Entreprise 2.0 et ROI : pose-t-on la question aux bonnes personnes ?

25 October 2011 By 2 Comments

Résumé : en matière de ROI des projets 2.0 on se focalise souvent sur le ROI des solutions logicielles. Celles ci n’ont pas de ROI propre mais un potentiel de ROI, qui dépend de leur couplage avec des usages nouveaux. Il convient ensuite d’intégrer le tout dans les activités quotidiennes puis aligner le contexte organisationnel pour passer à un ROI réel d’abord puis l’accroitre ensuite. En fait la question du ROI ne dépend pas tant des fournisseurs à qui on la pose mais de l’entreprise qui sait jusqu’où elle se sent capable d’aller dans sa transformation. Nulle surprise qu’elle ait du mal de trouver des réponses auprès de ses interlocuteurs alors que c’est elle seule qui les détient.

J’ai dernièrement eu l’occasion de modérer une table ronde intitulée “ROI 2.0″ lors du dernier salon MIS (Management, Information, Stratégie). Y participaient Jean-Luc Valente (blueKiwi), Na-Young Kwon (Microsoft), Guillaume Lerouge (XWiki) et Mickaël Réault (Sindup). L’occasion de faire un petit point sur le sujet.

Il en est ressorti différentes choses. Certaines qui deviennent peu à peu un socle partagé par tous, d’autres un peu plus spécifiques qui montrent une avancée certaine de la maturité sur le sujet.

Dans la première catégorie il y a le fait que le ROI a à la fois un aspect qualitatif et un aspect quantitatif, mais que même dans le cas où on se concentre sur le qualitatif il n’en est pas moins mesurable pour peu qu’on s’en donne la peine. Autre point, s’agissant de progrès réalisés sur des domaines jusque là peu explorés, on manque d’indicateurs pour mesurer la situation “avant”, ce qui n’aide pas à mesurer les gains obtenus.

Point très important, le consensus sur une vision opérationnelle orientée activités. Si on veut mesurer quoi que ce soit, il faut que ce soit couplé à une activité, un processus donné dont on entend améliorer l’exécution. Le réseau social est un outil générique mais dont il faut penser l’utilisation de manière ciblée en fonction des besoins de chacun dans le cadre du travail. Bien sur il y a une dimension “hors flux de travail” qui compte également mais autant démarrer par des choses concrètes, répondant à des besoins identifiés et générateurs de progrès pour les personnes concernées dans le cadre de leur travail.

Enfin, il est tout de même difficile, voire impossible, de chiffrer en amont (et est-ce seulement utile). Ce qu’il est possible de faire c’est cibler des usages orientés activités qui assurent l’existence d’améliorations potentielles et tangibles, puis mesurer au fur et à mesure pour aligner et améliorer.

Ce qui nous amène au point le plus important, qui découle du reste : changer les outils sans changer les procédés n’améliore pas grand chose. Autrement dit, ce qui conditionne le passage d’un ROI potentiel à un ROI réel est la volonté de transformer les procédés, l’organisation, de repenser les modèles humains et RH etc… Ce qui est tout sauf anecdotique car cela renvoie la question à celui qui la pose, autrement dit l’entreprise.

En effet on a tendance de poser la question en premier lieu aux éditeurs qui fournissent les solutions concernées alors qu’ils n’ont qu’une partie du sujet entre leurs mains. Ils sont responsables de l’outil, de ses caractéristiques, et d’une certaine mesure d’une partie du ROI potentiel. Mais en aucun cas de sa réalisation effective qui dépendra de ce qu’en fera l’entreprise, de la manière dont elle positionnera l’outil dans une transformation plus globale. Même questionnement au niveau de l’implémentation de nouvelles pratiques de travail. Quel est leur ROI ? Cela dépendra de la volonté d’aller au bout des choses ou de se contenter du strict minimum afin de dire “on fait du 2.0″…mais seulement en façade.

En fait l’entreprise pose à ses fournisseurs et partenaires une question dont elle seule détient la réponse et qui ne dépend que d’un facteur appelé volonté (ou courage selon les cas). Ceux qui lui fournissent une partie des outils ou méthodes peuvent lui amener un potentiel de ROI clairement défini. Voire faire quelques pas dans la mise en œuvre. Mais à un moment donné, pour des résultats significatifs, c’est celui qui pose la question qui a la réponse au fonds de lui.

En conclusion sur “ROI 2.0″ :

- un outil “2.0″ est ce que j’appelle un outil “inerte” : il ne fait rien mais permet aux individus de faire. Il n’a pas de ROI propre mais rend possible celui d’une démarche.

- plutôt que le ROI d’un outil c’est le ROI du couple outils/usages qu’il faut rechercher. Et ensuite coupler ce duo avec les activités et processus du travail quotidien. Mais ça n’est qu’un ROI potentiel.

- pour passer du potentiel au réel, tout est affaire de volonté d’aller au bout des choses, d’aligner le contexte de travail (rh, processus, contenu du travail etc…) avec ce projet.

- par ailleurs le terme ROI, pris au pied de la lettre ne signifie plus grand chose pour ce genre de projets. Parler d’améliorations tangibles, observables, mesurables est plus approprié.

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Entreprise et business d’abord, 2.0 et social ensuite

16 August 2011 By 6 Comments

Résumé : l’entreprise 2.0 ou le social business, lorsqu’ils deviennent, comme c’est souvent le cas, leur propre objectif, ils peinent à convaincre l’entreprise de leur apport. La raison est simple : au delà des bénéfices “soft” et qualitatifs, le quantitatif est souvent passé par pertes et profits alors qu’au final, l’entrepris n’a d’autre but de de créer de la richesse mesurable. Cette donnée étant la base même de la notion d’entreprise il importe de reconsidérer le phénomène “social” par rapport à cet objectif. Les bénéfices, en termes de création de valeur, de ces nouveaux dispositifs sont pourtant évidents à condition de prendre en compte la nature changeante de notre économie qui repose de plus en plus sur le savoir, les hommes et au final, des processus d’accumulation dans lesquels l’humain est le facteur lent qui nécessitent de penser à long terme. Dans cette optique, “social” et 2.0 sont des éléments d’accélération de ce processus d’accumulation en termes de savoirs, de capital relationnel, de confiance voire de réputation. Ce qui impose une conclusion : pousser le changement dans une entreprise dont le projet, dont le modèle de création de valeur ne prend pas en compte ce paramètre ne sera jamais qu’un aimable divertissement. Ce qui impose d’avoir le courage de ramener le problème au niveau où il doit être traité : celui de la création de valeur et du projet d’entreprise.

 

Un nombre croissants de personnes travaillent de par le monde à transformer leur entreprise en entreprise 2.0 ou social business (peu importe le flacon pourvu qu’on ait l’ivresse). En fait c’est en grande partie inexact. Dans la plupart des cas il s’agit de faire adopter le 2.0 à l’entreprise, voire l’implanter là où c’est possible en plus (voire en concurrence) de l’existant, ce qui est totalement différent. J’ai suffisamment rappelé ce que je pensais du concept d’adoption, substitut facile mais fragile à une vraie réflexion sur le sens et l’alignement alors je vais un peu changer de chanson en citant ce brillant billet d’Oliver Marks où il nous rappelle que “adoption is for kittens” (l’adoption c’est bon pour les chatons”),

Les choses se passent de cette manière pour différentes raisons. Soit l’affaire est entre les mains de personnes tellement passionnées que le 2.0 ou le social est devenu leur seul et unique objectif. Peu importe le reste pourvu qu’un maximum de personne utilisent les merveilleux outils qui vont avec et créent des communautés, peu importe la valeur de ce qu’elles produisent. Soit le sujet est à un niveau de responsabilité trop peu élevé, éventuellement avec un sponsorship interne inadéquat, qui fait que la personne en charge fait ce qu’elle peut avec les moyens mis à sa disposition, le support dont elle dispose et les risques qu’elle encourt à en faire trop. Et on sait en général ce qu’il en advient dans ces situations. Si, dans le premier cas, il peut simplement s’agir d’un excès de passion (et comme chacun sait, l’amour rend aveugle), la cause quasi exclusive du second (mais qui peut également justifier le premier) est qu’on a oublié le contexte dans lequel on opère. L’entreprise est entreprise avant d’être 2.0, le business est business avant d’être social. Si l’entreprise n’en tire aucun bénéfice dans l’atteinte de ses buts, elle n’a aucune raison de changer.

Si “le 2.0″ (expression qui ne veut rien dire, j’en conviens) oublie la raison d’être de l’entreprise il devient son propre objectif et est, au mieux, inutile. Les deux cas sus-mentionnés en sont la claire illustration : cantonné à un rôle de faire valoir ou ajouté à l’existant sans imbrication profonde dans le business, le social/2.0, même “adopté”, ne sert à rien ou pas grand chose. Si le projet d’entreprise n’est pas cohérent avec ce que ce courant peut apporter, on ira pas bien loin. Bien sur, beaucoup de projets d’entreprise font la part belle à ces éléments nouveau aujourd’hui. Mais sans toujours s’accompagner d’une vraie remise en cause, mais plutôt d’un habile maquillage d’un existant qui finalement évolue peu fondamentalement.

Ne commencez vous pas à trouver exaspérant que la plupart des événements ou conversations sur l’évolution de l’entreprise soient focalisés sur la propagation de tel ou tel type de technologie ? Vu ce que j’entends c’est de plus en plus le cas. On présente cette révolution comme la solution à tous les maux de l’entreprise au XXIe siècle. Si je me réfère à cet excellent billet d’Umair Haque, le problème est d’une autre ampleur et le remède passe par une modification profonde des ADN. D’ailleurs les entreprises qu’il cite en modèle ne sont pas toutes 2.0 dans le sens traditionnel du terme. Elles ont intégré ce paradigme dans leur projet, leur modèle de création de valeur au lieu de penser qu’un simple changement dans les pratiques internes.Dans ce cadre, 2.0 et social, seront un élément important de l’entreprise de demain, mais pas le seul. Mais appliqués au bon vieux plan d’entreprise, sans prise en compte de réalités nouvelles à un niveau supérieur, ils ne permettront pas d’éviter l’effet placebo.

Tout cela nous amène à réfléchir au but de l’entreprise…

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Attention à la bulle du réseau social et du “2.0″

9 August 2011 By 7 Comments

Résumé : existe-t-il un risque de bulle interne liée au 2.0 et à tous ses avatars. On ne parle pas ici de bulle des éditeurs mais bel et bien d’une bulle de la valeur des projets. Pourquoi ? Après des années d’efforts, d’investissements, les bénéfices retirés des projets, même tangibles et réels ne sont pas à la hauteur des investissements consentis. La raison en est simple : on voit les nouvelles pratiques comme un comportement de surface alors qu’elles contribuent à enrichir le capital immatériel de l’entreprise. Avec une conséquence directe : le mode de fonctionnement de l’entreprise n’est pas modifié pour en tirer partie, pour rendre “scalable” cet enrichissement de l’existant et, de fait, un investissement global ne produit ses effets que sur des périmètres très locaux sans que les choses soient faites pour que ces derniers soient généralisés. Le risque qu’un jour tant les bailleurs de fonds internes que les salariés qui se sont investis et n’ont pas eu le retour attendu se démotivent est donc plausible.

Avec la prochaine vague d’entrées en bourse qui va concerner des entreprises du “web 2.0″ et plus spécialement des réseaux sociaux et leurs différentes variantes, beaucoup se demandent si on ne va vers une nouvelle bulle. Une crainte réelle lorsqu’on regarde la vérité des chiffres et du business model de certains mais qui ne sera certainement qu’un nécessaire assainissement, un rappel à l’ordre et n’aura rien à voir avec ce qu’on a connu il y a dix ans. Les entrepreneurs ont appris, les investisseurs aussi et, contrairement à l’époque, il y a des utilisateurs sur le web qui font office de clients pour les uns ou de produit à monnayer pour les autres.

Mais qu’en est il de l’entreprise. A une exception près, les entrées en bourse sont loin pour les acteurs du monde des réseaux sociaux d’entreprise (en tout cas pour les pure players qui n’y sont déjà pas). On en tirera les conclusions qu’on en veut car ça n’est pas le sujet. Ou plutôt ça n’est qu’une partie du sujet car leur valeur dépend plus ou moins directement de la valeur générée chez leurs clients et là les choses se compliquent. Et ils n’en sont que moyennement responsables, n’ayant rien ou pas grand chose à dire à la manière dont les entreprises utilisent leurs produits. Produits qui ne sont qu’un élément d’un puzzle beaucoup plus complexe.

Et la vraie question est là : après des années d’investissement non seulement en logiciel mais en temps, en énergie pour déployer des projets qui ne sont pas sans impact non plus sur l’allocation du temps des collaborateurs, le temps va venir où les bailleurs de fonds vont demander des comptes. Au fait à quoi cela a-t-il servi ? Et même si on quitte le modèle traditionnel du ROI les cas seront nombreux où, derrière les indicateurs d’activité (et encore faudrait il que 50% de l’activité ne vienne pas des community managers et autres “ambassadeurs”), on aura bien du mal de montrer quoi que ce soit de tangible et mesurable (ou en tout cas évaluable). Ou en tout cas rien qui soit à la mesure de ce que tout cela aura coûté (il y a de nombreux faux frais dans ce type de projet et l’impact de l’inconfort des uns, du temps mal utilisé des autres, des frustrations, démotivations, luttes intestines et j’en passe ne sont pas les moindres). [Read more...]

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Entreprise 2.0 en 2011 : la valeur ou le déni ?

14 December 2010 By 13 Comments

Résumé : que nous réserve l’entreprise 2.0 en 2011 ? Difficile en fait de faire des prédictions tant tout dépend du sort qu’elle voudra bien se réserver à elle-même. Après maintenant 5 ans de tergiversations et d’expérimentations on a assez de maturité sur les méthodologies, les limites, les axes de progrès pour pouvoir se dire sereinement que le changement est en marche. Maintenant il y a loin des discours aux actes et tout dépendra de la capacité de l’entreprise 2.0 à sortir d’une forme de déni d’entreprise. Accepter de parler franchement de valeur, mettre les mains dans les sujets complexes et sensibles de la mécanique productive, sortir de la vision idéaliste et angélique d’une entreprise rêvée menée par la passion, l’ouverture et les bons sentiments seront des sujets clé en 2011. L’enjeu : avancer ou perdre toute crédibilité.

Avant d’essayer de s’imaginer à quoi va ressembler le monde de l’entreprise 2.0 en 2011, commençons par dresser un état des lieux de ce qui s’est passé depuis 2006 et de la situation actuelle.

En 2006 Andrew McAfee constate que l’utilisation des technologie de type “médias sociaux” (on ne parle pas encore de réseaux sociaux à l’époque) permet de supporter de nouveaux modes de fonctionnement en entreprise. Ni plus ni moins. C’est ce qu’il nomme la mise en capacité de l’organisation par la technologie (ou tech-enabled organization). Ce mode de fonctionnement étant rendu souhaitable, voire nécessaire, par la transformation des modes de travail induite par l’évolution de notre économie et des modèles de création de valeur, on a essayé d’implanter ces fameux outils dans l’entreprise. Souvent en vain. On s’est alors rendu compte (pour ceux qui en doutaient) que l’outil n’était qu’un facilitateur (on oublie souvent le “tech enabled” de McAfee pour faire dire à son concept plus de choses que l’auteur ne voulait) et qu’il fallait prendre en compte les dimensions organisationnelles, humaines, managériales voire culturelles pour réussir le changement.

Au fur et à mesure des réflexions sur ces dimensions, il est devenu évident qu’il fallait s’attaquer en profondeur à la structure du travail et de l’organisation (voir mes “prédictions” 2009 et 2010), à la fois pour rendre les choses possibles et pour s’assurer du bénéfice de l’opération en termes de création de valeur. Ce qui a amené un certain consensus courant 2010 vers la nécessité de s’attaquer, entre autres, aux business process à la fois pour des raisons d’alignement et d’impact sur la valeur. Une issue somme toutes logique pour quiconque s’intéresse aux mécanismes de fonctionnement et de création de valeur d’une entreprise mais à des années lumières de la doctrine dominante toute entière (ou presque) focalisée sur la mise en place de logiques communautaires hors des flux de travail. L’idée n’étant pas de favoriser l’un ou l’autre mais d’articuler les deux pour que ces nouvelles logiques embrassent la totalité des besoins et permettent d’articuler les synergies nouvelles entre des échanges “destructurés” et transversales et des logiques d’exécution, elles, structurées et verticalisées.

Pendant ce temps, les outils ont fait des progrès phénomènaux en termes de richesse, de capacités d’intégration avec le SI existant etc etc…

Récapitulons :

• Prise de conscience qu’il faut s’attaquer aux rouages, à la mécanique de l’organisation

• Prise de conscience qu’il faut articuler les dynamiques “hors flux” et “dans le flux” de travail (in the flow et above the flow pour les érudits).

• Prise de conscience qu’il faut aller au delà des simples dynamiques communautaires.

• Développement, par ailleurs, d’un grand savoir faire sur la mise en place de ces dynamiques communautaires. Soyons honnêtes : on a les best practices, des monceaux de méthodologie, des cas à foison et des outils pour supporter le tout. On sait faire fonctionner des communautés et ce qui donne le sentiment contraire, fait penser que la réussite dans ce domaine est rare, c’est qu’on veut transformer en communautés ce qui n’en n’est pas (d’où l’intérêt d’aller voir au delà…).

• On a des outils qui tiennent la route.

Donc tout va bien, et l’entreprise 2.0 ne posera aucun problème en 2011. Tout va bien, on est lancés sur une autoroute toute droite et le succès est au bout du voyage. Sauf qu’on prend un malin plaisir à refuser de desserrer le frein à main.

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Entreprise 2.0 : qui trop lit son dictionnaire en oublie son relevé bancaire

16 November 2010 By 1 Comment

Résumé : l’Enterprise 2.0 Conference qui vient de s’achever à Santa Clara laisse comme une impression bizarre pour qui a suivi les choses de loin. Alors qu’on pouvait s’attendre, maturité croissante aidant, à une vraie avancée sur les modes de création de valeur, on se retrouve avec une querelle de chapelles entre les tenants de l’entreprise 2.0 et ceux du “social business”. Ce qui remet sur la table le débat sur ce que l’entreprise 2.0 est, n’est pas, ses limites…au risque de désespérer l’entreprise qui, elle, voit que ses problèmes ne changent pas et aimerait enfin qu’on lui explique comment on va améliorer la chose au lieu de se voir proposer de rejoindre le rêve des uns et des autres. In fine, un débat qui dit beaucoup plus de choses par ce qu’il ne dit pas que ce qu’il dit : la question des modes de création de valeur et le ROI y sont largement absents.

J’ai suivi de loin et notamment par Twitter la dernière Enterprise 2.0 Conference qui se tenait la semaine dernière à Santa Clara. En général, j’arrive à sentir à l’avance les tendances et les sujets qui arriveront sur le devant de la scène mais là j’avoue ne rien avoir vu venir de ce qui s’est passé. J’aurais parié sur un prolongement de ce qui s’est dit à Francfort alors que le débat s’est placé sur deux fronts (en tout cas pour ce que j’ai pu ressentir de loin, sachant qu’il y peut y avoir un décalage entre ce qui se dit et ce que les participants en retiennent pour le partager).

• Un focus toujours aussi fort sur les communautés (à tel point que je croyais que c’était la “Community Management Conference”). On reparlera du sujet mais, à mon avis, si c’est un élément important du dispositif il n’est pas le seul et est largement sur-traité par rapport au reste. On ne peut prétendre avoir une vision de l’entreprise, de l’organisation, du “business” (en référence au courant émergent du “social business) en n’adressant qu’un type de dynamique qui par définition repose sur la bonne volonté des uns et des autres, hors du flux de travail, et dont l’impact final sur la performance de l’organisation quoique potentiellement impressionnant n’en n’est pas moins caractérisé par son caractère aléatoire.

• Le débat sur les concepts d’”entreprise 2.0″ et de “social business”. L’un est il mort et remplacé par l’autre, sont ils complémentaires, une tendance hérétique est elle en train de prendre le pouvoir contre l’église de Saint McAfee ?

J’ai été stupéfait par l’ampleur qu’à pu prendre le second point qui a semblé occulter le reste. Je m’étais promis de ne pas y participer faute d’avoir grand chose à ajouter mais finalement je me suis rendu compte qu’il était important non par son contenu…mais par ce qui en est absent. En passant, c’est l’occasion pour ceux qui se demandent ce qu’est l’entreprise 2.0 de se faire leur propre idée… [Read more...]

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Pour en finir avec la valeur des outils et projets 2.0

19 October 2010 By 1 Comment

Résumé : beaucoup se demandent encore ce que des outils nouveaux vont apporter à leur entreprise au quotidien et on du mal de visualiser ce bénéfice. La raison en est simple : ils imaginent ces outils nouveaux dans le cadre actuel du fonctionnement de leur entreprise alors même qu’on ne peut se faire une idée du potentiel nouveau qu’au travers d’un mode de fonctionnement nouveau. Nos organisations ont construit des règles pour s’affranchir des contraintes liées aux outils existants. Si on lève ces contraintes avec de nouveaux outils, il faut construire des règles de fonctionnement adéquates qui remplaceront les actuelles.

Je lisais dernièrement cet article sur la valeur (ou l’absence) d’une nouvelle technologie. Son propos est relativement généraliste mais si on fait l’effort de le traduire en termes de médias sociaux, la conclusion est pour le moins éloquente.

Répondons d’abord à quelques questions simples :

1°) Quel est le principal pouvoir de cette technologie ?

Elle permet de rendre plus simple le partage d’information, d’expériences, la tenue d’échanges relatifs à ces sujets, le tout hors des silos applicatifs et organisationnels. Elle permet donc à chacun d’identifier, mobiliser, assembler selon son besoin les informations (données) et expertises (personnes) qu’on peut y trouver sur un périmètre jusqu’alors inimaginable puisque habituellement limité par les silos en question. Elle permet donc, in fine, de donner aux collaborateurs les moyens d’être performants et compétitifs dans ce qu’on nomme l’économie du savoir.

2°) Quelles sont les limitations auxquelles s’attaque cette technologie ?

La difficulté de partager des données peu structurées, d’identifier informations et personnes pertinentes hors d’un silo applicatif et organisationnel donné.

3°) Quelles règles ont été mises en place pour s’accommoder de ces limitations ?

Dans le cadre d’un processus métier donné on est parti du principe que l’information nécessaire à son exécution, à la prise de décision, n’était de toute manière pas trouvable. On a donc construit des modes opératoires qui s’appuient sur des règles figées et pré-établies en essayant de limiter au maximum les exceptions quitte à délivrer un résultat acceptable en toute circonstances mais jamais adapté à un besoin spécifique. Partant de là, sachant que personne n’aurait à chercher “hors du process”, on considéré ce temps et la collaboration informelle hors process et hors silos comme du temps perdu et on en a tiré des règles de mesure de la performance individuelle.

Liste non exhaustive…

4°) Quelles sont les règles à mettre en place maintenant ?

Je ne m’étendrai pas trop sur le sujet car il s’agit d’une réponse au cas par cas qui doit s’appuyer sur un certain nombre d’éléments de contexte locaux et s’appliquer à un business process spécifique. On reparlera d‘organisation orientée service, de routine sociale, d’articulation entre les dynamiques structurées et non structurées qui composent le travail de chacun, on pourra même se reposer la question de ce qu’est la qualité.

Ce n’est bien sur qu’un départ de réflexion, chacun de ces points méritant une étude poussée dans le cadre d’une entreprise ou d’une activité donnée. Quoi qu’il en soit, on en tire des conclusions qui vont dans le sens de ce que je disais ici à propos du ROI.

- la technologie n’a ici aucune valeur propre

- la technologie doit permettre de faire des choses que ne faisait pas l’existant

- on a construit des règles pour pallier aux insuffisances de l’existant. La nouvelle technologie n’a aucune valeur si on ne remplace pas les anciennes règles par des nouvelles adaptées au nouveau potentiel rendu désormais exploitable.

Ou, en une phrase : on a élaboré des règles pour s’adapter à des contraintes. Si la technologie lève ces contraintes il faut changer les règles sinon son apport est nul.

Pour finir, lorsqu’on se demande “comment penser” son réseau social ou quelque projet “social media” que ce soit, il faut se demander quelles règles devront disparaitre et par quoi les remplacer. Penser un tel projet sans penser une nouvelle manière de travailler est la garantie de détruire toute proposition de valeur réaliste dès sa genèse. Et c’est la preuve que pour convaincre une direction informatique il faut d’abord engager celle-ci dans une relation de construction de valeur avec les métiers car ça n’est pas son rôle d’appréhender de telles choses.

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Rien ne se perd, rien ne se crée, tous se transforme…mais pas par hasard

12 October 2010 By 1 Comment

Résumé : il y a un chainon manquant dans le discours sur l’entreprise 2.0 qui ne rassure pas les entreprises. On leur demande un effort certain pour générer de l’information, créer des connexions entre collaborateurs, on leur explique les bénéfices évidents qu’elles peuvent en tirer sans expliquer pour autant la mécanique qui assurera la transformation de ce potentiel informel en résultats concrets. L’absence de cet élément dans le discours est d’ailleurs surement une raison pour laquelle il manque beaucoup de matière à la difficile argumentation sur le ROI. Cette transformation, trop souvent gardée sous silence, voire rarement prévue, relèvera certainement de la mise en place de mécanismes organisationnels, managériaux, d’un travail sur les process.

En fait si un chimiste regardait une entreprise au travers du principe attribué à Lavoisier, il se dirait qu’il est impossible de sortir quoi que ce soit d’un tel système :

• Rien ne se perd : faux, l’entreprise perd tout. Elle perd ses savoirs non capitalisés au fil des départs en retraite ou des démissions. Qu’il s’agisse de la NASA ou de Boeing, certains ont l’ont déjà appris dans la douleur, mais tout le monde n’a pas encore commencé à préparer le futur. Pire encore, elle n’arrive même pas à retrouver ce qui est encore entre ses murs. “Si HP savait ce qu’HP sait on serait trois fois plus productifs” disait un PGD d’Hewlett-Packard… et bien le problème reste d’actualité.

- Rien ne se crée : c’est la différence entre l’entreprise et la chimie : l’entreprise crée, innove et crée des choses nouvelles. Voilà pour la théorie. Dans la pratique elle ne crée pas, ou plus exactement pas assez. Pas assez d’innovation, pas assez solutions à des problèmes nouveaux (ou pas assez vite) : on peine à trouver de quoi résoudre les problèmes…sans parler de la capacité de mise en œuvre et d’initiative.

• Tout se transforme : effectivement…à condition qu’on le veuille. Non seulement une réaction ne se passe pas par hasard, en tout cas pas dans l’entreprise qui a consciencieusement construit des silos de manière à ce que les éléments ne se mélangent pas et qui, qu’on le veuille ou non, doit garder toute réaction sous contrôle ou en tout cas en estimer la dangerosité potentielle en cas de perte de contrôle pour savoir, justement quel degré de contrôle lui appliquer. L’héritage taylorien et la peur chronique de la nouveauté ayant la vie dure…on opte en général pour le “tout silo” et “tout contrôle”…ce qui fait qu’au final on transforme peu, si ça n’est par chance ou parce qu’un manager monte un laboratoire clandestin.

C’est là que les choses deviennent intéressantes. Nombre d’entreprises ont tout de même saisi l’ampleur de l’enjeu et se disent qu’elles devraient favoriser la transformation si elles ne veulent pas se retrouver en difficulté dans très peu de temps. Favoriser la capitalisation et le partage de l’information, briser les silos, et tout cela pour créer, innover davantage, plus vite…c’est un chantier en cours (ou prévu) dans beaucoup d’organisations et dans le jargon des initiés on parle de “passage à l’entreprise 2.0″.

Mais, pour être honnête, un grand nombre hésite à passer le pas, se demandant si le jeu en vaut la chandelle. Et attend toujours des réponses à cette question. Certains parleront de calcul de ROI, je suis plus enclin à dire qu’elles veulent la certitude que quelque chose va se passer. Dit en d’autres mots, elles veulent des garanties quant à la transformation, ce qui est une question à double tranchant car d’un coté elle apporte la réponse à une question stratégique mais, d’un autre coté, cela impose d’envisager un changement profond dans le quotidien, ce qui fait peur. Mais c’est bien là que réside la différence entre un vrais progrès et un simple projet cosmétique. [Read more...]

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Entreprise 2.0 et ROI : il faut passer du “si” au “comment”

14 September 2010 By 2 Comments

Résumé : quand bien même la notion de ROI dans son acception traditionnelle semble bien mal adaptée à la logique Entreprise 2.0 il est impossible de passer sous silence la question des bénéfices tangibles auxquels on est en droit de s’attendre. Il y a dans ce contexte un biais important qui empêche d’anticiper la valeur potentiellement générée : on évalue l’apport de la technologie a contexte constant alors même qu’elle ne produit ses effets que si la manière dont on travaille, collabore, s’organise s’adapte. Peu de chances donc d’avoir une réflexion solide sur la question si on continue à se focaliser sur l’existence même du ROI sans penser conjointement la manière dont il peut se réaliser.

L’avantage avec la question du ROI de l’entreprise 2.0 est que le sujet est à la fois indispensable et insoluble dans changement de paradigme de pensée…donc qu’il donne matière à beaucoup d’échanges et que cela risque de continuer tant qu’on ne se décide pas à parler le même langage.

Tout d’abord j’utilise le terme ROI car il permet à tous se savoir de quoi on parle alors que je pense que la notion d’”amélioration mesurable” serait plus appropriée. Précision utile pour clarifier les choses.

Je vais poursuivre par une métaphore : si de manière logique et rationnelle il apparait qu’un moteur est la bonne solution pour faire avancer une voiture et que, malgré le fait que votre voiture en ait un, qu’il tourne, et que vous accélerez votre véhicule n’avance pas d’un centimètre, c’est que soit vous avez oublié de passer une vitesse soit le moteur n’est pas relié à l’arbre de transmission. Au lieu d’essayer de réparer le moteur voire le jeter aux orties, c’est donc au niveau de la transmission qu’il faut chercher le mal.

Parlons ensuite du ROA ou retour sur actifs. Le chiffre est connu mais John Hagel nous le rappelle encore récemment : il est tombé à 25% de son niveau de 1965 alors que la productivité du collaborateur s’est, elle, envolée. Conclusion : ça n’est pas le collaborateur qui ne pédale pas assez vite et à qui il faut mettre encore plus de pression, c’est l’entreprise qui peine à transformer ses efforts en valeur…et c’est face à leurs propres responsabilités que l’organisation et le management se retrouvent.

Parlons ensuite de nouvelles manières de faire et des outils qui les rendent possible. Tout le monde, à moins d’être d’une mauvaise foi exécrable, comprend que si un collaborateur a accès plus facilement à des ressources, des expertises, d’une manière suffisamment fluide pour ne pas perdre de temps, il résoud mieux les problèmes, plus vite, prend de meilleurs décisions, et accomplit son travail mieux et plus vite. Ou mais voilà…on peine à systématiser ce bénéfice donc on reste sur les solutions actuelles. On en revient à notre cycliste : peut importe qu’il pédale plus vite ou mieux tant que la chaine est cassée.

La vraie question du ROI n’est donc pas de savoir s’il existe mais de savoir comment on va transformer le potentiel en réalité. Et là ça n’est pas une affaire de médias sociaux ni même de comportements (même si ça va jouer à un moment ou un autre) mais de “tuyauterie”.

J’en reviens à ce que je disais il y a longtemps sur les cartes de stratégie, au sujet des actifs intangibles (car c’est bien le sujet ici)

• La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à effet au travers des processus de l’entreprise.

• La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

• La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

• Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à d’autres actifs.

Petit schéma à l’appui :

Il est donc, en pure logique, impossible de démontrer des bénéfices, et donc encore moins de les mesurer, si on ne s’est pas posé la question de l’alignement, du couplage, de l’articulation et de la création de processus qui s’appuient effectivement dessus.

Il importe d’oublier le vieux réflexe qui repose sur le fait que les outils ont une valeur endogène : celle des outils dont nous parlons est exogène et ne se réalise qu’au travers de leur  bonne utilisation par les collaborateurs dans le cadre de processus métier adaptés.

Tour cela pour dire qu’on risque de tourner encore longtemps en rond dans le doute et l’inefficacité si on se focalise sur la question de savoir “si” en occultant celle de savoir “comment”. De même lorsqu’on est convaincu, qu’on passe sur le “si” et qu’on se lance, on aura du mal de démontrer quoi que ce soit de tangible à l’heure de la revue budgétaire de l’année suivante si on a oublié de penser au “comment” qui permet de transformer un potentiel en bénéfices tangibles.

Comme le dit justement mon vieil ami Luis Suarez, il faut apprendre non pas à travailler plus dur mais mieux. Laissez moi ajouter : pourvu qu’on évite de pédaler mieux mais dans le vide.

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Quel ROI sur les médias sociaux pour une marque employeur ?

23 May 2010 By 1 Comment

J’ai été récemment invité par Weavlink à animer une série de courts ateliers sur la question du ROI des médias sociaux coté marque employeur. La population était donc majoritairement RH avec un niveau de maturité et de pratiques inégal mais une réflexion sérieuse derrière tout cela. Bien sur en 1/2h on ne peut pas aller trop loin dans les détails mais voici comment j’ai structuré mon discours pour amener les participants à réfléchir à leur propre modèle.

1°) Introduction

• C’est une notion difficile à appréhender avec nos modèles de pensée classique. Connaissez vous l’histoire du réverbère ? Un individu tourne autours d’un réverbère en pleine nuit. Un passant lui demande ce qu’il cherche. “Mes clés”. “Attendez…je vais vous aider”. Après quelques minutes, ne trouvant rien, il lui demande : “mais êtes vous sur de les avoir perdu ici?”. “Pas du tout mais c’est le seul endroit où il y a assez de lumière pour chercher”. Il faut apprendre à chercher au délà du réverbère…

• Il n’y a pas de modèle mathématique et pour une bonne raison : le modèle mathématisable et systématique ne fonctionne pas pour des activités qui par définition ne le sont pas, qui relèvent du travail sur l’information et le savoir, où tout est exception et chaque situation unique. On ne peut mettre les Hommes et leurs interactions en équation.

2°) Quel est votre but ?

• Etre sur Facebook, Twitter ou quoi que ce soit n’est pas un but. Sinon on se retrouve les bras ballants dans un espace où on se sait quoi faire car on se sait pas quels sont les buts poursuivis. On se se fait balotter, on réagit plutôt qu’on agit et on se met en danger. Il importe donc, avant tout, de se demander pourquoi on y va.

• Rappel sur Norton et Kaplan (cartes de stratégie) : le travail sur l’intangible ne crée qu’un potentiel qu’il s’agit d’utiliser dans le cadre d’une activité formalisée pour l’atteinte d’un but concret.

• Il y a un point commun à toutes les initiatives réseaux-socaux (internes et externes) qui fonctionnent : on s’en sert pour améliorer le “delivery” d’un process, d’une activité : recruter, construire une image etc…

• Les médias sociaux ne redéfinissent pas la nature ni les objectifs de la fonction RH, ils sont un outil de plus pour l’atteinte de leurs objectifs. D’où la notion de segmentation : les outils sociaux (et chacun d’entre pris individuellement) voient l’importance de leur rôle pour un objectif donné varier selon la cible choisie (on ne recrute pas de CEO sur Facebook, on ne touche pas la génération Y dans les pages saumon du Figaro).

• Ca n’est pas parce que la formule mathématique est improbable qu’on ne peut mesurer ce qu’on fait et son impact sur l’efficacité d’un processus donné.

• 3 grands enjeux pour la marque employeur : sourcing, image, implication

• Il importe ensuite de se demander non pas quel est l’impact des médias sociaux sur ces objectifs mais comment les inclure dans les stratégies visant à les atteindre.

• Si par rapport à l’exécution d’un plan d’action lié à un de ces objectifs, on peut mesurer une amélioration sur un des points suivants : rapidité, qualité, scalabilité, coût, on résoud la question de départ.

3°) Les indicateurs

Discussions libre avec les participants pour trouver des indicateurs pertinents pour eux. Très simples et terre à terre “cycle de recrutement”, “mesure de l’image en fonction du champ lexical attaché à une entreprise sur le web (certaines entreprises le font très bien”, “meilleure adéquation des candidatures reçues par rapport au poste / à la culture d’entreprise”, “ratio CV reçu / CV pertinant”.
On s’est notamment rendu compte qu’il y avait des indicateurs pertinents que les entreprises ne mettaient pas en place. Or on ne peut demander un calcul de ROI ou de performance si on refuse de mesurer ce qui compte.

Amélioration continue : si, sur le papier, une logique est bonne, si les résultats ne suivent pas cela ne veut pas nécessairement dire qu’il faut abandonner ces outils mais simplement qu’on les exploite mal dans le cadre de cette logique. L’outil est souvent neutre, pas la manière dont on s’en sert.

4°) Pistes diverses évoquées au fil des conversations

Ici quelques points qui ont été évoqués au fil des conversations, des remarques des participants ou des réflexions qui m’ont été inspirées par leurs retours :

- le ROI c’est d’apprendre alors qu’on a encore le droit à l’erreur. Dans un an on aura plus le droit de se tromper.

- Aujourd’hui on montre les entreprises qui font “bien” car elles restent minoritaires. Demain on parlera de celles qui font mal pour les stigmatiser. Pour quelles raisons voulez vous qu’on parle de vous ?

- De toute manière on parle déjà de nous sur le net et on ne l’empêchera pas. Nous devons gagner la bataille de l’image et du recrutement et on n’y arrivera pas en abandonnant le champ de bataille. Quel est le ROI de fuir le champ de bataille.

- Aux USA les entreprises commencent à donner l’adresse de leur page Facebook au lieu de leur page “corporate”. Les médias sociaux sont des lieux de conversation et le site ne reste plus là que pour être l’espace de la “transaction”.

- Etre sur Twitter ou Facebook c’est être sur le terrain. Ne pas y être c’est refuser d’aller à un Forum dans une école : on évite ceux à qui on s’adresse.

- Communautés de jeunes diplomés : comment garder le lien avec ceux qu’on aurait aimé recruté et qui sont allé ailleurs ? Rester en contact pour plus tard. Idem pour les “alumni”. Les américains le font très bien, les français ont plus de mal avec ceux qui ont quitté l’entreprise.

- On ne construit pas son image que par la communication RH. Exemple de la “crise du Volcan” pour les compagnies aériennes : on a vu en “public” et temps réel comment elles maitrisaient ces outils, la manière dont elles servaient le client. Cela n’est pas sans impact sur l’attractivité : on a davantage envie de postuler chez celles qui montrent son excellence, pas chez celles qui sont montrées du doigt.
En espérant que tout cela vous soit utile….

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Entreprise 2.0 et ROI : plus que des chiffres, des arbitrages lourds de sens

7 April 2010 By 2 Comments

Le débat sur le ROI de l’entreprise 2.0 est loin d’être évacué même si j’ai parfois l’impression que botter en touche semble parfois être une sortie pratique. La solution qui revient à dire “peu importe”, “le ROI c’est has been” ou “mais c’est différent…vous ne pouvez pas comprendre” ne me satisfait pas.

Quand on demande à une entreprise d’investir de l’énergie, de l’argent, je trouve plus que légitime qu’elle cherche à savoir ce qu’elle aura en retour. Ou plutôt :

1°) S’il y aura quelque chose en retour.

A cette question la réponse est simple : oui.

2°) Si ce quelque chose est un vague “mieux” nébuleux ou insaisissable ou si on peut le mesurer d’une manière ou d’une autre dans une unité de compte pas trop farfelue (c’est à dire en monnaie.

Ici ma réponse serait double. Il y a des choses qui impactent assez directement l’opérationnel et dont on peut quantifier l’impact. Par exemples la longueur,des cycles d’innovation, de vente, ou le temps gagné à ne pas micro-coordonner ce que les équipes peuvent coordonner par elles-mêmes à condition qu’elles travaillent sur la visibilité de leur activité.

Il y a des choses qui ne sont pas mesurables par elles-mêmes mais impactent ce qui l’est. Je vous renvoie à ce sujet aux cartes de stratégie. L’idée ici est de mettre en place les mécanismes qui font que ce qu’on investit pour développer l’utilisation des actifs intangibles finit par impacter réellement la création de valeur. En somme, qu’on soit cohérent avec les investissements réalisés et qu’on aligne les logiques de travail pour rentabiliser l’investissement. (on en parle peu mais l’entreprise ne manque en général ni de talent, ni d’innovation ou de compétences…mais souvent de cohérence ce qui finit par gâcher le tout parce que les processus créateurs de valeur ne peuvent tirer le meilleur des talents et du potentiel innovant présent dans l’entreprise…mais ça n’est pas le sujet aujourd’hui).

3°) Si ce quelque chose est anticipable de manière mécanique et linéaire.

Ici la réponse est : non. Par contre entre la prévision exacte et le “on ne peut prévoir donc on laisse tomber” je pense qu’il y a un travail indispensable qui risque de prendre plusieurs années aux chercheurs et autres spécialistes. Faute de ce travail qui permettra de construire des systèmes de mesure et de prévision adéquats, on risque de se retrouver à piloter des entreprises avec des indicateurs qui n’auront plus aucun lien avec la réalité du monde dans lequel elles opéreront et de la matière qu’elles traiteront.

Cela devait être dit…mais aujourd’hui c’est un autre aspect de la question qui m’interpelle. [Read more...]

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