Le collectif n’est pas toujours la solution à tous les maux de l’entreprise

2 February 2012 By 1 Comment

Résumé : un des présupposés derrière beaucoup de projets d’entreprise est que le collectif et meilleur que la somme des individus. Un fait qu’on a vérifié à maintes reprises, suffisamment pour l’ériger en vérité absolue. Mais est-ce aussi simple que cela. Dans un système qui peine à articuler l’individu et le groupe, dans lequel les individus voient de moins en moins en quoi ils contribuent à quelque chose de global ni ce qu’est ce quelque chose, trois risques sont évidents. Le première est de construire une organisation dans laquelle le collectif n’a simplement pas de sens. La seconde est d’en faire l’échappatoire des problématiques individuelles, une manière de se défausser sur les autres et le système de ses propres insuffisances. Le troisième, du coté de l’entreprise, est de croire que l’organisation sociale ou 2.0 sera un remède à des processus inadaptés auxquels on a peur de toucher.

Il y a plus d’idée dans 10 têtes que dans une. On est plus forts à 100 qu’à 10. Les foules sont plus sages que les individus. On est plus efficaces collectivement en se comportant comme un organisme vivant que comme une somme d’individualités. Autant de constats et de présomptions qui amènent les entreprises à développer leur approche “2.0″ ou “sociales” du travail. Avec de nombreux mots magiques érigés en remède à tous les maux : “communautés”, “réseau”, “lien”, “ensemble”.

Mais ces approches sont elles sans travers ?

La mise en place des logiques sus-mentionnées et, le cas échéant, des outils qui vont avec, vise souvent à améliorer des dynamiques collectives par le biais d’interactions plus efficaces entre les ressources, entre celui qui a quelque chose à faire et ceux qui peuvent contribuer à ce qu’il le fasse mieux ou plus vite. Rassembler et échanger sont donc les maitres mots de ces dispositifs nouveaux. Sauf que :

• Intéragir n’est pas produire : la conversation, les échanges, sont un préalable à l’action mais au final il y a une personne qui doit, suivant les cas, produire un livrable, décider, agir. On co-innove, co-conçoit mais au final l’action reste un enjeu de production individuel. On pourra citer une exception : la co-rédaction d’un document avec un outil comme Google Doc. Mais en y regardant de plus près, une personne doit toujours remettre tout d’équerre, aligner les styles et les propos. On gagne du temps au départ mais la finalisation d’un document écrit à 4 mains est souvent un pensum. Au final, l’unité de travail la plus élémentaire, la tâche, reste une problématique individuelle dès lors qu’on regarde du strict point de vue de l’exécution.

• on finit par essayer de résoudre par le collectif des problématiques de discipline, de rigueur, de responsabilité individuelle. Si personne n’a de rigueur sur la gestion de ses tâches, de son emploi du temps, de ses deadlines, ça n’est pas en réunissant tout le monde qu’on résoudra le problème. On risque même de l’amplifier par des interactions stériles qui ne feront pas avancer le dossier, chacun n’ayant pas accompli le travail préparatoire nécessaire à une réflexion collective en connaissance de cause.

• on déporte le problème là où il n’est pas en oubliant de s’attaquer aux fondamentaux, voire une manière facile de déplacer la responsabilité individuelle vers le collectif. “Si je ne fais pas la communauté fera”. Et tout le monde se disant la même chose personne ne fait plus rien d’autant plus que “la communauté” ça n’est ni plus ni moins que des individus dont on attend quelque chose. Quand la communauté fait c’est, en fait, certains de ses membres qui, individuellement, ont décidé d’avancer. On remercie “la communauté” mais là encore on est dans une logique d’investissement et de contribution personnelle. La communauté n’avance pas si ses membres (ou au moins quelques uns) ne décident pas d’avancer.

• mais on peut tout autant reprocher le même type de comportement du coté de l’entreprise. “Si on les emmène dans le social ou le communautaire ils vont pallier à nos processus inadaptés sans qu’on ait à rien changer de ce coté là”. Alors que justement ces nouvelles dynamiques ont besoin de processus forts et robustes pour trouver à la fois des raisons et du temps pour exister (on est pas à un paradoxe près..). [Read more...]

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Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

 

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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Si c’est important mesurez le. Si c’est nouveau construisez un nouveau référentiel

19 January 2012 By 1 Comment

Résumé : quand le monde et l’économie se transforment, les référentiels existants sur lesquels on base notre réflexion et notre système de décision deviennent obsolètes. Pour s’adapter à son contexte présent et futur l’entreprise ne doit pas seulement avoir la vision de ce qu’elle doit devenir mais l’implémenter dans le quotidien des collaborateurs. Non pas superposer deux modèles opposés histoire de laisser la porte ouverte au changement sans prendre le risque de toucher à l’existant mais remplacer l’un par l’autre. Ce qui n’a de sens que si le collaborateur est doté d’outils et d’indicateurs qui valorisent et récompensent les actions qui sont cohérentes avec le nouveau modèle et non plus avec l’ancien. Ce qui permet également de mesurer l’impact du changement et mesurer le chemin parcouru. Quelque chose qui n’arrive jamais dans les projets entreprise 2.0 faute de réflexion sur les nouveaux référentiels. Heureusement, des exemple provenant d’autres types de projet nous montrent que lorsqu’on veut se donner la peine, le changement est possible et mesurable.

 

J’ai dernièrement été invité par Danone à discuter sur l’actualité de leur programme de responsabilité environnementale ce qui, aussi bizarre que cela puisse paraître, a été hautement instructif en matière de transformation organisationnelle avec des parallèles évidents avec les logiques d’entreprise 2.0 ou social business. Comment cela est il possible ? Lisez plutôt ce qui suit.

Danone a, comme beaucoup d’entreprises, compris la que la question environnementale allait être centrale dans son business. C’est à la fois une réalité culturelle qui n’a rien de nouveau (souvenons nous qu’Antoine Riboud disait il y a plus de 30 ans que la responsabilité de l’entreprise ne s’arrêtait pas à la porte de l’usine) et bientôt une réalité économique. Il y a en effet fort à parier que demain le carbone sera monétisé et qu’en effectuer une gestion efficace est source d’un avantage compétitif certain.

Comment s’y est pris Danone ? Tout d’abord en affirmant fortement cet attachement dans ses valeurs et son projet d’entreprise, et ce largement avant que la question environnementale ne devienne à la mode. Quiconque fréquente l’entreprise témoignera que les concepts de double projet ou triple bilan sont une réalité et une préoccupation partagée par tous. Ensuite il s’agit d’incarner la démarche, aller au delà des déclarations et transformer le discours en action. Pour cela Danone a nommé un VP Nature. La préoccupation environnementale a donc droit de cité au sommet du groupe. Mais puisqu’il s’agit d’une entreprise, qu’il y a des réalités économiques derrière tout cela et qu’il s’agit de changer la perception qu’on a de la valeur on y a ajouté un Directeur Financier Nature. La logique est évidente : nous entrons dans un monde où des choses qui étaient accessoire avant deviennent stratégiques. Il s’agit donc de les intégrer dans le calcul de valeur afin que ce qui ressemble à un coût avant l’ancienne vision devienne un investissement et une opportunité dans le monde de 2012.

L’entreprise a donc inventé les “green capex”, des choses très concrètes à mettre en place pour traduire cette vision et cette conscience dans le business. Avec une recherche de ROI sur 3 ou 5 ans pour se donner du temps, pour apprendre. Mais pour cela on manquait d’indicateurs pertinents. On aurait donc pu dire que tout cela n’était pas mesurable avec, in fine, la conséquence qu’on imagine : projet qui devient lettre morte car on est incapable d’en voir l’impact et car personne ne voit ni sa contribution personnelle au travers de ses choix ni même le sens économique de changer son modèle de raisonnement et de décision.

Danone a donc travaillé à la conception de nouveaux modèles permettant de mesurer l’impact de son activité en termes de carbone et les conséquences financière à court et long terme de l’ensemble. Expérimentations sur le terrain, mise en perspective de nouvelles données, travail empirique puis modélisation : l’entreprise a décidé de mesurer ce qui comptait…puisque cela comptait. C’est aussi simple que cela.

Tant qu’à faire cela a permis autre chose : la réduction de l’empreinte carbone fait partie du dispositif de mesure et d’évaluation des dirigeants. Comme ça chacun, à son niveau, dans sa business unit, dans son métier, est concerné.

Maintenant reste à donner du sens. Et c’était la raison de cette rencontre. Donner du sens c’est faire comprendre à chacun son rôle, son impact, sa contribution au projet. C’est aussi, devant deux choix, l’un économiquement performant dans l’ancien modèle et l’autre dans le nouveau, faire en sorte que le collaborateur fasse le bon sans avoir l’impression de mettre en péril la performance de l’entreprise et sacrifier son évaluation personnelle.

Pour cela Danone a co-innové avec SAP afin d’intégrer ce nouveau modèle dans ses outils de gestion, dans son système de management de la production. Il s’agissait d’implémenter le nouveau modèle dans le quotidien, dans le flux de travail et d’éviter la schizophrénie. Pas de contradiction ici : il y a désormais un modèle unique, une vision unique et non pas un idéal vaguement superposé à une réalité opérationnelle qui n’a rien à voir avec lui. Et tous les indicateurs, les outils de mesure, les outils supportant la gestion des processus le prennent en compte. SAP a donc fourni la technologie et Danone son capital savoir, sa propriété intellectuelle diront certains.

Quel rapport avec les projets “entreprise 2.0″ ? [Read more...]

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Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment  où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

 

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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Le problème avec l’économie du savoir : elle n’existe pas !

14 December 2011 By Leave a Comment

Résumé : au travers des initiatives de type entreprise 2.0 ou social business on s’efforce de construire des entreprises adaptées à ce qu’on nomme l’économie du savoir. Avec beaucoup de difficulté…et pour cause. L’économie du savoir n’existe pas. Le travail et les travailleurs du savoir oui. Pas l’économie. Que manque-t-il : un cadre global qui permette son épanouissement, son décollage plutôt que forcer les entreprises à faire des choix industriels sur une matière qui ne s’y prête pas. Education, droit , fiscalité, comptabilité… sont à repenser sous cet angle. En attendant on pourra bricoler ce que l’on veut dans l’entreprise : cela demandera beaucoup d’efforts et restera au final au mieux marginal, au pire futile au regard des enjeux de transformation beaucoup plus profonds auxquels nous faisons face.

Lorsqu’on parle de nouvelles logiques de management, d’organisation, des outils de communication et de collaboration qui les accompagnent on évoque souvent; comme justification, l’économie du savoir. Parce que l’on passe de l’ère industrielle à l’ère du savoir, le contexte change et appelle de nouvelles modalités de réponse de la part de l’entreprise. C’est une évidence qui n’a rien à voir avec une croyance de passionnés ou une vue de l’esprit. N’importe quel raisonnement rationnel arrive à ce type de conclusion. D’ailleurs nous n’avons absolument rien inventé en la matière : alors que nombres de “spécialistes” de ce que l’on nomme le social business ou l’entreprise 2.0 étaient encore en train d’apprendre à lire et écrire sur les bancs de l’école la littérature relative à ce sujet était déjà lourde et abondante. Si on enlève la dimension technologique n’importe quel vieux livre de Peter Drucker pourrait être réédité aujourd’hui avec un titre plus contemporain et devenir un best seller.

Donc l’économie du savoir est là et entreprises et collaborateurs doivent s’adapter. Mais pourquoi le font ils avec tant de retenue, de craintes, de doutes ? Pourquoi n’y a-t-il pas cet appel d’air, cette marche en avant collective et évidente (même si elle a pu être douloureuse pour certains) qui a accompagné la dernière mutation de ce type ? La réponse est simple : parce que l’économie du savoir n’existe pas. Non pas qu’elle soit une pure invention mais parce qu’elle n’est pas une réalité concrète, un socle sur lequel on va pouvoir construire le futur.

Un champ n’a pas fait l’économie agraire pas plus que l’électricité, la vapeur ou une usine n’ont fait l’économie industrielle. Il y a eu des modes d’organisation nouveaux adaptés à l’usine. Le droit du travail a évolué pour accompagner, encadrer cette évolution. Des mécanismes financiers ont été mis en place pour permettre les investissements adéquats et la croissance de cette économie. Une usine n’a pas fait l’économie industrielle, c’est un ensemble de règles, de pratiques, de mécanismes qui l’ont permis. Qui ont transformé un besoin et une opportunité en réalité.

Venons en à la fameuse économie du savoir.

Une hirondelle ne fait pas le printemps et un travailleur du savoir ne fait pas l’économie du savoir. Le travail du savoir existe. Les travailleurs du savoir également et ils représentent non seulement une part de plus en plus importante de la population active mais, de plus, les ressources qui construiront une croissance durable dans le futur. A certaines conditions.

Car si le potentiel est là il est faiblement exploité. Tout d’abord parce que les entreprises ne se mettent pas ordre de marche pour y parvenir mais c’est une excuse facile. Elles mêmes cherchent du sens, une raison de faire les choses. Une raison qu’elles ne trouvent pas car elles évoluent dans un cadre qui a finalement peu bougé ces 50 dernières années. Conséquence : elles peinent à réinventer leur modèle, à se réinventer tout court. La preuve, celles qui s’en sortent, trouvent la voie d’une croissance durable sont celles qui ont fait des choix  à la fois “évidents” par rapport à la direction que prennent les choses et fous, irraisonnés, disruptifs, non conventionnels par rapport au cadre dans lequel elles opèrent.

Que manque-t-il donc pour créer un contexte adéquat : [Read more...]

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Plus que deux mois avant l’Enterprise 2.0 Summit

13 December 2011 By Leave a Comment

Tous les ans à cette époque de l’année j’avais l’habitude de vous parler de l’Enterprise 2.0 Summit de Francfort. Silence radio cette année puisque l’événement n’a pas eu lieu en décembre à Franfort…mais se tiendra les 7 et 8 février à Paris. Et, bien sur, je ne peux que vous conseiller d’y assister pour un certain nombre de raisons (NB : en tant que membre du comité d’organisation j’ai bien sur contribué à la définition de la thématique des sessions et à la sélection des cas)

1°) Parce que c’est un événement à dimension européenne

L’occasion de voir, bien sur, quelques cas français mais surtout de comparer approches et pratiques au niveau de nombreuses grandes entreprises européennes. Nous accueillerons donc cette année, entre autres, AXA, BASF, Lufthansa, Deutsche Bank, Société Générale, Danone, IBM, Alcatel-Lucent, Lyonnaise des Eaux, Allianz, Saint-Gobain, Bayer, JC Decaux…et de nombreux autres

 

2°) Parce que les intervenants sont de haut niveau

Il n’y a qu’à regarder la liste des intervenants... Pas mal de “Vice Présidents”, “Directeurs” etc… qui parleront de la dimension stratégique de leurs projets qui vont bien au delà d’un simple lifting de leur système d’information. Quant aux experts qui interviendront à leurs cotés, je pense que beaucoup de noms ne vous sont pas inconnus. Il y sera question de projets d’entreprise, de création de valeur…ce qui m’amène au troisième point

 

3°) Parce que le débat change clairement de nature et de niveau

On le voit bien, la question n’est plus (et heureusement) de savoir comment faire rentrer les médias sociaux dans l’entreprise. En tout cas pas pour la plupart des orateurs. La question est de savoir quel modèle d’entreprise adopter pour faire face aux enjeux et au contexte qui sont le notre, comment créer de la valeur dans un environnement complexe et incertain, que signifie le concept d’excellence organisationnelle en 2012. Le programme en est la preuve…

4°) Pour les keynotes

En dehors des interventions et débats sur les cas et meilleures pratiques, une conférence doit apporter quelque chose en matière de vision, de sens sur le long terme.  Vous apprécierez certainement de voir

- Rawn Shah, expert en social business transformation chez IBM (et auteur de social networking for business) et Yves Caseau (Vice Président Bouygues Telecom, auteur de Processus et enteprise 2.0) discuter de l’articulation des logiques sociales, communautaires et de l’évolution des processus dans l’entreprise de demain et, au delà, des nouveaux modèles d’excellence.

- Richard Collin (Grenoble Ecole de Management – Nextmodernity) et Jean-Christophe Kugler (Renault) parler des nouveaux modèles organisationnels et de l’avenir des processus et workflows.

- Dion Hinchcliffe  parler de l’évolution des business models, des challenges et facteurs clé de succès pour l’excellence organisationnelles

5°) Pour le format

Pas de discours unidirectionnel ici. Chaque session comporte, bien sur, une présentation mais, surtout, une discussion avec un panel d’experts et avec la salle. Le public a donc le temps de questionner et challenger les orateurs. D’ailleurs la conférence fait la part belle aux débats et intéractions entre conférenciers et participants.

Voilà… alors pour en savoir plus le site de l’Enterprise 2.0 Summit est ici.

Pour les inscriptions c’est ici...avec une réduction de 800€ pour toute inscription avant le 17 décembre.

On se voit là bas ?

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Quel business model personnel dans la nouvelle économie ?

8 December 2011 By 7 Comments

Résumé : au delà de l’entreprise 2.0 et du social business, ce sont de nouveaux modes de création de valeur qui se mettent en place. Malheureusement, dans ces modèles en pleine gestation, on peine à faire le lien entre participer à la création de valeur et tirer les fruits de sa participation. La participation à ces nouveaux circuits est aujourd’hui une option pour des personnes en recherche de gratifications qualitatives. Si elle doit, demain, devenir le fondement de notre activité il faudra prendre en compte les besoins de rétribution et rémunération pour des personnes qui vivront essentiellement de ces nouveaux circuits. La volonté d’aider devra céder le pas à des logiques de business model personnels et de nouveaux systèmes de reconnaissance/rétribution dans un monde ou la création de valeur va impliquer de moins en moins de monde formellement et un nombre croissants de contributeurs informels.

 

On parle beaucoup d’entreprise 2.0, social business et autres concepts du même tonneau dans la perspective d’une nouvelle organisation du travail, d’une réinvention des rapports entre individus et entre les individus et leur travail. Mais tout cela n’est qu’une partie d’une transformation plus globale qui concerne toute l’économie, une transformation qu’il s’agit de prendre en compte sans quoi on pourra faire ce qu’on veut au niveau “micro” pour mettre les uns et les autres dans le sens de la marché, si l’organisation des acteurs au niveau macro n’évolue pas il y a peu de chances que quoi que ce soit s’améliore.

Prendre en compte le changement profond de nature de l’économie et des relations entre acteurs (économiques ou non d’ailleurs) ne signifie pas acter que le monde change par des paroles ou se livrer à des exhortations. C’est déjà fait et force est de constater que ça n’a pas emmené loin. C’est aligner le contexte macro avec la nature nouvelle de l’économie pour faire en sorte que les efforts entrepris au niveau “micro” aient du sens et portent leurs fruits.

On avance vers de nouveaux modes de création de valeur qui s’accommodent mal des modèles industriels, tayloriens et de tout ce qu’on a construit pour leur permettre de s’épanouir en leur temps. On en a déjà parlé pour ce qui concerne les notions financières et comptables…et ça n’est qu’une facette de la question.

Aujourd’hui la valeur se crée par l’échange d’information, la connexion des hommes et des savoirs, de manière décentralisée et en réseau. Enfin…pas exactement. Pour être plus précis ce monde décentralisé, connecté travaille en tâche de fond et permet à l’économie que nous connaissons de fonctionner plus vite, mieux, voire de manière plus équilibrée et responsable pour ceux qui exploitent ce potentiel nouveau au mieux. Cette activité de fond, voire souterraine fonctionne aussi bien hors que dans l’entreprise…et crée d’ailleurs le lien entre les deux sphère. Par contre elle fonctionne plus ou moins bien en fonction du sens qu’elle a pour ses acteurs et de la capacité qu’ils ont à en tirer profit. L’un conditionnant l’autre cela tient souvent au cercle vertueux ou vicieux selon les cas. Mais tout cela est beaucoup mieux expliqué dans cet article de McKinsey intitulé fort justement “the second economy“.

Si la “première économie”, celle que nous connaissons, que nous voyons au quotidien fonctionne selon des logiques assez claires pour ce qui est de la contribution de ses acteurs à la création de valeur et à ce qu’ils tirent de leur participation (même si se pose de plus en plus la question de l’équilibre….), il en va autrement pour la “seconde économie”. Elle repose sur le travail invisible, volontaire, parfois non sollicité d’un grand nombre de personnes, à titre personnel, que ce soit dans le cadre de leur vie privée et de leur travail. Son problème est qu’elle est génératrice de valeur et de compétitivité pour l’économie “visible” sans qu’il n’existe de modèle de rétribution des participants pour le travail fourni qui a généré de la valeur pour d’autres. [Read more...]

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Empruntons nous notre rentabilité au futur ?

1 December 2011 By 2 Comments

Résumé : à l’heure de l’économie du savoir, l’investissement sur le développement du capital humain est devenu clé mais reste souvent marginal en raisons de logique de rentabilité à court terme. Mais cette vision est elle réellement créatrice de valeur ? Localement oui pour l’entreprise. Globalement on peut se poser la question puisque ces coûts ne disparaissent pas mais sont transférés à la société ou au futur de l’entreprise ce qui, in fine, produit un retour de flamme à long terme lorsque qu’il devient difficile de payer la dette engendrée par les choix choix passés. Alors que les cycles s’accélèrent il se pourrait bien qu’on arrive dans une impasse.

Je suis plongé depuis quelques temps dans la passionnante relecture de The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business de Umair Haque. Un livre déjà brillant à sa sortie même s’il était facile et confortable de se dire que l’auteur exagérait un peu, qu’on en arriverait surement jamais là… Moins d’un an après sa sortie le moins qu’on puisse dire est que l’auteur a mis en plein dans le mille.

Nombre de concepts développées et idées avancées dans l’ouvrage sont novateurs, disruptifs…beaucoup trop diront certains même si l’actualité semble nous dire le contraire. Une meilleure explication est certainement de dire qu’ils sont dérangeants. Au nombre de ces idées il y a celle selon laquelle les entreprises ont “emprunté des bénéfices tout en faisant passer les coûts” à d’autres pendant des décennies…et qu’il arrive un moment où la dette par rapport au passé est si importante que le système se grippe.

Concrètement parlant cela signifie que la rentabilité des entreprises est surévaluée parce qu’elles n’assument pas l’intégralité de leurs coûts qu’elles reportent sur la société et/où les générations futures. Coûts environnementaux, coûts de formation…en somme beaucoup de choses qu’on fait en général tenir sous l’acronyme RSE (pas pour réseau social d’entreprise mais responsabilité sociétale de l’entreprise). Si l’intégralité du coût était intégré dans le produit on se rendrait compte qu’en fait ces entreprises ne sont pas “socialement” rentables. Le système a fonctionné jusqu’au jour où les coûts transférés à la société ou au futur sont devenir tellement importants qu’il est devenu impossible d’y faire face. Ce qui, in fine se retourne contre l’entreprise.

Les connaisseurs en termes de Social Business (le vrai, pas le wording utilisé pour refaire une virginité à l’entreprise 2.0) et de triple bilan trouveront là des termes qui leurs sont chers et que je résumerai en reprenant les idées développées par Antoine Riboud lorsqu’il présidait Danone : la responsabilité de l’entreprise ne s’arrête pas à la porte de ses usines et une entreprise qui pour s’enrichir appauvrit son écosystème signe, à terme, son propre arrêt de mort car elle tue, entre autres, ses futurs débouchés.

Je n’ai pas la prétention de reprendre avec une profondeur comparable l’analyse économique et sociétale de Haque mais, à force de tourner et retourner cette idée sous tous ses angles pour valider (ou non) sa pertinence sur périmètre un peu moins ambitieux j’ai fini par me poser quelques questions. [Read more...]

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Recrutement 2.0 : derrière le trompe l’oeil de vraies pratiques innovantes

10 November 2011 By 4 Comments

Cela fait longtemps qu’on parle de recrutement 2.0 sans qu’on sache vraiment s’il ne s’agit que d’un épiphénomène et si cela porte vraiment ses fruits. D’un coté on ne peut que noter un net progrès à la fois dans la sensibilisation, l’intérêt et le nombre d’initiatives depuis les temps reculés où avec des gens comme Jacques Froissant, Richard Menneveux et quelques autres activistes (2004…si près et si loin. De l’autre on a l’impression qu’il manque un petit quelque chose, que le principe fort séduisant et au potentiel prometteur se heurte à un plafond de verre qui l’empêche de passer un cap.

Deux raisons principales à cela à mon avis.

Tout d’abord l’approche “recrutement par les réseaux sociaux” ne permet pas d’apprécier pleinement les bénéfices de l’approche. En se concentrant sur ce qui se passe et est arrivé sur les réseaux sociaux on oublie beaucoup d’effets collatéraux bénéfiques de la démarche.Il ne faut pas regarder seulement ce qui arrive “sur” mais également ce qui arrive “par” et “grâce à”.

Ensuite, la question de l’approche. Je parlais justement de l’”approche” dans le point précédent. Le coté “social” ou “2.0″ de la chose est d’abord lié à une démarche, des principes de fonctionnement avant d’être lié à un type d’outil. On peut être “social” ou “2.0″ dans son approche quotidienne de son travail, de la fonction RH sans ce cela passe toujours par des outils. Je dirai même, plutôt que “on peut”, “on doit”. Pour beaucoup il s’agit encore d’utiliser de nouveaux canaux pour des démarches à l’ancienne. Le succès est donc rarement au bout…et l’effet est même plutôt négatif.

Derrière ces projets en trompe l’œil il a quand même des praticiens qui ont une vraie approche, qui font les choses bien et qui obtiennent des résultats tangibles. Pour en apprendre davantage sur ces derniers, et même pour apprendre de ces derniers, plutôt qu’un long billet je vous suggère de vous rendre le 24 novembre prochain à la 1ere conférence RMS (recrutement et médias sociaux) qui se tiendra à Paris.

Et, en plus, j’ai une place à vous faire gagner pour y participer. Comment faire ? Je ne vais pas faire le concours du commentaire le plus pertinent ou le plus intéressant car au final le choix reposerait sur ma seule subjectivité…et si beaucoup de choses me plaisent j’aurais forcément l’impression de faire un mauvais choix. Je vais donc faire beaucoup plus archaique. :

• Laissez un commentaire pour dire ce que vous inspire le sujet “Recrutement et médias sociaux”

• Je ne procéderai à aucun jugement sur la qualité des interventions…mais les commentaires du style “c’est genial” ou “c’est intéressant” qui n’apportent rien seront simplement mis hors concours.

• Cloture des participations demain, vendredi, à midi (heure de Paris)

• Ensuite je sors une bonne vieille feuille excel et lui demande de me sortir un numéro au hasard entre 1 et le nombre de commentaires reçus.

• L’auteur du commentaire en question gagne la place.

Ce qui, dit autrement, donne : “commentez intelligemment pour avoir le droit de participer au tirage au sort”.

Merci d’avance…

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Casser les silos et faire du teambuilding à coup de post-its

15 September 2011 By 5 Comments

Résumé : rassembler, créer du lien, un sentiment d’appartenance, apprendre à collaborer hors des silos sont des enjeux auxquels les entreprises font tant bien que mal face, avec des dispositifs souvent couteux et au résultat aléatoire. Et puis, parfois, les choses se passent spontanément. Les salariés des entreprises parisiennes ont profité de la baisse d’activité estivale pour se livrer une compétition à coups de fresques réalisés avec des post its sur les fenêtres de leurs immeubles. Derrière ce qui ressemble à un jeu ou une futilité, un programme de teambulding spontané comme peu de DRH l’auraient imaginé. Et une opération marketing exemplaire pour Post-It qui n’a rien vu venir et a du suivre le mouvement sans l’avoir initié ni dirigé à aucun moment.

Parmi les sujets récurrents traités sur ce blog, on trouve la collaboration, la nécessité de contrebalancer la rigidité de silos qui pénalisent l’entreprise, la cohésion, l’engagement et, souvent, des dispositifs reposant sur des logiciels de type “sociaux” permettant de faciliter de tels desseins. Le plus souvent, lorsqu’on regarde le coté pratique, ce sont des dispositifs qui demandent organisation, pilotage et dont l’impact budgétaire ne peut être ignoré. Entreprise 2.0 ou pas, social business ou pas,d’ailleurs, peu importe. Comme je l’ai à maintes fois constaté : rien ne se passe en ligne qui n’aurait de raison hors ligne. Autrement dit, si, lorsqu’ils sont ensemble, vos salariés n’ont ni envie ni raison de se parler, échanger, collaborer, se mettre au service les uns des autres, le meilleur outil de réseau social ou le plus bel intranet du monde n’y changera rien.

Les entreprises investissent beaucoup dans des programmes supposés améliorer la cohésion, le teambuilding etc… Pour des résultats parfois aléatoires. Et puis il arrive que les choses se passent seules, comme par miracle.

Au début de l’été on a vu fleurir d’étranges dessins sur les vitres des bureaux de certaines entreprises à travers Paris. Tous réalisés à base de post-its. Selon les historiens spécialisés c’est Ubisoft qui aurait ouvert le feu. Bien sur, lorsqu’on se lance dans un tel exercice, cela ne passe inaperçu vu de la rue. Et l’entreprise d’en face réagit et montre qu’elle peut faire au moins aussi bien. D’ailleurs on voit même des “bien joué” et “bravo” écrits en post-its venant de salariés qui félicitent ceux de l’entreprise d’en face pour leurs créations. Et peu à peu les post its se sont mis à recouvrir les vitres des bureaux à travers la ville.

Blogs mais également médias, journaux se sont emparés de l’affaire qui est devenue un phénomène de société sous le nom de “post it war”. [Read more...]

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