L’entreprise de demain a besoin de processus forts et d’un haut niveau d’automatisation

3 January 2012 By 4 Comments

Résumé : l’entreprise de demain fera la part belle aux qualités propres de l’Homme dans la recherche de davantage de performance. Créativité, résolution de problèmes, gestion des exceptions…tout ce qui est à l’opposé des logiques de process et d’automatisation. Mais si un certain niveau d’excellence n’est pas atteint sur ce plan il sera difficile de rendre le travail du savoir aisé ni même de lui allouer du temps.

Quand on parle de l’entreprise de demain on évoque souvent le besoin de sortir de la rigidité des process, l’autonomie, l’empowerment, le fait de mettre le système (organisationnel ou informatique) au service du collaborateur et pas l’inverse. Pour fonctionner cela nécessite une ressource extrêmement rare : le temps. Et une autre, la confiance, à laquelle s’ajoute une définition stricte et comprise par tous des limites de la sphère d’autonomie. Sans cela, l’entreprise de demain ne risque pas de faire tellement belle figure et sa durée de vie, sous cette forme, risque d’être des plus courtes.

Je dis souvent que l’essentiel de l’activité des collaborateurs relève, et relèvera de plus en plus, de la gestion des exceptions, la résolution de problèmes, ce qui suppose, du temps pour la créativité, l’idéation, les échanges de savoirs et de pratiques etc. En fait ça n’est que partiellement vrai. C’est vrai dans la mesure où tout ce qui a pu être automatisé l’a été (des choses qui ne devaient pas l’être l’ont été également mais c’est un autre sujet). Dans la mesure où tout ce qui ne requiert ni appréciation, ne supporte aucune exception a été convenablement modélisé et donné en pâture à des outils adhoc. Ca n’est que dans cette mesure où il ne reste à l’humain qu’à gérer les choses dans lesquelles il excelle et, surtout, est infiniment meilleur que tout système. Faute de cela, les “routines essentielles” accapareront l’essentiel de leur temps pour des tâches où leur valeur ajoutée est faible, où ils sont davantage source d’erreurs.

Ensuite, force est de reconnaitre que l’avènement des outils dits “sociaux” dans l’entreprise a ajouté de la confusion à des choses déjà guère évidentes. Auparavant il n’était pas rare qu’un collaborateur doive pratiquer, pour une même chose, de multiples saisies dans différents outils. Raison pour laquelle beaucoup d’informations dans les outils n’était pas ou mal mises à jour en raison du caractère chronophage et fastidieux de la chose. Le “social” a souvent ajouté une couche d’ennuis supplémentaires. En plus de saisir dans les outils métier il faut aller dans les outils adhoc pour dire “j’ai besoin de telle info pour faire ça”, y identifier des ressources pertinentes qui aideront à avancer. Raison pour laquelle le collaborateur se limite le plus souvent au basique, connu, plus petit dénominateur commun indispensable à son travail. On voit une solution à ce problème poindre le bout de son nez avec l’intégration des outils sociaux et des outils métiers, ces derniers étant capables d’envoyer des signaux dans les premiers et devenant non pas des acteurs mais des initiateurs des conversations. De manière générale la capacité à lier facilement, directement (voire automatiquement) un objet (document, événement généré par un outil métier) aux conversations qui le concernent sera également capitale.

Si le premier élément manque, le temps manque et l’énergie se porte (se gaspille ?) sur des tâches essentielles mais répétitives et où le facteur humain a une faible valeur ajoutée. Si le second manque la nouvelle couche “sociale” de l’entreprise sera davantage un poids qu’une opportunité.

En allant plus loin on peut même avancer que si ce socle n’est pas au point et solide, tout ajout supposé aller plus loin vers de nouveaux modèles d’organisation générera davantage de troubles que de bénéfices.

Il est toujours plus facile d’être agile et mobile quand on peut s’appuyer sur un sol dur que sur un sol meuble…

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Objets immatériels et abstractions au travail : vers un environnement “case-centric”

15 July 2011 By Leave a Comment

Résumé : si l’on essaie de comprendre concrètement ce qu’est le travail à l’heure de l’économie du savoir, on se rend compte qu’il s’agit essentiellement de manier, assembler, organiser des objets immatériels afin de produire un résultat concrêt. Afin de rendre la chose plus aisée, nombre d’outils donnent une existence physique à ces objets sur nos écrans afin de rentre leur manipulation plus aisée. Au final un double constat s’impose : non seulement les compétences nécessaires à ce type de travail sont loin d’être acquises ou même enseignées mais, plus encore, l’outillage tel que proposé aujourd’hui ne fait qu’empirer la situation en fragmentant la matière travaillée entre les outils et dispersant l’attention du collaborateur qui la consacre à faire le lien entre des applications et des informations au lieu de s’en servir pour résoudre des problèmes. Le passage d’un environnement centré sur l’outil à un environnement centré sur les cas à traiter s’impose.

On le sait tous, toutes ces histoires de transformation des modes de travail et des pratiques collaboratives, ces nouveaux modèles de création de valeur, sont tout sauf une question de technologie. La solution se trouve davantage dans les RH, le management, le sens que dans les lignes de code. Mais à force de dire que, dans cette affaire, la technologie est secondaire, voire neutre, on risque de passer à coté de certains points qui sont pourtant essentiels.

La nature du travail évolue et implique des compétences nouvelles. Autrement dit, la nature du travail va de plus en plus tendre vers de l’assemblage de ressources, leur mise en contexte et en performance davantage que vers de l’exécution brutale de processus pré-établis à périmètre de ressource constant. Pour ce faire, le collaborateur se doit de manipuler des “objets”. Terme volontairement vague qui désigne des entités plus ou moins abstraites telles que des savoirs, de l’information, les données d’un cas client  ou d’un problème opérationnel quelconque, les personnes détentrices d’autres “objets” utiles et pertinents.

Ajoutons à cela que cette manipulation, cet assemblage conceptuel d’entités abstraites s’opère parfois seul mais parfois également avec d’autres, dans une dynamique collaborative ou participative.

Une simple analyse objective de la situation telle qu’on peut la constater au quotidien dans n’importe quelle entreprise amène à tirer deux enseignements : [Read more...]

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Médias sociaux et relation client : attention à ne pas transformer l’exception en généralité !

24 January 2011 By 4 Comments

Résumé : lorsqu’une entreprise investit les médias sociaux pour améliorer son service client elle peut penser qu’un indicateur de succès sera le volume d’intéractions géré par ces médias. Ce qui est une erreur : le canal social ayant vocation à traiter les exceptions, lui faire traiter les demandes génériques le surcharge sans apporter de plus value dans la qualité de service. Il est donc essentiel de ne pas essayer d’attirer toutes les demandes des clients sur ce canal mais, au contraire, à faire en sorte de bien distribuer les demandes afin que le canal social ne traite que les quelques pour-cent où il fait la différence par rapport à un traitement automatisé conventionnel.

Il m’est arrivé dans quelques billets de traiter la logique de service client au travers de médias sociaux, notamment pour mettre en évidence qu’il s’agissait d’avantage d’une histoire d’organisation, de process et de relations “one to one” que de bla-bla communautaire. Ayant traité dernièrement la question de la “bande passante” du système, je voudrais creuser le sujet davantage afin de mettre en garde contre un travers que je vois arriver “gros comme une maison”.

Vous avez bien compris la logique de service client sur les médias sociaux, fait évoluer votre organisation interne de manière à faire face à la demande et ne pas être débordés. La suite logique, une fois tous ces efforts, voire ces investissements, consentis, est de de les rentabiliser au maximum. Et donc de “driver” un maximum de clients et d’intéractions vers votre plateforme médias sociaux. Erreur. Vous courrez à votre perte et risquez de mécontenter vos clients.

Avant de parler spécifiquement des médias sociaux il faut faire la différence entre ce qui nécessite une intervention humaine et le reste. L’humain est essentiel dès lors que la situation est suffisamment exceptionnelle ou complexe pour ne pas faire l’objet d’un traitement automatisé ou lorsque le client ne peut ou ne sait mettre en œuvre cette procédure. Sachant que contrairement à un système automatisé, la capacité de traitement de l’humain est forcément peu scalable,  il faut lui réserver les cas où il est indispensable. Typiquement les deux extrêmités de la courbe de Gauss, le centre devant impérativement faire l’objet d’un traitement automatisé opérable par le client (site internet, formulaire en ligne ou système vocal…peu importe). Exemple type : ne jamais demander à un humain de remplir un formulaire que le client pourrait remplir lui-même s’il y avait accès.

L’humain doit être réservé à ce qui n’est pas automatisable et aux clients n’arrivant pas à utiliser les outils mis à leur disposition. Ensuite différents canaux existent en fonction de la situation du client, de ses outils de prédilection, du fait qu’il soit ou pas en mobilité….et qui vont du traditionnel call center au média social (les deux étant complémentaires et pas alternatifs). Pourquoi cela est il important ? Parce que tout ce qui n’a pas besoin d’un traitement humain et arrive sur un canal humain contribue à saturer le canal en question et l’empêche de traiter ce a quoi il est dédié.

Vous voyez peut être là où je veux en venir ? [Read more...]

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Médias sociaux et relation client : comment ne pas être victime de son succès

27 December 2010 By 5 Comments

Résumé : alors que certaines entreprises sont perplexes devant le manque de succès de leurs nouvelles initiatives dans le domaine de la relation client, d’autres au contraire se demandent comment faire face à cet afflux de demandes et d’intéractions. D’où la conclusion hative que les médias sociaux, finalement, ne sont pas scalables. C’est une erreur : le fait même que le point de contact soit saturé montre que le média est scalable. Par contre il y a une contrainte qui limite la bande passante du dispositif, l’empéchant de suivre la demande. On n’est donc pas ici en face d’une limite propre au média mais au processus qu’il supporte, une limite qui ne peut être levée que par une action portant sur l’organisation. Le point de contact, qu’on l’appelle community manager ou autrement, peut voir sa capacité de traitement améliorée par ajout de ressource, redéfinition des attributions, amélioration du dispositif organisationnel interne et, surtout, focalisation de son action sur la seule gestion des cas d’exception.

J’ai coutume de dire qu’il y a deux types d’entreprises qui utilisent les médias sociaux dans le cadre de leur relation client : celles qui n’en tireront rien et celles qui seront dépassées par leur succès. Dans les deux cas une situation à laquelle il faut immédiatement remédier.

• Celles qui n’en tirent rien : mauvaise compréhension des attentes, refus de l’intéraction, refus d’intégrer une logique de service dans la communication…

• Celles qui sont dépassées par le succès : elles ont compris quel positionnement adopter, quelle proposition de valeur pour les clients….et elles ont tellement de succès qu’elles ne tiennent pas la charge…Cela les empêche avant tout de tenir leur promesse puis, dans un second temps, crée un sentiment déceptif chez les clients, sentiment qui se propage et finit par entacher leur image.

C’est sur ce second cas de figure que je désire me pencher aujourd’hui.

Pour se retrouver sans une telle situation que d’aucuns qualifieront de “problème de riche” , ces entreprises ont d’abord bien compris que derrière leur problématique de community management se cachait une question de processus. En proposant donc un “vrai service” elles ont donc trouvé un public. Mais à un moment ou à un autre, peut être en raison d’un fait exceptionnel ou en raison d’une montée en charge linéaire, elles n’arrivent plus à tenir leurs engagements.

Cela fait quelques temps que je constate un chose : nombre d’entreprises qui rencontrent le succès dans leurs initiatives externes se rendent compte qu’il faut aligner l’interne. Le ou les community managers ont en effet besoin de s’adresser à des ressources internes pour trouver des solutions aux problèmes des clients ce qui implique de pouvoir identifier et mobiliser ces dernières. On se retrouve donc avec une problématique d’identification d’expertise, de réseau et d’organisation interne. Si les outils et l’organisation ne permettent pas ces deux actions vitales, le community management devient un entonnoir où viennent s’empiler les requêtes dans être pour autant en capacité de les satisfaire. On a donc recréé sur un canal que l’on prétend “scalable” le même type de goulot d’étranglement que sur les canaux de service traditionnels qu’ils sont supposés suppléer.

Qu’il soit exécuté selon une organisation “linéaire” ou en réseau, un processus a une contrainte : sa “bande passante”, déterminée par l’étape qui a la capacité de traitement la plus faible. Dans notre exemple, le community management devient donc la contrainte du processus. Autrement dit, on pourra apporter toutes les améliorations possibles et imaginables en divers points et à divers acteurs du processus de service client, cela n’améliorera en rien le service en client puisqu’il est limité au niveau du ou des community managers.

British Airways, comme de nombreuses compagnies, se sert de Twitter pour résoudre les problèmes de ses clients. Tout fonctionne plutôt bien en temps normal mais il suffit qu’une vague de froid paralyse le traffic pour que le “standard” explose, comme le montre ce tweet de R. Ray Wang :

En fait je pense qu’il y a ici une erreur d’interprétation : ce n’est pas l’outil qui n’est pas scalable…mais il y a un goulot d’étranglement à un niveau du processus qui limite sa scalabilité. Le simple fait qu’on en arrive à ce constat est le media est scalable car il arrive à acheminer une masse de messages qui explose. C’est le processus de traitement qui, lui, ne l’est pas. [Read more...]

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Vous cherchez la solution à une problématique business ? Ne démarrez pas un plan media sociaux…

23 November 2010 By 8 Comments

Résumé : malgré une nette amélioration de la maturité générale sur le sujet, on continue à trop entendre des démarches incantatoires du genre ‘si vous n’utilisez pas les médias sociaux vous allez mourir”. Non seulement le caractère systématique du discours appliqué à tous les sujets agace les décideurs et nuit à sa crédibilité mais, en plus, il les induit en erreur. Se dire que les médias sociaux sont le seul moyen d’arriver à quelque chose amène à construire des stratégies centrées sur l’utilisation de l’outil au lieu de construire des stratégies pour résoudre une problématique. Jamais un outil ne contribuera à exécuter un plan qui n’existe pas.

Clairvoyant comme à son habitude, Luis Suarez disait il y a quelques temps “Ne commencez pas par les outils, ils ne sont pas votre destination finale“. Je suis certain que contrairement à il y a encore deux ans tout le monde finit par intégrer et comprendre ce point de vue et que même du coté des éditeurs on admet, même si c’est parfois contre nature pour des personnes qui vivent de la vente de licence, que le produit n’est qu’une partie d’une démarche de changement plus globale.

Oui mais…

Le petit monde des convaincus des médias sociaux pêche encore par trop de prosélytisme. La question n’est pas tant la justesse du discours que son caractère systématique et manichéen. Prenez une problématique métier quelle qu’elle soit, il suffit qu’elle devienne un peu à la mode pour qu’on ait droit au “Si vous n’utilisez pas les médias sociaux pour…….votre entreprise risque de…..”. A décliner à l’envi : “Si vous n’utilisez les médias sociaux pour innover, impliquer vos collaborateurs, partager, communiquer avec vos clients…. , votre entreprise risque de mourir, de devenir obsolète, de perdre ses clients…..”. Vous allez voir que demain il faudra utiliser les media sociaux pour repeindre le hall d’accueil.

Un discours qui pose des problèmes en termes de crédibilité….et qui est d’une certaine manière tromper car en partie faux.

Un problème de crédibilité d’abord.  Les décideurs entendent ce type de discours depuis quelques années, décliné sur tous les sujets possibles et imaginables et leur caractère systématique tend à agacer et affecter leur crédibilité. A chaque problème on leur dira qu’il faut utiliser les médias sociaux pour le résoudre…il ne faut donc pas s’étonner qu’ils n’y prêtent plus attention car non seulement ils s’attendent à ce qu’on le leur dise mais en plus cela transforme de plus le monde le petit monde des médias sociaux en secte qui ne prêche que pour sa paroisse en permanence.

Rappelons nous notre jeunesse. Et les discours des parents essayant de nous faire manger des choses que nous apprécions peu. “Tu dois manger ça pour grandir / ne pas être malade / être bon à l’école / ne pas être fatigué”. A chaque fois qu’on se sentait un peu malade ou faible on devinait la réponse avant même d’avoir fait état de notre problème. Et, logiquement, ça nous agaçait ou nous faisait sourire, mais ne nous amenait jamais à consommer l’aliment détesté.

Mais il y a pire : le discours est faux. Disons le crument : Dire que si une entreprise n’utilise pas les médias sociaux pour innover, impliquer ou je ne sais quoi il lui arrivera les pires choses est une escroquerie intellectuelle. Vous avez un problème d’innovation, d’implication de vos collaborateurs, installez donc une plateforme adéquate et attendez… Vous risquez d’attendre longtemps avant que quoi que ce soit ne se passe. [Read more...]

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Rien ne se perd, rien ne se crée, tous se transforme…mais pas par hasard

12 October 2010 By 1 Comment

Résumé : il y a un chainon manquant dans le discours sur l’entreprise 2.0 qui ne rassure pas les entreprises. On leur demande un effort certain pour générer de l’information, créer des connexions entre collaborateurs, on leur explique les bénéfices évidents qu’elles peuvent en tirer sans expliquer pour autant la mécanique qui assurera la transformation de ce potentiel informel en résultats concrets. L’absence de cet élément dans le discours est d’ailleurs surement une raison pour laquelle il manque beaucoup de matière à la difficile argumentation sur le ROI. Cette transformation, trop souvent gardée sous silence, voire rarement prévue, relèvera certainement de la mise en place de mécanismes organisationnels, managériaux, d’un travail sur les process.

En fait si un chimiste regardait une entreprise au travers du principe attribué à Lavoisier, il se dirait qu’il est impossible de sortir quoi que ce soit d’un tel système :

• Rien ne se perd : faux, l’entreprise perd tout. Elle perd ses savoirs non capitalisés au fil des départs en retraite ou des démissions. Qu’il s’agisse de la NASA ou de Boeing, certains ont l’ont déjà appris dans la douleur, mais tout le monde n’a pas encore commencé à préparer le futur. Pire encore, elle n’arrive même pas à retrouver ce qui est encore entre ses murs. “Si HP savait ce qu’HP sait on serait trois fois plus productifs” disait un PGD d’Hewlett-Packard… et bien le problème reste d’actualité.

- Rien ne se crée : c’est la différence entre l’entreprise et la chimie : l’entreprise crée, innove et crée des choses nouvelles. Voilà pour la théorie. Dans la pratique elle ne crée pas, ou plus exactement pas assez. Pas assez d’innovation, pas assez solutions à des problèmes nouveaux (ou pas assez vite) : on peine à trouver de quoi résoudre les problèmes…sans parler de la capacité de mise en œuvre et d’initiative.

• Tout se transforme : effectivement…à condition qu’on le veuille. Non seulement une réaction ne se passe pas par hasard, en tout cas pas dans l’entreprise qui a consciencieusement construit des silos de manière à ce que les éléments ne se mélangent pas et qui, qu’on le veuille ou non, doit garder toute réaction sous contrôle ou en tout cas en estimer la dangerosité potentielle en cas de perte de contrôle pour savoir, justement quel degré de contrôle lui appliquer. L’héritage taylorien et la peur chronique de la nouveauté ayant la vie dure…on opte en général pour le “tout silo” et “tout contrôle”…ce qui fait qu’au final on transforme peu, si ça n’est par chance ou parce qu’un manager monte un laboratoire clandestin.

C’est là que les choses deviennent intéressantes. Nombre d’entreprises ont tout de même saisi l’ampleur de l’enjeu et se disent qu’elles devraient favoriser la transformation si elles ne veulent pas se retrouver en difficulté dans très peu de temps. Favoriser la capitalisation et le partage de l’information, briser les silos, et tout cela pour créer, innover davantage, plus vite…c’est un chantier en cours (ou prévu) dans beaucoup d’organisations et dans le jargon des initiés on parle de “passage à l’entreprise 2.0″.

Mais, pour être honnête, un grand nombre hésite à passer le pas, se demandant si le jeu en vaut la chandelle. Et attend toujours des réponses à cette question. Certains parleront de calcul de ROI, je suis plus enclin à dire qu’elles veulent la certitude que quelque chose va se passer. Dit en d’autres mots, elles veulent des garanties quant à la transformation, ce qui est une question à double tranchant car d’un coté elle apporte la réponse à une question stratégique mais, d’un autre coté, cela impose d’envisager un changement profond dans le quotidien, ce qui fait peur. Mais c’est bien là que réside la différence entre un vrais progrès et un simple projet cosmétique. [Read more...]

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Medias sociaux : acquérir le client…et après ?

23 August 2010 By 8 Comments

Résumé : il est clair que l’utilisation des médias sociaux entre les collaborateurs et entre entreprises et clients ne sont pas des disciplines cloisonnées mais complémentaires. Si le monde de l’entreprise “interne” tend à s’aventurer de plus en plus vers l’externe, le monde du marketing peine à faire le chemin inverse. La communication devenant du service il est aujourd’hui essentiel de ne pas séparer les initiatives à destination des clients d’une redéfinition des flux, des rôles et d’un alignement de l’organisation sur les besoins du collaborateur qui fait face au client. Le marketing “social” et “communautaire” ne prouvera sa valeur qu’en substituant le “pull” au “push” non seulement dans l’intéraction avec le client mais aussi dans le fonctionnement interne de l’organisation.

Même si la dimension externe/marketing/communication n’a jamais été mon domaine de prédilection, il est évident qu’il est difficile aujourd’hui de dissocier l’évolution du travail dans l’entreprise de ce qui se passe hors de ses murs. Tout d’abord parce qu’aucune entreprise ne crée de la richesse seule et qu’un haut niveau de performance interne est inutile dès lors qu’on est incapable de travailler avec la même efficacité avec ses partenaires et clients (théorie du facteur limitant ou du goulot comme vous préférez), ensuite parce que si on passe d’un mode de fonctionnement descendant en flux poussés à un mode en flux tirés, pousser la logique jusqu’au bout amène nécessairement à s’intéresser au client.

Il est donc loin le temps où le 2.0 se déclinait en marketing d’un coté et en collaboration de l’autre, avec une paroi étanche entre les deux. D’ailleurs le concept d’entreprise 2.0 a évolué avec le temps et tout le monde trouve logique d’y inclure toutes les parties prenantes (partenaires, clients…) et la montée en puissance d’une notion telle que social crm en est la preuve. Mais si l’entreprise 2.0 “descend” et s’aventure hors de ses murs et des préoccupations purement internes, le marketing, lui semble peiner à suivre le chemin inverse.

Gregory Pouy dans un récent billet sur l’échec des projets médias sociaux, nous explique pourquoi une récente étude donne des chiffres alarmants  :

- Il n’y a pas de stratégie généralement (à 81%) et les marketers ne comprennent pas vraiment la valeur de ces échanges ni même comment cela fonctionne…
- Par conséquent, les entreprises vont investir plus sur les technologies que sur l’humain et le relationnel

Why Social Media Projects Fail?! – A European Perspective
View more presentations from BSI.

Permettez moi d’aller un peu plus loin et de synthétiser la chose en une phrase : lorsque les communiquants utilisent ces outils pour communiquer mieux et différemment il y a deux possibilités :

- soit ils (ou leur entreprise) ne comprend pas leur spécificité et cela ne fonctionne pas.

- soit les communicants comprennent la spécificité de ces médias et…ils ne peuvent créer que de la déception. [Read more...]

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L’image de la semaine #5 : Tout problème a une solution…

16 August 2010 By 1 Comment

Tout problème à une solution, ou bien vous faites partie du problème

Albert Einstein

llustration issue du livre  “Les règles d’or du Succès“.

Merci à Thierry d’Auzers pour cet excellent ouvrage, pour les droits d’utilisation, et à Dimitri Tolstoï pour les illustrations.

Offrez vous “les règles d’or du succès“

Consultez et partagez les images des “règles” d’or avec votre iPhone ou votre Ipad.

Rejoignez le groupe Facebook des Règles d’Or du Succès.

Regardez les images de la semaine déjà publiées.

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GE, Entreprise 2.0….depuis 1989

13 October 2009 By 5 Comments

Un des exemples les plus fréquemment cités de projet entreprise 2.0 est celui de General Electric avec SupportCentral. Il est vrai que la lecture des chiffres est tout simplement impressionnante, même pour les plus zélés détracteurs de la chose. Alors on se demande forcément comment ils sont fait.

La recette est évidente mais elle a été bien appliquée : un projet sur la durée, ancré au cœur du quotidien des collaborateur, où l’opérationnel donne le “la” au conversationnel. On pourrait donc se contenter de cette analyse et se dire qu’il n’y a qu’à faire pareil. Seulement il y a surement autre chose.

En fouillant quelque peu j’ai trouvé la trace d’un projet progressivement mis en place entre (si mes sources sont bonnes) 1989 et 1992 chez GE. Donc largement avant qu’on puisse dire que le web, la génération Y et toutes ces choses là allaient révolutionner nos modes de travail.

Le principe de “Workout” (puisque tel était son nom) était, face à un problème précis, de réunir les meilleures personnes (peu importe leur rôle en interne, leur grade hiérachique) et les faire intéragir dans le cadre de ce qui n’est autre qu’un processus de résolution de problèmes à plat. Pour les détails tout est bien expliqué ici.

Composer des groupes en fonction de la pertinence des participants et non en fonction de l’organigramme, favoriser les échanges “à plat”, être clairement orienté “résolution de problèmes”, se reposer sur sponsorship du top management, l’exemplarité du management et faire intervenir un facilitateur lorsque nécessaire…ne sont-ce pas les règles dont on dit aujourd’hui qu’elles doivent prévaloir dans la mise en place de communautés internes ? Cela y ressemble pourtant diablement. Et ne fait ni plus ni moins qu’incarner le schéma que je proposais ici.

Le template de fonctionnement de Workout semblerait d’ailleurs fort pertinent pour la mise en place de ces fameuses “communautés” que l’entreprise ne sait appréhender et qui l’amènent à constamment se prendre les pieds dans le tapis.

Source : Adapting General Electric’s Workout for Use in Other Organizations: A Template

En extrapolant quelque peu on peut dire que c’est du 2.0 à périmètre restreint puisque la nécessité de réunir tout le monde empêchait les groupes de grande taille, la systématisation du bottom-up and le fonctionnement du processus en tâche de fond permanente. Les nouveaux outils ne faisant que supprimer les barrières qui empêchaient d’aller encore plus loin dans le sens de “Workout”, ils ont motorisé des attentes et des pratiques réelles. On pourrait même en déduire que plus qu’une nouveauté qu’il a fallu faire accepter ils répondaient à une attente réelle de l’entreprise.

Je ne sais dans quelle mesure SupportCentral et Workout sont liés, par contre il est évident que SupportCentral avait beaucoup plus de chances de réussir dans une entreprise ayant implémenté quelque chose de similaire à Workout depuis plus de 10 ans, l’un étant de manière évidente le prolongement de l’autre. Et 10 ans cela conditionne une culture et une manière de faire les choses.

L’entreprise 2.0 ne répond pas à des problèmes fondamentalement nouveaux mais supprime les freins à des pratiques déjà mises en place pour des problèmes plus traditionnels. Et son implémentation est d’autant plus difficile qu’on imaginera qu’elle dispense de traiter les problèmes de fond sous jacents.

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