Attention au “deuxième effet kiss cool” et à la manière ont on peut le comprendre.

C’est, et je l’ai déjà entendu dans beaucoup d’entreprises, le coté “party on”, cette notion de “fête permanente” qui donne à chacun envie d’y participer qui est plus troublante.

Tout d’abord même si l’image est juste, elle choque. N’oubliez pas qu’on va au travail pour souffrir et que la notion de plaisir est forcément mal vue : qui prend du plaisir ou s’amuse au travail ne travaille pas. Vous appelerez ça avoir la vue courte, se prendre au sérieux ou vous plaindre du culte de l’apparence (je suis austère donc je suis bon) la réalité est là. Il faudra quand même qu’on m’explique comment on veut créer de l’engagement dans la souffrance, sans plaisir au travail sauf à faire du masochisme un critère de recrutement. Mais les faits sont là : on emportera rarement l’adhésion sur un projet avec cet argument même s’il n’est pas le seul. Et surtout dans une période ou communiquer sur ce qui va bien a quelque chose de politiquement incorrect et indécent.

Enfin parce  que les choses ne se passent pas exactement comme ça. Ce grand “plus” qualitatif est une conséquence de la démarche, pas son but premier. Mettez en place les outils nécessaires et vous verrez…qu’il n’y a rien à voir. La fête fait flop.

Les collaborateurs n’ont n’y la volonté ni le temps de “papoter” entre eux et créer du lien en se faisant plaisir. Aucune crainte à avoir pour l’entreprise de ce coté là à moins qu’elle fasse elle-même tout de son coté pour leur oter l’envie de travailler. Par contre si les outils en question sont utilisés dans le cadre de leur travail quotidien, les utilisateurs vont se rendre compte au fil du temps qu’ils apportent quelque chose plus que leur coté utilitaire et vont commencer à se libérer et créer ce lien social.

La dimension humaine, sociale et ludique n’apparait donc que lorsqu’elle est véhiculée par quelque chose qui a du sens dans le contexte du travail : le travail lui-même. Il est donc essentiel de donner à vos outils “2.0″ interne un sens professionnel, les inclure dans le travail et les workflows quotidiens afin que, dans un second temps, ils permettent d’atteindre vos buts en termes de motivation et d’engagement.

Le réseau social d’entreprise a donc une vocation première différente d’un réseau social grand public. Mais ça nous le savions déjà.

En attendant vous pouvez regarder cette excellente présentation, toujours de chez BT.

[slideshare id=1041711&doc=employee-engagement-conference-1234957232624211-2]

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Pendant les premières années l’équation était simple : web 2.0 = blogs + wikis. A peine l’intérêt de ces outils en entreprise a-t-elle été comprise qu’on a parlé de social bookmarking. Puis le RSS est arrivé dans la boucle, jouant à la fois le role de middleware entre outils et de tuyau pour supply chain d’information personnelle pour les collaborateurs. Ce fut enfin le microblogging et, dernière tendance en date, les réseaux sociaux.

De quoi s’y perdre non ?

En fait pas tant que cela, dès lors qu’on considère qu’il ne s’agit pas de choisir entre ces outils mais d’en permettre une l’utilisation rationnelle de plusieurs outils, ayant chacun un usage précis, dans un contexte unifié. Pas question de passer d’un outil à un autre : le collaborateur doit tout avoir sous la main en même temps et ne pas avoir à se soucier de la manière dont toutes ces briques communiquent entre elles. J’ajouterai que la DSI ne peut pas non plus se permettre de continuer à construire des ponts entre une multitude d’outil qui évoluent chacun au grès de leur éditeur respectif avec les risques de recouvrement que cela finit par impliquer et des passerelles à redévelopper en permanence.

Dans cette logique l’émergence du réseau social en tant que problématique principale ne doit pas être traduire comme “un outil de plus” mais au contraire l’intégration de tout ce qui précède dans une logique unique et cohérente.

Les outils évoqués ci-dessus permettent, de partager, rendre disponible une information, émettre un message ou un “signal social” non pas à destination de personnes nommément désignées mais d’une population donnée qui peut représenter un groupe précis ou l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise. Chaque récepteur potentiel fait alors la démarche soit de rechercher une information précise, soit de mettre en place des “alertes” sur des contenus correspondant à des critères données, soit en suivant les contenus d’une personne précise et, ce, outil par outil.

On peut légitimement craindre que ces pratiques qui sont acceptables en période d’expérimentation ou le périmètre humain et fonctionnel est souvent réduit ne créent une énorme confusion et soient une nouvelle forme d’infobésité alors même qu’un de leurs bienfaits est présumés est d’améliorer le rapport signal bruit. Mais pour cela encore faut il qu’une intégration poussée de ces outils permettent de rationaliser les flux qu’ils émettent, et que les collaborateurs apprennent à maitriser et commander les flux qu’ils reçoivent plutôt que rester dans une logique de récepteur / victime passif.

Mais oublions quelques instants la logique fonctionnelle propre à chaque outil et focalisons nous sur l’objectif qu’elle est supposée servir. Il s’agit de permettre de connecter à la fois :

• les informations entre elles

• les individus entre eux

• les informations entre elles via les individus

• les individus entre eux via les informations.

Cela implique de manière évidente que:

• les outils de publication/partage d’information soient connectés entre eux.

• il existe une plateforme de réseau social au sens traditionnel du terme pour connecter les individus entre eux

• cette plateforme de réseaux puisse utiliser l’information publiée par chacun grâce aux différents outils,  la manière dont elle est lue/utilisée ainsi que les échanges qui ont lieu autours d’elle afin de permettre d’identifier des personnes non parce qu’on les connait mais parce qu’on partage des problématiques et centres d’intérêts professionnels, opérationnels.

On le voit bien, à condition de bien prendre en compte le fait que les contraintes de l’entreprise et ses objectifs propres lui imposent d’adopter une vision spécifique du réseau , plus analytique que déclarative, le réseau social n’est pas pour l’entreprise un outil de plus mais la couche finale qui lui permet de tirer la quintessence d’un ensemble d’outils protéiforme.

Le réseau social d’entreprise n’est donc pas un Facebook-like qui permet de connecter les individus. C’est un outil permettant de réunir en un seul endroit toutes les logiques des outils dits web 2.0 (blogs, wikis, bookmarking, tagging etc…) et de tirer profit de cette information pour recréer toutes les facettes du lien entre individu et information telles qu’expliquées plus haut.

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Efficacité oblige, le réseau n’est plus une collection de cartes de visites qui trainent dans un tiroir et qu’on ne tient pas à jour. Surtout qu’on a davantage tendance à collectionner les cartes des extérieurs et non celles de ses quelques miliers de collègues. Le réseau s’est informatisé, “wébisé” et l’entreprise se demande comment “professionnaliser” un facebook, internaliser un linkedin. Le réseau social devient donc une application d’entreprise, des “spécialistes” de ce marché se sont positionnés et les éditeurs classiques essaient tous de placer une fonctionnalité “réseau”, ça et là. Reste qu’il est frappant de constater que derrière un vocable unique et une fonctionnalité logicielle se cachent de mutiples réalités qui correspondent à autant de visions de ce qu’est un réseau pour une entreprise. Ou en d’autres mots, quelles sont les formes de réseau utiles pour l’entreprise. Selon PWC l’avenir est aux “business networks”, mais que sont il précisément ?

Il n’est pas question de discuter ici de ce qu’est un réseau. Je suis convaincu qu’il n’y a pas une forme générique, idéale, et qu’il convient d’adapter celle qui convient à l’objectif qu’on se donne.

Quel est l’objectif de l’entreprise ? Permettre aux collaborateurs de dire qu’ils s’entendent bien et de le formaliser ? De dire qu’ils connaissent untel et pas untel ? De montrer qu’ils sont “intégrés” car ils connaissent du monde ?

Quel est l’objectif des collaborateurs ? Se créer un fan club interne ? Montrer qu’ils connaissent untel qui est haut placé ?

L’entreprise a des besoins multiples. Identifier les réseaux dits informels qui ne sont en fait que la manière dont les collaborateurs travaillent réellement et effectivement ensemble est l’un d’entre eux. Identifier des proximités humaines et “intellectuelles” pour former des équipes projet en est un autre. Il ne s’agit pas de savoir “qui fait quoi et avec qui” mais sur quelle(s) personne s’appuyer pour se donner le plus grand nombre de chances de réussir un projet, une mission précise.

Pour le collaborateur il s’agit de savoir à qui s’adresser pour obtenir la réponse à une question, bénéficier du retour d’expérience d’une personne qui a une certaine expérience d’une problématique donnée. Pas question d’étaler ses amitiés, ses préférences, il n’est pas là pour ça et de toute manière n’aime pas le mélange des genres : facebook c’est pour les amis, linkedin pour son réseau professionel “global” et la solution d’entreprise pour son travail dans le cadre de l’entreprise en question.

Notons qu’on se rend compte qu’entreprises et collaborateurs ont finalement des attentes communes et partagent une vision semblable de ce qui a ou non sa place à l’intérieur de l’entreprise. C’est rassurant et gagnerait à être établi voire vérifié par l’exemple afin de dissiper des craintes essentiellement fondées sur des idées reçues.

Cela me ramène à cette note d’Oliver Young de chez Forrester sur ce qu’il nomme la fonctionnalité la plus stupide de Sharepoint. Dans un contexte d’entreprise déclarer ses amis n’a pas de sens, on l’a bien compris. Ses collègues non plus : soit le réseau est réservé aux collaborateurs d’une entreprise soit il est ouvert aux fournisseurs, clients, partenaires, mais dans ce cas la fiche de chacun précise qui travaille pour qui ou qui fait partie de tel service dans une même entreprise. On peut se créer une “shortlist” de préférés, de personne à qui on envoit souvent de l’information ou dont on suit les travaux plus spécifiquement mais elle n’a en aucun cas à être publique.

La solution : le réseau doit être non pas déclaré mais constaté à partir des intéractions effectives, dans le même esprit que ce qu’on peut trouver sur internet. Au travers des contributions, des échanges, des commentaires, des sujets traités, de la participation à des projets on peut mettre à jour ces fameux réseaux, identifier des personnes.

Attention toutefois : hors de question, en tout cas à mon avis, de procéder de la même manière avec des outils tels que l’email qui justement ont vocation à accueillir les correspondances privées. C’est déontologiquement limite et, si ce type de solution existe, je doute fort de sa conformité avec le droit français.

En tout cas le réseau est encore un exemple de plus des pratiques de l’internet grand public qu’il s’agit de professionnaliser pour leur donner une valeur dans l’entreprise. Il ne s’agit plus là d’une manière de donner des nouvelles d’étaler sa popularité : c’est un outil de travail qui permet non pas de trouver des amis mais des ressources sur lesquelles compter. Et n’oubliez pas qu’une liste d’amis ou de collègues n’est pas un réseau, c’est une liste. Un réseau social professionnel  est qualifié et contextualisé en fonction d’un besoin précis.

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Ceci dit, le sujet reste tout de même ardu.

Alors on peut suivre la proposition de Forrester :

S’agissant des bénéfices directs et indirects je pense la liste très complète. Cela suffit il pour autant ? Non. Car si nous savons expliquer comment des actifs intangibles contribuent au processus de création de valeur, nous ne savons pas expliquer a priori dans quelles proportions. Prenons par exemple le cas de Cisco, Chambers est capable de nous donner un ROI chiffré en termes de capacité de conduite de projets et dans les termes financiers qui en découlent mais je doute fort qu’à l’heure de prendre la décision de se lancer dans un tel projet il ait eu devant les yeux quoi que ce soit lui annonçant que de tels résultats allaient être atteints mécaniquement, avec certitude.

Mécaniquement. Le mot est dit. On sait constater et mesurer les bénéfices a posteriori mais on ne peut les prévoir a priori. Car finalement le ROI est donné (Gartner), sa réalité et sa logique sont démontrées (Cartes de Stratégies) mais sa mesure n’est pas possible avant qu’il ne se réalise pour la simple et bonne raison qu’il n’existe pas à ce jour de formule mathématique permettant de l’anticiper, s’il en existe une un jour.

Car finalement ce que les décideurs demandent aujourd’hui ne sont pas les bénéfices attendus, c’est la manière de les prévoir avec certitude. Entendons nous : lorsqu’on investit dans du matériel de “traitement” on peut obtenir rapidement une telle formule : tant d’opérations à la minute, tant de pièces à l’heure etc… (remarquez qu’un quel ROI évalué localement ne préjuge en rien du résultat final au niveau de l’entreprise mais c’est un autre débat). Mais qu’en est il de ce qui touche à des aspects non mécaniques du mécanisme productif, en somme ce qui touche aux opérations ne relevant que des individus.

La question n’est pas nouvelle. Personne ne prévoit mécaniquement le bénéfice lié à toute mesure visant à améliorer le confort de travail des utilisateurs, leur motivation etc… On sait intuitivement que si rien n’est fait les conséquentes négatives seront dramatiques sans savoir dans quelles proportions ce qui sera fait améliorera les choses. Rien ne permet non plus de prévoir le comportement des clients : si la présentation du produit est jolie ils achèteront plus volontiers que si ce dernier est présenté dans une infecte boite grise, uniforme, de mauvaise qualité. Mais l’augmentation des ventes sera-t-elle de 10, 20, 50%.

La seule différence avec le cas des réseaux sociaux est que dans les cas que je viens de citer, une base de référence existe, reposant sur l’expérience. On sait que “lorsqu’on fait ça” on enregistre une amélioration de x% à tel endroit, qu’un euro investi ici permet d’en gagner tant là. La seule différence avec les réseaux sociaux est que cette base, cet historique, n’existe pas, ou peu, et que pour être totalement fiable il faut encore de nombreux cas d’étude.

Remarquez que la méthode montre également ses limites et peut être contre-productive. Déduire la part de l’impact d’un seul facteur sur un système complexe me semble risqué. La plupart du temps on a modélisé le résultat obtenu sans chercher à modéliser la manière dont il s’obtient, la logique à l’oeuvre dans le processus de production. Je dirais même que plus le nombre de variables interdépendantes est élevé  moins le résultat anticipé risque d’être fiable. Je ne doute pas une seconde que les décideurs soient conscients de ces limites purement statistiques mais au moins ça rassure car on ne leur reprochera pas de ne pas avoir fondé leur décision sur une base mathématique, même si elle-ci est erronnée. Quoi qu’il en soit le ROI des réseaux sociaux dépend de tellement d’éléments tels que chaque individu pris isolément, la culture, le mode de travail etc… que je souhaite bonne chance à celui qui désire modéliser cela.

Mais vous me répondrez que cela a bien été fait par le passé. Oui, sur des intéractions simples, des collaborateurs monotaches  dans un environnement de travail à faible interdépendance. Heureusement qu’Elton Mayo a mené ses recherches dans les années 1930,  l’entreprise de 2009 ne lui aurait peut être pas prêté une oreille si attentive.

Partant de là il semble de plus en plus évident que l’entreprise qui demande en 2009 “quel est le ROI” biaise la discussions dès le départ. Elle n’est pas à la recherche d’un bénéfice mais d’une formule permettant de démontrer les chiffres énoncés, voire d’énoncer des chiffres si on a eu l’honneteté de lui dire que toute prédiction ne repose sur rien de tangible.

Sur une question similaire, on me répondait dernièrement : la meilleure solution reste quand même d’essayer, de mesurer et d’extrapoler. Il suffit d’avoir la certitude logique qu’un bénéfice logique existe sans pour autant chercher à le mesurer a priori a moins de vouloir avancer de chiffres ne reposant sur rien. Ensuite avec l’expérience on pourra en tirer des tendances générales.

Guère satisfaisant à mes yeux mais serait-ce la moins mauvaise solution ? Quoi qu’il en soit on ne le saura qu’avec une base de retours d’expériences vraiment conséquente.

Ou alors faut il partir du postulat que dans un processus de production “non mécanisé”, il s’agit de valider a priori l’existence du ROI et de ne le mesurer qu’à posteriori et en tirer ensuite les conséquences pour la suite ?

Dans cet ordre d’idées que pensez vous de cette présentation de chez Accenture sur le KM (finalement la problématique est assez similaire).

[slideshare id=823876&doc=measuring-the-impact-of-knowledge-management-1228557025699374-8&w=425]

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Des idées préconçues qui furent vraies en leur temps mais montrent qu’on rentre peu à peu dans une nouvelle ère.

Dans les premiers temps, l’utilisation des technologies et des pratiques du web 2.0 au service des entreprises a été vu sous deux angles bien distincts. En externe pour communiquer, fédérer, créer une affinité à une marque ou un produit et ce dans l’optique de vendre. En interne pour favoriser les intéractions entre collaborateurs, motoriser la collaboration, le tout dans l’optique de produire plus efficacement. Hors de ces deux points de salut. Notons aussi que tout cela était traité de manière très hermétique : combien de fois a-t-on entendu que telle entreprise était beaucoup plus ouverte (ou essayait de le faire croire) en externe qu’en interne et qu’elle n’appliquait pas à ses propres collaborateurs ce qu’elle prétendait mettre en œuvre avec ses clients actuels ou potentiels.

Une des raisons en est également un certain conservatisme qui veut que l’entreprise soit beaucoup plus ouverte à des nouvelles valeurs, à des nouvelles manières de faire tant que cela se passe en dehors de ses murs et qu’on trouve plus facilement des budgets pour tenter d’améliorer les rentrées à court terme (ventes) que pour améliorer le fonctionnement interne, démarche beaucoup plus longue, profonde, pointue et non dénuée de considérations politiques.

Puis vint le temps des ideagoras, incarnées notamment par I-Prize et Human Network chez Cisco (voir mes notes ici et ici) ou Ideastorm chez Dell. L’idée était non plus de créer de la proximité entre l’entreprise et l’extérieur mais de s’en servir pour améliorer les produits, voire sortir des produits nouveaux, en se servant de la capacité d’innovation du grand public qui se trouve, qui plus est, associé à la conception des produits dont il est le client. Un net progrès donc mais on reste dans l’externe dans la mesure où on ne touche toujours pas à la production qui ne doit laisser aucune part à la “non planification”.

Dans le même temps la question de l’optimisation des intéractions en interne commençait à faire de plus en plus son chemin et à trouver sa (petite) place dans le débat même si la plupart des tenants du web 2.0 se désintéressent complètement du fonctionnement des entreprises. C’est notamment une des raisons de l’émergence du créneau entreprise 2.0 qui prend de plus en plus ses distances avec le web avec lequel il ne partage finalement que peu de points communs.

En un mot, il y a l’entreprise et l’extérieur, les deux séparées d’une membrane que l’on désire toujours aussi imperméable et étanche même si c’est bien loin de la réalité des faits. Mais cette vision a-t-elle encore de l’avenir à l’heure où on demande aux entreprises de gagner de plus en plus en productivité ou, terme que je trouve plus pertinent, en efficacité opérationelle ?

Si l’on y réfléchit bien la valeur ne se crée pas dans l’entreprise mais au contact du client. Rien ne sert d’avoir une production optimisée, des rendements exceptionnels, s’ils ne servent à satisfaire le marché. La valeur se crée par conséquent au contact du client, le reste n’étant qu’une condition nécessaire mais pas suffisante. Si l’interface entreprise / client défaille c’est tout le processus de création de valeur qui est en situation de risque. Pour ceux qui ont lu mes billets sur les limites (ici et là) nous sommes en face d’une limite réelle à la performance de l’entreprise : la capacité à délivrer un produit, un service, en un mot de la valeur chez le client. Rien ne sert d’améliorer le service, le produit, les processus internes, la gestion, les indicateurs, les processus RH etc… si le dernier maillon de la chaine n’arrive à délivrer son plein potentiel. Toute amélioration interne n’aura aucun impact sur la création de valeur tant qu’existera une telle limite ou goulot en aval. On jouera à la marge sur les coûts mais en aucun cas sur la valeur créée (relisez cette phrase autant de fois que nécessaire…c’est d’une logique accablante qui fait s’effondrer de nombreuses certitudes. Imaginez une chaine, si vous réduisez les coûts vous pouvez agir sur le poids de chaque maillon…mais pour créer de la valeur ça n’est pas le poids mais la resistance globale de la chaine qui compte). Les professionnels de la qualité savent bien depuis longtemps que le système de production ne s’arrête pas aux frontières de l’entreprise mais englobe également les acteurs chez le client, voire l’utilisateur final. C’est ce qui fait la différence entre une entreprise qui se donne pour objectif de livrer et celles qui se donnent pour objectf la satisfaction d’un besoin chez le client. L’impact sur la performance et la chiffre d’affaire est tout sauf trivial.

Or la réalité de l’activité de nombres d’entreprise n’est pas le client qui vient au magasin et en repart avec un produit fini, surtout en B2B. Ce sont des équipes qui mènent des projets non pas chez mais avec les équipes du client. Ce sont eux qui créent la valeur ensemble. Mais alors qu’on fait tout pour optimiser les intéractions entre collègues on maintient de trop nombreuses barrières avec clients et partenaires. Manque de réactivité du au formalisme des échanges, logique exclusive de hubs au détriment du pair à pair, modes opératoires à l’opposé de l’agilité et j’en passe. Résultat : incompréhensions, perte de temps, non conformité des livrables, dialogues de sourds, incompatibilité des modes de fonctionnement des uns et des autres… Je suis toujours effrayé lorsque j’entend, dans le cadre d’une relation client, des personnes dire “nous” en parlant de leur entreprise et “eux” en parlant des clients : la valeur se crée au contact des deux, au sein de ces équipes mixtes et pas ailleurs. Tout frein aux échanges, à la collaboration et aux intéractions entre les équipes fournisseur et client se paie cher.  Ce ne sont pas deux équipes qui doivent travailler ensemble mais une seule équipe qui doit réussir.

Il est une chose qui montre l’importance de trouver une solution à cette limite : on dépense tellement d’efforts et d’énergie à composer avec les barrières organisationnelles qui freinent la relation avec clients et partenaires qu’il reste finalement peu de temps et de ressources pour atteindre l’objectif réel : réussir le projet. Avez vous chiffré le volume de ressources dédié à la facilitation et à la coordination sur un projet ? Quelle part est essentielle et quelle part est consacrée à compenser les dysfonctionnements ? Et quelle est la part de temps masqué jamais comptabilisé mais qui finit par peser d’une manière ou d’une autre ? Vous avez dit agile ?

J’en reviens à ce que disait Louis Schweitzer sur le sujet :au delà des échanges techniques, il faut développer l’aspect communautaire.

A mon avis ce sera une des grandes tendances pour 2009 : des réseaux sociaux ouverts sur l’extérieur à des fins de production. Ces “business networks” mis en évidence par PWC, supportant des logiques d’alliances interentreprises qui sont amenés à devenir les relais de croissance des années à venir.

J’y vois de plus de nombreux intérêts :

• des bénéfices immédiatement quantifiables avec des indicateurs clairs : ceux de la réussite du projet.

• des bénéfices chiffrables : dans un projet avec un client il y a une transaction financière, donc la traduction des bénéfices en espèces sonnantes et trébuchantes est plus simple et directement compréhensible.

• moins de risques pour l’entreprise : en commençant par des équipes projet mixtes les entreprises apprendront sans exposer leur cœur…

• une réponse organisationnelle adaptée à ces temps difficiles.

Après il ne restera plus qu’à comprendre qu’en interne les collaborateurs sont également clients et fournisseurs entre eux et que chacun est une ressource, un service, qui a vocation a être partagé.

Après ça pensez vous toujours qu’une logique de réseau social externe ne peut servir qu’à communiquer pour générer des ventes ? Où est le ROI le plus facilement predictible et planifiable ?

Après le réseau interne pour les collaborateurs et le réseau externe pour fédérer une clientèle potentielle (nom pragmatique de la communauté), voici le réseau mixte pour produire plus efficacement.

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Mettons nous à la place des protagonistes de l’histoire

• La direction générale

Elle est pour le moins préoccupée. Crise oblige, elle essaie de se protéger. Difficile du trouver du revenu supplémentaire donc pour maintenir le résultat on diminue les couts. Ou plutôt les dépenses, ce qui n’est pas vraiment la même chose. D’un autre coté on sait bien qu’à force de dépenser moins on sera bientôt incapable de faire rentrer le moindre centime dans les caisses donc on réfléchit à travailler plus efficacement, à vraiment travailler sur le cout que sur la dépense. Et finalement cette idée de business networks commence à faire son chemin. Mais comment faire ?

Par ailleurs cette crise dénote quelque chose de plus profond qui n’est pas sans les inquiéter. Promettre toujours plus a ses limites et on vient de s’en apercevoir. Faut il arrêter de promettre la lune alors qu’on sait que la performance de l’organisation a ses limites et qu’essayer de la compenser par de la performance financière amène à la situation qu’on connait ? A-t-on simplement atteint les limites d’un système et cette crise serait elle l’expression d’une faillite plus globale d’un mode de management ? Faut il réinventer la manière dont on fait des affaires ?

Bref une demande croissante pour plus de responsabilité et de “durabilité” dans le management qui n’est pas si éloignée d’une autre tendance qui amène certaines entreprises à penser conjointement leur développement et celui de leur écosystème humain afin de ne pas détruire aujourd’hui leurs marchés de demain.

Des enjeux qui finalement partagent nombre de points commun et qui, sans préjuger de la réponse qui sera apportée, devront être pris en compte cette année.

• Les managers

Ils ont bien entendu le message de la direction générale, notamment pour ce qui touche les besoins immédiats liés à la performance opérationnelle. Ils voient bien l’intérêt mais…n’ont aucune envie de se tirer une balle dans le pied. Le fonctionnement en réseau implique transversalité et autonomie de la part des collaborateurs. Mais à l’inverse on leur demande de pouvoir rendre compte de l’utilisation faite de chaque ressource mise à leur disposition afin d’être certain que le rendement de l’investissement est maximal. Or un collaborateur qui prend de l’autonomie peut être susceptible de ne pas utiliser son temps à bon escient. Pire encore, il peut l’utiliser “transversalement” et apporter de la valeur à un autre service, une autre business unit, ce qui nous ramène dans le cas qu’à rencontré Jay Deragon et que j’ai mentionné dans cette note. Notre manager est pris entre deux feux : il est évalué sur les résultats de son équipe, pas sur ceux des autres et son sens du sacrifice ne va pas jusqu’à saborder ses indicateurs et en subir les conséquences pour être sanctionné. Et puis notre manager est humain : on lui reprochera moins facilement un manque de résultats s’il pousse son équipe au maximum que s’il lui donne de l’autonomie auquel cas on pourra lui reprocher de mal la “tenir”.

Et puis tout cela l’oblige à faire évoluer sa manière de manager. Non qu’il ne veuille pas mais c’est difficile de désapprendre les bons réflexes appris depuis 20 ans. L’air de rien contrôler et commander expose moins qu’aider et faciliter.

D’un autre coté ça le rassure un peu. Depuis le temps que ses collaborateurs lui parlaient de “blogs”, de “wikis”, proposaient de créer des groupes facebook pour faciliter leurs échanges… Finalement cela relève d’une même logique et cela va peut être lui faciliter les choses.

• Les collaborateurs

Cela fait quelques temps que les collaborateurs demandent des outils adaptés à un travail quotidien qui repose de plus en plus sur l’échange de flux d’informations. Des outils et seulement des outils. Certains connaissent le web 2.0, d’autres pas mais ils se moquent de l’étiquette : ils ont simplement besoin d’outils pour faire leur boulot. Alors si dans le package “collaboration et networking” que promet le management se  trouve l’outil qui leur permet d’y arriver ils sont contents. Oui mais voilà, là encore ça n’est pas si simple.

Ils veulent des outils pour faire leur travail actuel. Or l’évolution proposée touche également leur mode de travail. Ca n’est pas un problème en soi, ça ne ferait qu’officialiser le fonctionnement informel de l’entreprise c’est à dire ce qu’ils vivent au quotidien. Par contre l’institutionalisation du système leur pose quelque problème dès lors qu’à ce moment ils n’auront plus le choix et que, un peu comme pour leur manager, finalement cela va dans une certaine mesure à l’encontre de ce qu’on leur demande ou plus exactement de la manière dont on les évalue. Ils n’ont pas le temps de faire autre chose que du “vertical”, le reste n’est pas porté à leur crédit et peut même passer pour de la complicité de détournement de ressource. Et un vieux reflexe ancestral leur dit également que l’autonomie a très souvent servi à mettre sur la sellette ceux qui la prenaient. Donc méfiance…laissons d’abord l’exemple venir d’en haut et avisons ensuite.

De plus, collaborer, échanger, partager, ce sont des biens beaux mots mais concrêtement ils ont le plus grand mal à voir ce que cela signifie au quotidien en termes d’actions concrêtes, de comprendre ce qu’on attend d’eux dans les faits. Alors faute de feuille de route leur décrivant précisément les actes et comportements attendus, ils préfèrent s’abstenir. N’oublions pas la règle de base : le collaborateur cherche avant tout à faire son travail et il évitera consciencieusement tout ce qui ressemble à une complexité supplémentaire dont il n’a pas besoin.

Ah, un dernier détail. Par les temps qui courent notre collaborateur a plus que jamais besoin d’être rassuré. Savoir qu’il fait partie de quelque chose, qu’on compte sur lui, qu’il a un avenir, qu’il n’est pas une ressource préventivement jetable. Déjà qu’on a trop souvent oublié de lui dire merci quand tout allait bien grâce à lui, il vivrait mal de se faire éconduire alors qu’il n’est strictement pour rien dans ce qui arrive. On a plus que jamais besoin de lui dit on, mais pour donner son maximum il aimerait avoir quelques certitudes. Il n’a pas lu Mintzberg mais le manque de community-ship il le ressent vraiment sans lui donner un nom aussi savant. Sur ce point management et direction générale partagent son ressenti mais sont relativement mal à l’aise : alors qu’on a jamais demandé autant de “quantifiable” faire du qualitatif pourrait passer pour une perte de temps et d’argent. Et pourtant…

• Les fonctions centrales

Elles sont au bord de la crise de nerf. Non seulement on leur demande selon l’expression consacrée de faire “plus avec moins” mais en plus elles sont concernées au premier chef par ce que vivent les opérationnels au quotidien. A titre d’exemple :

La DRH : elle doit apprendre à motiver, féliciter, faire avancer sans budget ni espoir de promotions. Elle doit rassurer également si la situation n’est pas si mauvaise, accompagner si elle est catastrophique. En plus tout ce qu’elle entend et commence à constater sur les fameux “digital natives” lui donne des sueurs froides. Elle commence également à se douter qu’avec ces histoires de “réseaux” on va bientôt lui demander de revoir les définitions de poste, les évaluations, voire de créer de nouvelles fonctions pour accompagner tout cela. De plus, faire tomber les murs qui empêchent les échangses, favoriser le “employee generated content” même si cela a beaucoup de sens aujourd’hui va à l’encontre des bonnes pratiques ancestrales. Elle n’a rien contre cela mais voudrait juste un peu de temps pour comprendre et s’approprier tout cela.

La DSI quant à elle se voit demander pléthore de nouveaux outils. Il était facile de dire non, par habitude ou confort, ou simplement pour se donner le temps d’apprendre, lorsque la demande venait de collaborateurs isolés. Maintenant que le PDG et le DRH poussent également… Là encore, pendant des années on leur a demandé de faire tourner des systèmes lourds, industriels, de protéger la circulation des données et les droits sur celles-ci, et de mettre le tout dans un coffre fort. Aujourd’hui, en plus de cela, il faut des applications “légères” relevant de déploiement beaucoup plus simples, et donnant une grande autonomie aux utilisateurs. Sans parler de la vague “Saas” dont tout le monde prédit qu’un jour elle deviendra la norme. Elle a bien compris que plus qu’un fournisseur d’outil,  son rôle devient celui d’un co-créateur de valeur conjointement avec les métiers. Mais le changement culturel et méthodologique est là aussi très important, d’autant plus qu’il ne s’agit pas d’un changement de logique mais de répondre à deux logiques fort différentes en même temps. Alors elle aussi voudrait avoir le temps d’apprendre afin de jouer pleinement son rôle. Mais elle non plus elle n’a pas le temps.

Je vous ferai grâce de la fonction financière. Au vu des derniers rapports des instances internationales, il va falloir qu’elle revoit un peu ses fondamentaux pour prendre en compte la part croissante de l’importance du capital immatériel. Quelques visionnaires qui se promènent dans les couloirs se disent que c’est un mal pour un bien car cela permettra de faire émerger des indicateurs en phase avec la réalité de l’économie actuelle et ainsi de faciliter les changements de pratiques des collaborateurs.

Je ne sais si vous partagez mon impression mais tout cela semble relever d’une logique relativement cohérente, même si vu de loin il semblerait que ça ne soit que de sujets indépendants les uns des autres. Un multitude de questions mais finalement une ou deux causes profondes. Trois au grand maximum. Ce qui est logique : je me suis laissé dire que dans des systèmes à forte interdépendance il n’y avait jamais plus de trois ou quatre contraintes qui déterminaient tout le reste. Car il est évident que tout cela est directement ou indirectement lié.

Ce que je voulais surtout dire par cette longue démonstration, c’est qu’il sera difficile de trouver quelque solution que ce soit en agissant localement : nous l’avons vu mêmes les meilleures volontés se heurtent à des barrières organisationnelles, parfois simplement mentales, qui les dépassent.

Ce qui signifie surtout que la réponse ne peut venir seule d’une DG, d’une DRH, d’une DSI, d’un manager à son niveau ou des collaborateurs. Qu’on ne résoudra rien en changeant les règles ça et là,  en changeant les fiches de postes, en développant de nouvelles valeurs, ou en installant un outil miracle. Ou plutot si, mais en considérant tout cela conjointement comme devant faire partie d’une réponse cohérente et globale à un problème unique.

Un DRH ne peut plus se contenter de dire “je ne m’intéresse qu’aux RH”, un DSI “j’outille et c’est tout” etc. Idem chez les prestataires et partenaires : ça n’est pas parce qu’on a une expertise en Rh, en organisation, en SI où qu’on est fabricant de machine outil ou éditeur de logiciel qu’on doit s’abstenir d’avoir une compréhension globale du contexte dans lequel on intervient. On apporte peut être qu’une partie de la réponse mais il faut savoir qu’elle doit s’articuler dans un ensemble où on ne peut jouer en solo.

Je terminerai par cette phrase du visionnaire Antoine Riboud que je citais déjà ici. Cela date de 1987 mais n’a jamais été aussi vrai :

Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise”

Et j’ajouterai que leur meilleurs partenaires seront également ceux qui sauront se situer dans une telle vision globale.

A bon entendeur…

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Andrew Mc Afee s’est fendu il y a quelques temps de deux intéressants billets sur la nécessité ou non de mettre en place des évaluations 2.0 pour les collaborateurs (lire ici et la). Il inscrit là sa réflexion dans le cadre d’une préoccupation qui me semble devenir majeure dans les entreprises et sur laquelle j’avais déjà dit deux mots ici et qui rejoins quelque part ma référence incessante au vieil adage “dis moi comment tu es évalué je te dirai comment tu travailles”. Toutefois la chose n’est pas si simple qu’elle en a l’air et mettre en place un système d’évaluation se basant sur l’activité des individus sur des plateformes d’”enterprise social software” (ESSP) peut faire en définitive plus de mal que de bien.

McAfee nous propose une grille d’évaluation multidimensionnelle qui permet de “scorer” la participation d’un individu, voir ceux qui qui sont les plus actifs et distinguer le type de participation de chacun (créateur de contenu, réagissant plutot à l’activité des autre, se contentant de noter, manière dont les autres notent ses contribution). A priori fort utile. Mais pour quoi ?

Je rappelle que l’évaluation doit tenir compte à la fois de ce qu’on veut que l’individu fasse et de la manière dont on veut qu’il le fasse sous peine d’en arriver à un système d’injonctions paradoxales qui induiront une perte de sens chez les individus.

Exemple : je veux que tu collabores sur la plateforme mais ton travail de commercial s’exerce en compétition avec tes collègues. A coup sur l’individu va privilégier la seconde proposition et abandonner la plateforme sauf à ce que les deux soient liés à une part du variable de la rémunération auquel cas il privilégiera soit ce qui rapporte le plus soit ce qui a le plus de sens pour lui, mais dans tous les cas au prix d’une grande incompréhension et d’une perte de repères.

Moralité : avant de noter quoi que ce soit d’autre que la performance individuelle il faut d’abord mettre en œuvre un strict alignement entre l’objectif final des individus et la manière dont on veut qu’ils travaillent. Il s’agit ensuite, et seulement ensuite, de mesurer que les résultats sont atteints, et de de piloter l’utilisation faite de la plateforme en fonction de ses statistiques d’utilisation et des activités de chacun afin de comprendre pourquoi elle est ou non utilisée, pour quoi elle est utilisée et corréler ce qu’on y fait aux résultats opérationnels. En deux mots : on évalue par rapport aux buts du salarié dans l’entreprise et on pilote grâce à l’activité en ligne qui permet de mettre en évidence qu’untel ou untel a ou n’a pas la bonne attitude.

Mais ça n’est pas si simple. Imaginez une personne qui atteint ses objectifs individuels sans être “socialement actif”. Qu’en penser ? Que les pratiques sociales et de réseau n’ont pas été assez implémentées dans les process. Peut être. On peut également se dire que sa performance individuelle a été acquise au détriment de la performance collective (maximum local vs optimum global) et que c’est le mode d’évaluation de la performance qui est en cause. Exemple : un individu a une performance de 100 ce qui est très bien. Mais ses collègues sont à 50 ou 60. Au niveau de l’entreprise on préférerait qu’il prenne du temps pour aider les autres à se mettre à son niveau, quitte a ne faire que 80 si jamais dix autres augmentent de 10. Comme le disait Bob Sutton dans The Knowing-Doing Gap, un vendeur qui a des chiffres largement supérieurs à ceux de ses collègues n’est pas une chance mais un danger s’il ne se met pas au service du groupe. C’est d’ailleurs souvent le symptôme d’un individu qui joue pour lui et au final contre son entreprise.

L’individu peut également se mettre à “participer” dans tous les sens sans que ça apporte quoi que ce soit aux autres. Faire du vent rapidement pour être actif puis repartir dans ses anciennes habitudes pour travailler.

Quoi qu’il en soit, être bien noté sur son utilisation d’une ESSP ne présume en rien de la performance business qui reste l’objectif final.

Alors comment tout mettre en cohérence ?

Je vais prendre l’exemple d’une équipe commerciale car elle réunit toutes les caractéristiques d’un vrai cas d’école : ils sont en face du client et font rentrer l’argent, ils ont besoin de manier de plus en plus d’information et d’expertise, gagnent à travailler en réseau avec des experts techniques, juridiques, à partager des best pratices. Sur l’intérêt de faire évoluer une équipe commerciale en réseau je vous renvois d’ailleurs vers deux billet de Jean-Marc Bellot ici et là.

• Présupposé : ils ont tout à gagner à travailler ensemble et en tout cas, au niveau de l’entreprise, cela favorise l’optimum global sans tomber dans le piège du maximum local. Si on est pas d’accord avec cette assertion on arrête le raisonnement ici.

• 1ere conséquence : j’arrête d’en faire des concurrents pour en faire des partenaires. Une partie de leur évaluation est liée à leur résultat individuel, une autre partie à la performance de l’équipe de manière à ce qu’ils ne perdent rien en donnant du temps et de l’information aux autres. Bien sur cela impacte la rémunération.

• Ensuite je mets en place les bonnes pratiques, les bons process, les bons réflexes qui seront d’autant plus facilement acceptés que cela fera sens par rapport à la manière dont on les évalue.

• Pour rendre cela possible une plateforme de type ESSP sera nécessaire, elle sera une partie du système mis en place au même titre que ce qui est mentionné au point précédent.

• L’activité des collaborateurs sur la plateforme m’aide à comprendre pourquoi j’obtiens ou non  une amélioration du résultat global et me permet d’expliciter la performance du groupe et de chacun. Elle me permet d’avoir une vision objectivée de l’attitude de chacun et de la manière dont il joue le jeu ou tirer la couverture à lui au détriment du groupe (un mauvais reflexe qu’une évaluation finale pertinente va diminuer pas pas faire disparaitre dans un prochain temps). L’évaluation ici permet de piloter le “comment”. Elle peut impacter ou non la rémunération, ma religion n’est pas faite sur ce point.

Notons que dans un monde parfait le simple fait d’avoir le bon mode d’évaluation de la performance risque de suffisamment tirer les pratiques pour qu’on puisse se dispenser d’évaluer l’activité sur la plateforme vis à vis des individus pour s’en servir uniquement pour piloter le process et l’améliorer en corrélant certains types d’activité à une amélioration du résultat.

Et pour en revenir à la problématique de départ de ce billet, évaluer l’activité des collaborateurs sur des plateformes “2.0″ internes n’a aucun sens si cela n’est pas inclu dans un système global prenant en compte tous les aspects de la création de valeur finale. Trop souvent la méconnaissance du but de l’entreprise au profit d’un focus 2.0 génère ce genre d’incongruité en faisant de l’utilisation des outils un objectif alors qu’il ne s’agit que d’un moyen.

En conclusion, pour évaluer un projet 2.0 il faut se doter d’indicateurs à 3 niveaux

• Indicateurs business classiques en fonction du but du projet. CA, cycle de vente, cycle d’innovation, nombre d’idées générées…des indicateurs de type balanced scorecard feront l’affaire.

• Indicateurs de pertinence de l’information partagée : qualitatifs afin de de s’assurer que l’information est utilisable dans le cadre de l’atteinte des objectifs business.

• Indicateurs d’activité de la plateforme : car avant de penser à la pertinence de l’information encore faut il que l’information soit générée.

Et ne pas chercher à tout mesurer dès le départ : d’abord l’activité, puis après quelques temps la pertinence puis enfin le business qui ne sera logiquement impacté qu’en bout de chaîne.

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