Recrutement 2.0 : derrière le trompe l’oeil de vraies pratiques innovantes

10 November 2011 By 4 Comments

Cela fait longtemps qu’on parle de recrutement 2.0 sans qu’on sache vraiment s’il ne s’agit que d’un épiphénomène et si cela porte vraiment ses fruits. D’un coté on ne peut que noter un net progrès à la fois dans la sensibilisation, l’intérêt et le nombre d’initiatives depuis les temps reculés où avec des gens comme Jacques Froissant, Richard Menneveux et quelques autres activistes (2004…si près et si loin. De l’autre on a l’impression qu’il manque un petit quelque chose, que le principe fort séduisant et au potentiel prometteur se heurte à un plafond de verre qui l’empêche de passer un cap.

Deux raisons principales à cela à mon avis.

Tout d’abord l’approche “recrutement par les réseaux sociaux” ne permet pas d’apprécier pleinement les bénéfices de l’approche. En se concentrant sur ce qui se passe et est arrivé sur les réseaux sociaux on oublie beaucoup d’effets collatéraux bénéfiques de la démarche.Il ne faut pas regarder seulement ce qui arrive “sur” mais également ce qui arrive “par” et “grâce à”.

Ensuite, la question de l’approche. Je parlais justement de l’”approche” dans le point précédent. Le coté “social” ou “2.0″ de la chose est d’abord lié à une démarche, des principes de fonctionnement avant d’être lié à un type d’outil. On peut être “social” ou “2.0″ dans son approche quotidienne de son travail, de la fonction RH sans ce cela passe toujours par des outils. Je dirai même, plutôt que “on peut”, “on doit”. Pour beaucoup il s’agit encore d’utiliser de nouveaux canaux pour des démarches à l’ancienne. Le succès est donc rarement au bout…et l’effet est même plutôt négatif.

Derrière ces projets en trompe l’œil il a quand même des praticiens qui ont une vraie approche, qui font les choses bien et qui obtiennent des résultats tangibles. Pour en apprendre davantage sur ces derniers, et même pour apprendre de ces derniers, plutôt qu’un long billet je vous suggère de vous rendre le 24 novembre prochain à la 1ere conférence RMS (recrutement et médias sociaux) qui se tiendra à Paris.

Et, en plus, j’ai une place à vous faire gagner pour y participer. Comment faire ? Je ne vais pas faire le concours du commentaire le plus pertinent ou le plus intéressant car au final le choix reposerait sur ma seule subjectivité…et si beaucoup de choses me plaisent j’aurais forcément l’impression de faire un mauvais choix. Je vais donc faire beaucoup plus archaique. :

• Laissez un commentaire pour dire ce que vous inspire le sujet “Recrutement et médias sociaux”

• Je ne procéderai à aucun jugement sur la qualité des interventions…mais les commentaires du style “c’est genial” ou “c’est intéressant” qui n’apportent rien seront simplement mis hors concours.

• Cloture des participations demain, vendredi, à midi (heure de Paris)

• Ensuite je sors une bonne vieille feuille excel et lui demande de me sortir un numéro au hasard entre 1 et le nombre de commentaires reçus.

• L’auteur du commentaire en question gagne la place.

Ce qui, dit autrement, donne : “commentez intelligemment pour avoir le droit de participer au tirage au sort”.

Merci d’avance…

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Réseaux sociaux et recrutement 2.0 : raisons d’un succès mitigé

1 September 2011 By 12 Comments

Résumé : des chiffres mitigés amènent à s’interroger sur la pertinence des réseaux sociaux comme outil de recrutement. Tout dépend de ce qu’on entend par recrutement puisque s’il est aisé de mesurer la simple dimension transactionnelle, le processus de recrutement quelque chose de beaucoup plus large, qui comprend des activités très diverses qui peuvent se servir de ces outils comme de catalyseurs. Pour des raisons liées à la nature des postes, aux compétences recherchées, aux volumes et à la “scalabilité” du dispositif, le réseau social ne sera pas toujours le bon outil pour recruter à proprement parler. Mais si on prend en compte toutes les activités non transactionnelles voire périphériques (comme le marketing RH) il s’agit clairement d’accélérateurs de processus qui impactent également la qualité du résultat délivré. Encore faut il prendre l’activité dans son ensemble et mesurer davantage de choses que le nombre de personnes trouvées en fonction du média utilisé.

 

Il y a quelques temps, Jean-Noël Chaintreuil revenait sur la promesse finalement faiblement tenue du recrutement par les réseaux sociaux. S’est on fourvoyé ? A-t-on vu, une fois de plus, la mariée plus belle qu’elle n’était. Pas du tout. Il faut d’abord savoir de quoi on parle.

Recrutement. Si pour beaucoup de personnes extérieures au métier le recrutement se résumé à faire passer une annonce, faire passer des entretiens et choisir la bonne personne, c’est en fait un processus beaucoup plus complexe. Il s’agit de définir le poste, “sourcer” les candidats, choisir le ou les bons. On peut également intégrer à cela les dispositifs de marque employeur qui renforcent l’attractivité et la qualité des candidatures (meilleure adéquation avec culture d’entreprise). Et même si cela relève souvent d’autres dispositifs, on ajoutera les dispositifs d’intégration et de prise de poste qui peuvent conditionner le fait que le salarié reste ou non, qu’il reste motivé, ou que l’entreprise ne juge pas le recrutement concluant, le salarié n’arrivant pas à trouver sa place et donner le meilleur de lui-même. Si on considère que le but n’est pas de recruter quelqu’un mais quelqu’un qui reste et soit une valeur ajoutée il est difficile d’exclure cette dernière partie d’une approche globale du recrutement.

Recrutement 2.0. Rien de révolutionnaire sur le principe mais sur l’exécution oui. Il s’agit, comme toujours lorsqu’on passe quelque chose en mode “2.0″, du développement et d’une meilleure utilisation (quantitative et qualitative) du capital connaissance et du capital relationnel des parties prenantes (candidats compris donc) afin d’améliorer à la fois la bande passante d’un processus et la qualité du résultat final. Cela prend une grande variété de formes. Tout d’abord se donner les moyens de mieux connaitre l’autre et de laisser l’autre mieux vous connaitre (actions de marque employeur et de personnal branding). Ce qui signifie également de rentrer en mode conversationnel plutôt que communicant traditionnel. Ensuite utilisation de l’effet réseau pour des candidatures plus qualifiées, ciblées ainsi que pour un meilleur sourcing. Ici c’est la dimension confiance/réputation et la puissance des liens faibles qui fait la différence. Au niveau de la sélection on peut envisager des dispositifs permettant à la personne d’être choisie non plus uniquement par son recruteur direct mais par les personnes qui vont devoir travailler avec elle. Enfin, de nouveaux dispositifs d’immersion, d’intégration, complétant le tutorat traditionnel par un compagnonnage rendu également possible par l’utilisation de réseaux de pairs, internes ceux ci, viennent compléter le tout.

Vous vous en rendez bien compte, certaines entreprises n’ont pas attendu l’ère du “tout 2.0″  pour mettre certaines choses en pratique. Ce qui a changé c’est que pour fonctionner à grande échelle il a fallu des outils nouveaux. L’effet réseau pour augmenter le capital humain et les savoirs disponibles c’est une chose, mais lorsqu’on a accès à peu de personnes et qu’on est contraint de se limiter aux liens forts on tourne vite en rond. Ce qui nous amène au dernier point.

Les réseaux sociaux. Quand on parle de réseaux, de savoirs, de liens faibles en 2011, on en arrive naturellement à la question des réseaux sociaux. Mais, historiquement parlant c’est loin d’être le seul outil utilisable et utilisé en la matière. Lorsqu’on a commencé à se pencher sur le sujet dès 2004/2005 avec des personnes comme Jacques Froissant, à l’époque on parlait davantage de blogs RH ou blogs emploi. A l’époque les médias faisaient feu de tout bois sur “ces blogueurs qui ont trouvé un boulot en existant sur le web”. Pour être plus précis la plupart avaient déjà un boulot, ils ont simplement trouvé le réseau et les personnes leur permettant d’avoir un boulot qui leur plaisait dans des entreprises qui les désiraient. A mettre en perspective de ce que je disais sur la qualification des candidatures. Ensuite on a eu les blogs d’entreprise puis les réseaux. Linkedin et Viadeo (qui s’appelait à l’époque Viaduc) sont ensuite peu à peu montés en puissance. Aujourd’hui on parle de Facebook et de Twitter même si ce dernier n’est pas, de l’aveu même de ses fondateurs, un réseau social et qu’il participe davantage d’une stratégie d’influence que de networking a priori…mais au final de l’influence nait le réseau et tout finit par se rejoindre.

Il s’agit enfin de savoir ce que l’on entend par “recrutement sur les réseaux sociaux”. [Read more...]

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L’entreprise entre sentiment d’appartenance et besoin de posséder

6 January 2011 By 8 Comments

Résumé : on parle beaucoup du besoin de renforcer le sentiment d’appartenance du collaborateur. Une notion comprise de tous mais à la mise en œuvre complexe : l’appartenance (et est-ce le mot adéquat) est le fruit d’une adhésion partagée des uns et des autres à un projet alors que l’entreprise, dans sa volonté de sécuriser les choses a souvent tendance à essayer de posséder le salarié. Avec les effets totalement inverses sur la motivation et l’implication des uns et des autres. Que l’on parle d’appartenance, d’engagement ou de quoi que ce soit d’autre, une politique RH 2.0 allant dans le bon sens se doit d’essayer de rapprocher plutôt qu’isoler, enfermer et posséder. Pas si évident.

On dit nombre de salariés en manque de repères, à la fois dans leur vie professionnelle et personnelle mais également dans l’articulation entre les deux. Ils cherchent du sens aux chosent, quelque chose à quoi se raccrocher. On appelle souvent cela le sentiment d’appartenance. Appartenance à un groupe, à un projet, à un groupe mobilisé autour du projet. Pour une entreprise, développer le sentiment d’appartenance chez ses collaborateurs est quelque chose de très complexe.

Parce que parler d’appartenance est une chose, mais savoir à quoi on appartient en est une autre.

Appartenir à l’entreprise ? Pourquoi pas mais dans certaines cultures où la défiance face à cette dernière est la règle il ne faut pas y penser.

Appartenir à un groupe ? Egalement. Mais là encore…cela ne doit pas signifier que l’espace privé est phagocité par l’espace professionnel, que la différence entre un collègue et un ami s’estompera, même si on a des choses à réaliser ensemble.

Serait-ce alors le community-ship cher à Mintzberg ? Pourquoi pas car il ménage les susceptibilités et les diverses attitudes possibles face à la notion d’engagement. C’est l’adhésion à un projet d’entreprise qui fait qu’on appartient à une dynamique, et par là même qu’on s’engage aux cotés de l’entreprise qui la porte et aux Hommes qui la font vivre. C’est donc un projet et des valeurs qui sont la base de tout et non pas un lien direct individu/entreprise ou individu/individu.

De son coté l’entreprise  a compris qu’elle doit trouver de nouveaux leviers de motivation et d’implication. Travailler sur ce sentiment d’appartenance ? Oui, dans une certaine mesure; Au delà des modes et buzzwords, toute la dynamique “2.0″ qui vise à considérer employés (et même clients) comme des parties prenantes, qui va dans le sens de davantage de co-construction, de dialogue, d’instauration de nouveaux rapports entre l’entité entreprise et chacun de ses membres pris individuellement participe de cette logique.

Mais il y aura toujours une limite : on n’est pas dans une science exacte mais dans la proposition. L’entreprise propose, idéalement après avoir écouté, mais au final c’est le collaborateur qui accepte (ou non) et reste maitre du degré, de l’intensité et de l’expression de cette acceptation. Reparlons du community-ship et des communautés en général : l’entreprise ne crée rien de tout cela mais capitalise sur des valeurs, envies et attentes existantes.

C’est là qu’apparait un biais. Au besoin d’appartenance l’entreprise répond par l’envie de posséder. A priori rien que de plus complémentaire…mais en fait non. Car au vu des lignes précédentes, le terme “appartenance” est peut être fort mal choisi pour décrire le besoin du salarié. Puisqu’elle n’est pas sure à 100% de ce que le collaborateur va lui donner, elle s’efforce de prendre et d’enfermer.

  • Le collaborateur doit donner tout son temps à l’entreprise car il lui appartient. D’où la tentation d’éliminer toute source de distraction ou de temps de pensée “extra professionnel”.
  • Le collaborateur n’existe pas hors de l’entreprise. Sur l’annuaire riche de l’entreprise il ne doit pas mentionner ses hobbies et centres d’intérêt. Il ne doit pas faire mention non plus de ses expérience professionnelles antérieures. Il est né le jour où il a signé et mourra certainement le jour de sa démission. En attendant il n’est pas supposé avoir de vie avant, après et pendant la durée de son engagement avec l’entreprise.
  • Le collaborateur n’a pas à exister, même personnellement, sur aucun média et ou réseau social. Avoir des collaborateurs membres du groupe des fans de pêche à la ligne ou des nostalogiques de Goldorak n’est surement pas bon pour l’entreprise qui ne se préoccupe pas de son impact à elle sur la réputation et la vie de ses salariés.

Avec exactement l’effet inverse de ce qui est recherché en termes de productivité, d’implication etc…

Tout cela pour en arriver où au fait ?

On m’a récemment demandé mon avis sur les “RH” 2.0, notamment sur la dimension “valeurs”. Qu’on ne se méprenne pas, je suis ici à l’opposé de la tendance “bisounours” : la raison d’être du salarié dans l’entreprise est sa participation à une activité de production et pas le simple plaisir de réunir des gens au sein d’une entreprise. Ce qui implique d’accepter que beaucoup de chose sont liées au rapport coût/valeur ajoutée de chacun. Par contre, une fois qu’on a dit ceci il reste à trouver les leviers pour que chacun donne le meilleur en s’épanouissant le plus possible ce qui correspond à la fonction vitale de l’entreprise : gagner de l’argent aujourd’hui et demain. (On oublie souvent le “demain”). Dans cette optique tout ce qui ressemble de près ou de loin à une tentative de posséder est contre productif.

N’étant pas toujours à l’aise avec des notions comme l’engagement, trop souvent dévoyée et utilisée à tort et à travers, je dirais que la base des valeurs “RH 2.0″ est davantage une logique de rapprochement (des Hommes, organisation et projets) que d’enfermement. Et, surtout, que la tentative de possession n’est pas la réponse au besoin d’appartenance.

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Votre manager n’est pas “social” ? Il n’y a aucune raison de lui en vouloir…

24 June 2010 By 1 Comment

Oscar Berg a posé  il y a quelques temps une question intéressante sur Twitter. Je n’en ai plus le texte exact mais c’était quelque chose comme : “que penser d’un manager qui aurait peur des médias sociaux, de la transparence, du lâcher prise, du fait que ses équipes commencent à échanger plus librement…?”.

Première réponse en sous forme de boutade d’un de mes compatriotes : “qu’il s’agit d’un manager français”.

J’ai quelque peu retourné le sujet dans ma tête pour en arriver à une conclusion radicalement différente : “Rien. Et le pire serait qu’on lui en veuille”.

Je m’explique :

Les individus sont ce qu’ils sont et on ne peut pas en vouloir à quelqu’un de se retrouver à la place qui est la sienne pour la simple et bonne raison qu’il n’y est paradoxalement souvent pour rien. On ne peut pas non plus lui reprocher de se retrouver là sans que l’entreprise ne lui ait fourni l’accompagnement nécessaire pour embrasser cette dimension nouvelle de son travail.

Par contre on peut se demander quels sont les processus RH de promotion, d’évaluation et de formation qui font qu’on en arrive là. Beaucoup d’entreprises ont aujourd’hui conscience de devoir penser à de nouveaux modes de création de valeur et à les décliner dans l’opérationnel quotidien, mais si la mécanique interne n’est pas alignée on risque de gaspiller beaucoup d’énergie pour finalement ne pas avancer beaucoup. On fait beaucoup porter la responsabilité des dysfonctionnements de l’entreprise aux managers sans qu’ils soient nécessairement responsables et du système qui les a mis là ni des modes de fonctionnement qui s’imposent à eux.

Mais là encore ça n’est pas si simple. Alors que certains abondaient dans mon sens, Oscar me faisait remarquer qu’il n’avait cette expérience de la désignation des équipes d’encadrement. Où l’on apprend avec intérêt toutes les subtiles différences entre les modèles RH français et scandinaves. D’un coté une machine à évaluer et mettre des hommes dans des cases, de l’autre plus de consensualisme et de prise en compte de la dimension interpersonnelle.

Allons même un pas plus loin. Alors que nous sommes entrés de plain-pied dans ce qu’on appelle l’économie du savoir ou encore du service, voire de l’innovation de service, le développement et la mobilisation des savoirs et des expertises est clairement identifié comme un enjeu clé par les DRH. Nous sommes devant un paradoxe intéressant à étudier mais qu’il va bien falloir régler un jour :

- on ne fait pas carrière sur l’expertise : le meilleur expert, le meilleur homme de terrain, ne peut pas progresser dans l’entreprise autrement qu’en progressant hiérarchiquement, par l’accession à des fonctions d’encadrement.

- Ce faisant il utilise et développe moins en moins son expertise spécifique (voire régresse dans le domaine) pour faire évoluer ses capacités de manager.

- Le paradoxe du système est qu’il est conçu, même inconsciemment, pour détruire, in fine, l’expertise pour la transformer en capacité de contrôle. Le contraire de ce dont l’entreprise a besoin aujourd’hui.

- Dernier point : le meilleur expert d’un domaine ne fera pas nécessairement un bon manager, d’autant plus qu’il n’en a pas nécessairement envie, mais ils s’agit du seul moyen pour lui de progresser et être reconnu. A l’inverse il existe des personnes qui n’excellent pas sur le terrain à titre individuel mais ont ce “petit quelque chose” qui fait qu’ils rendent les autres meilleurs. Ceux là remplissent rarement les conditions qui font que le système leur confiera la responsabilité d’une équipe.

Je ne sais si les RH doivent être en charge des projets entreprise 2.0, si elles doivent avoir un leadership unique ou partagé dans le domaine. Mais ce dont je suis certain c’est qu’il leur incombe de mettre les bonnes personnes au bon endroit et d’assurer le développement et la promotion des expertises d’une part, des modes de leadership appropriés d’autre part. On peut construire les systèmes les plus performants, utiliser les meilleures technologies pour les supporter, ce seront toujours les Hommes qui les feront tourner.

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Quel ROI sur les médias sociaux pour une marque employeur ?

23 May 2010 By 1 Comment

J’ai été récemment invité par Weavlink à animer une série de courts ateliers sur la question du ROI des médias sociaux coté marque employeur. La population était donc majoritairement RH avec un niveau de maturité et de pratiques inégal mais une réflexion sérieuse derrière tout cela. Bien sur en 1/2h on ne peut pas aller trop loin dans les détails mais voici comment j’ai structuré mon discours pour amener les participants à réfléchir à leur propre modèle.

1°) Introduction

• C’est une notion difficile à appréhender avec nos modèles de pensée classique. Connaissez vous l’histoire du réverbère ? Un individu tourne autours d’un réverbère en pleine nuit. Un passant lui demande ce qu’il cherche. “Mes clés”. “Attendez…je vais vous aider”. Après quelques minutes, ne trouvant rien, il lui demande : “mais êtes vous sur de les avoir perdu ici?”. “Pas du tout mais c’est le seul endroit où il y a assez de lumière pour chercher”. Il faut apprendre à chercher au délà du réverbère…

• Il n’y a pas de modèle mathématique et pour une bonne raison : le modèle mathématisable et systématique ne fonctionne pas pour des activités qui par définition ne le sont pas, qui relèvent du travail sur l’information et le savoir, où tout est exception et chaque situation unique. On ne peut mettre les Hommes et leurs interactions en équation.

2°) Quel est votre but ?

• Etre sur Facebook, Twitter ou quoi que ce soit n’est pas un but. Sinon on se retrouve les bras ballants dans un espace où on se sait quoi faire car on se sait pas quels sont les buts poursuivis. On se se fait balotter, on réagit plutôt qu’on agit et on se met en danger. Il importe donc, avant tout, de se demander pourquoi on y va.

• Rappel sur Norton et Kaplan (cartes de stratégie) : le travail sur l’intangible ne crée qu’un potentiel qu’il s’agit d’utiliser dans le cadre d’une activité formalisée pour l’atteinte d’un but concret.

• Il y a un point commun à toutes les initiatives réseaux-socaux (internes et externes) qui fonctionnent : on s’en sert pour améliorer le “delivery” d’un process, d’une activité : recruter, construire une image etc…

• Les médias sociaux ne redéfinissent pas la nature ni les objectifs de la fonction RH, ils sont un outil de plus pour l’atteinte de leurs objectifs. D’où la notion de segmentation : les outils sociaux (et chacun d’entre pris individuellement) voient l’importance de leur rôle pour un objectif donné varier selon la cible choisie (on ne recrute pas de CEO sur Facebook, on ne touche pas la génération Y dans les pages saumon du Figaro).

• Ca n’est pas parce que la formule mathématique est improbable qu’on ne peut mesurer ce qu’on fait et son impact sur l’efficacité d’un processus donné.

• 3 grands enjeux pour la marque employeur : sourcing, image, implication

• Il importe ensuite de se demander non pas quel est l’impact des médias sociaux sur ces objectifs mais comment les inclure dans les stratégies visant à les atteindre.

• Si par rapport à l’exécution d’un plan d’action lié à un de ces objectifs, on peut mesurer une amélioration sur un des points suivants : rapidité, qualité, scalabilité, coût, on résoud la question de départ.

3°) Les indicateurs

Discussions libre avec les participants pour trouver des indicateurs pertinents pour eux. Très simples et terre à terre “cycle de recrutement”, “mesure de l’image en fonction du champ lexical attaché à une entreprise sur le web (certaines entreprises le font très bien”, “meilleure adéquation des candidatures reçues par rapport au poste / à la culture d’entreprise”, “ratio CV reçu / CV pertinant”.
On s’est notamment rendu compte qu’il y avait des indicateurs pertinents que les entreprises ne mettaient pas en place. Or on ne peut demander un calcul de ROI ou de performance si on refuse de mesurer ce qui compte.

Amélioration continue : si, sur le papier, une logique est bonne, si les résultats ne suivent pas cela ne veut pas nécessairement dire qu’il faut abandonner ces outils mais simplement qu’on les exploite mal dans le cadre de cette logique. L’outil est souvent neutre, pas la manière dont on s’en sert.

4°) Pistes diverses évoquées au fil des conversations

Ici quelques points qui ont été évoqués au fil des conversations, des remarques des participants ou des réflexions qui m’ont été inspirées par leurs retours :

- le ROI c’est d’apprendre alors qu’on a encore le droit à l’erreur. Dans un an on aura plus le droit de se tromper.

- Aujourd’hui on montre les entreprises qui font “bien” car elles restent minoritaires. Demain on parlera de celles qui font mal pour les stigmatiser. Pour quelles raisons voulez vous qu’on parle de vous ?

- De toute manière on parle déjà de nous sur le net et on ne l’empêchera pas. Nous devons gagner la bataille de l’image et du recrutement et on n’y arrivera pas en abandonnant le champ de bataille. Quel est le ROI de fuir le champ de bataille.

- Aux USA les entreprises commencent à donner l’adresse de leur page Facebook au lieu de leur page “corporate”. Les médias sociaux sont des lieux de conversation et le site ne reste plus là que pour être l’espace de la “transaction”.

- Etre sur Twitter ou Facebook c’est être sur le terrain. Ne pas y être c’est refuser d’aller à un Forum dans une école : on évite ceux à qui on s’adresse.

- Communautés de jeunes diplomés : comment garder le lien avec ceux qu’on aurait aimé recruté et qui sont allé ailleurs ? Rester en contact pour plus tard. Idem pour les “alumni”. Les américains le font très bien, les français ont plus de mal avec ceux qui ont quitté l’entreprise.

- On ne construit pas son image que par la communication RH. Exemple de la “crise du Volcan” pour les compagnies aériennes : on a vu en “public” et temps réel comment elles maitrisaient ces outils, la manière dont elles servaient le client. Cela n’est pas sans impact sur l’attractivité : on a davantage envie de postuler chez celles qui montrent son excellence, pas chez celles qui sont montrées du doigt.
En espérant que tout cela vous soit utile….

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DRH et DSI dans un monde 2.0 : même combat ?

11 June 2009 By 1 Comment

La question du rôle, souvent ressenti comme étant inconfortable, des DRH dans des projets de réseaux sociaux se pose de manière de plus en plus forte. La question est d’autant plus stratégique qu’on est en face d’une des seules fonctions de l’entreprise qui a une grande partie des compétences nécessaires, et la légitimité pour se lancer ou accompagner de tels projets. Reste la question de la volonté et du leadership pour se lancer.

Pour cela encore faut il avoir conscience du rôle qu’on peut jouer et comprendre le paradigme nouveau dans lequel on va devoir évoluer.

Alors que nombreux sont ceux qui se penchent sur le cas des directions informatiques pour les aider à trouver leur place dans un contexte nouveau, peu sont ceux qui prêtent autant d’attention aux directions des ressources humaines et c’est fort regrettable. Car leurs situations présentent un nombre troublant de similitudes.

Je me réfère à l’étude Cigref-McKinsey que j’ai mentionnée il y a quelques mois. Pour simplifier, les conclusions étaient que la fonction informatique ne peut créer de la valeur seule mais doit le faire conjointement avec les métiers, ne plus croire qu’elle peut arriver à ses fins seules en imposant des choses mais qu’elle doit se mettre en position de prestataire et de facilitateur pour les métiers qui élaborent leurs propres stratégies et s’équipent eux-même en fonction de leurs besoins. Et, au final, que la mesure de la performance ne se fait pas en fonction d’indicateurs SI mais au travers des indicateurs métier.

Ne pourrait on pas aujourd’hui en dire autant de la fonction ressources humaines qui doit apprendre qu’elle n’a plus à intervenir directement partout mais doit faire en sorte que les pratiques locales aient un impact RH positif ? Ne plus agir seules mais co-construire des dispositifs locaux mis en œuvre par le management localement.

Une des meilleures pratiques actuelles par rapport à de tels projets revient à créer une celle d’expertise interne qui fournit un cadre global (outils, méthodologie, suivi, accompagnement) aux projets locaux ce qui combine le besoin de rationalisation, de gouvernance et de sécurité voulu par l’entreprise et le besoin de rapidité et de “localité” voulu par les opérationnels. Par rapport à ce que je peux voir aujourd’hui cette approche, qui fonctionne très bien, est le plus souvent porté par la direction information qui s’adjoint des compétences “humaines” en complément de ses compétences techniques, rarement pas des DRH qui s’adjoindraient des compétences techniques. Ne pourrait on pas penser qu’un tel centre d’expertise interne devrait, pour tirer le meilleur des ressources internes, être composé d’une équipe mixte DSI-DRH ?

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Recrutement : un marché plus transparent et qui donne la part belle aux réseaux et à internet

4 June 2009 By 3 Comments

L’APEC vient de publier une fort intéressante étude sur le recrutement des cadres en 2008. Il s’agit donc de l’étude sérieuse la plus récente sur les nouveaux comportements de recrutement. Je vous invite à la télécharger ici. Elle comprend une foule d’information qui permettra à chacun d’y trouver ce qui l’intéresse. Quant à moi je vais me contenter d’aborder ici quelques points spécialement en phase avec mes préoccupations.

Tout d’abord (mais est-ce une surprise ?) si les entreprises ne se cantonnent pas à un seul canal pour recruter leurs cadres, il est clair qu’internet à totalement supplanté le papier que ce soit pour le sourcing ou la réception des candidatures.

Un second point est que ce que nous avons l’habitude d’appeler “marché caché” l’est de moins en moins. Tout d’abord parce qu’internet favorise largement la transparence du marché. Ensuite,à mon avis, parce que le réseautage social qui s’opérait auparavant dans l’ombre devient un peu plus visible ce qui permet à la fois de s’y intégrer et d’être à l’affut des offres qui y circulent. C’est d’ailleurs un point de l’étude qui, à mon sens, demande d’être approfondi. Un distingo est en effet opéré entre le “marché disponible à l’initiative du candidat” et le “marché caché” qui suppose l’utilisation exclusive de son réseau par le recruteur. A mon sens la frontière est loin d’être si franche : à un moment donné il faut bien que les réseaux du candidat et du recruteur se croisent. L’utilisation de réseaux sociaux à l’initiative du candidat relève donc, à mon avis, d’une logique de pénétration du réseau du recruteur et ces deux marchés doivent donc nécessairement inter-opérer pour permettre d’arriver à un quelconque résultat.

Un exemple pour illustrer la porosité de cette classification : il fut un temps où on prenait son téléphone pour demander à ses contacts s’ils connaissaient le fameux “quelqu’un qui…”. Marché caché. Il suffit de regarder le nombre d’offres qui circulent sur twitter pour se rendre compte qu’une partie du réseau caché devient public, qu’il devient dès lors possible de solliciter son “réseau étendu”, le tout rentrant également dans la catégorie du “marché totalement transparent” car librement accessible par internet. Bien entendu cette porosité varie en fonction du caractère plus ou moins stratégique du poste. D’accord l’exemple peut sembler largement hors de propos pour le commun des chercheurs d’emplois, mais l’information selon laquelle un poste est disponible ou que quelqu’un demande à ses contacts si il connaissent quelqu’un se viralise beaucoup plus rapidement qu’auparavant.

Quoi qu’il en soit retenons que le marché devient plus fluide et transparent.

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RH 2.0 ou le “Tous DRH” de Peretti devenu réalité ?

4 June 2009 By 1 Comment

Nous parlions récemment du rôle central des RH dans une démarche 2.0 interne et du fait qu’une partie de la spécificité d’une démarche RH 2.0 était de diluer les RH dans le quotidien des collaborateurs. Avant d’aborder plus tard la question de savoir ce que signifie concrêtement d’intégrer une dimension RH dans le quotidien, c’est à dire également dans les process, laissez moi partager avec vous une réflexion qui s’est imposée à moi au fur et à mesure que je réflechissais au sujet.

Lorsque j’étais encore étudiant, notre prof de RH nous avait imposé comme livre de chevet Tous DRH : Les Responsabilités Ressources Humaines des cadres et dirigeants. A l’époque, même si je trouvais le discours séduisant, les limites étaient évidentes à tel point que la vision choquait les tenants d’une approche centralisée et descendante de la fonction RH et apparaissait comme utopique à ceux qu’elle séduisait pourtant.

Il semble bien que nous soyons sur la route du changement.

Ils semble bien que chacun, à son niveau, soit amené à assumer une part de la responsabilité RH de l’entreprise.

• Parce que c’est en phase avec le retour programmé des RH au premier plan. Vous pouvez relire encore une fois les deux billet mentionnés dans mon introduction et ceux à venir, mais l’entreprise qui continuera à cantonner son service RH à un rôle de faire valoir et confiera a son DRH le rôle unique de définir ce qu’il ne faut pas faire est vouée à un futur plus que difficile.

• Parce que c’est une attente quasi sociologique aujourd’hui. Je vous épargnerai un énième blabla sur la génération Y et autres choses de ce type qui ne sont que des épiphénomènes, mais il y a une tendance lourde et certaine derrière tout cela.

• Parce que les outils permettant de faire de l’”humain décentralisé au quotidien et au fil de l’eau” existent désormais.

• Parce que tout cela mis ensemble permettra à l’avenir de diffuser plus efficacement la politique HR qu’on ne la cascade aujourd’hui.

Cela devra donc se traduire à la fois dans la manière de penser (voir ma réflection sur le management durable à la fin de ce billet là) et dans la manière de travailler au quotidien pour chacun car c’est ce qui donnera aux RH les moyens nécessaires à l’accomplissement de leur mission.

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Il faut penser les RH 2.0 comme un processus permanent

28 May 2009 By 1 Comment

Ce billet est en quelque sorte la suite de celui que j’ai publié il y a quelques jours sur la place centrale que doivent occuper les RH dans les processus de changement que les entreprises vont devoir entreprendre pour se mettre en phase avec leur époque.

Très souvent on répond à un besoin par un projet, délimité dans le temps, fait d’un d’un nombre d’actions connues et planifiées. A un besoin en formation répond une action de formation. A un besoin en termes de marketing RH (fidélisation des collaborateurs, développement de la marque employeur) répond un projet de communication. A un besoin en termes de mobilité interne répond une action correspondante…

Les RH 2.0 ou, pour être plus précis et ne pas tout mélanger, l’adoption des outils de social computing issus du web 2.0 au service d’une stratégie RH impliquent de voir les choses d’une autre manière. Je ne dis en aucun cas qu’elle soit se substituer forcément et systématiquement à l’existant, je la vois plutôt comme un complément.

Dans le billet mentionné plus haut je disais qu’une des choses que les RH allaient devoir apprendre à maitriser était le fait qu’on parlait de projets à impact RH mais qui n’étaient pas entre leur main mais dans celui des managers au quotidien. Les RH devant piloter le management, donner un cadre mais n’étant plus impliqué dans l’action finale, à destination du collaborateur, candidat etc…

Quelques exemples pour illustrer mon propos :

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DRH 2.0 : la synthèse du livre blanc sur l’entreprise talentueuse

12 April 2009 By Leave a Comment

Voici la synthèse de livre blanc “DRH 2.0″ réalisé par les équipes de  Talentys. Quelques mots avant de le livrer à votre curiosité. Comme le dit David, lui, et nombre d’experts dont je suis, nous intéressons plus particulièrement à la dimension RH de la transformation programmée que vont vivre les entreprises. Je ne parle pas de 2.0 aussi, même si c’est une des composantes du sujet, mais de manière globale. Et les avis de tout DRH un tant soit peu innovant sont les bienvenus pour continuer à avancer sur cette voie.

J’ai bien sur mon avis sur la question. S’il s’avère que la fonction RH est de celles qui semble avoir le plus de retard dans la prise en compte de ces dynamiques nouvelles c’est pour la symple et bonne raison que les choses sont souvent présentées soit sous l’angle pur des métiers soit sous l’angle de ce “qu’il va arriver” sans prendre en compte le prisme spécifique RH qui doit s’ajouter aux dimensions que je viens d’évoquer. Plus qu’une autre, je pense que la fonction RH est avant tout demandeuse d’une phase de compréhension approfondie, d’un effort de transcription des dites dynamiques en termes RH et de propositions de scénarios d’évolution non pas génériques mais prenant en compte le contexte humain propre à chaque organisation. Bref, une phase de diagnostic et de proposition sur mesure avant de parler de quoi que ce soit d’autre et au lieu de proposer des scénarios tout faits qui, s’ils sont parfois valables pour les métiers, semblent mal adaptés à la dimension RH.

DRH 2.0 : Entreprise talentueuse
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