Depuis que le “social media” fait son apparition dans l’entreprise et que le concept d’entreprise 2.0 fait peu à peu son chemin, on ne parle que de communautés. En effet quelle meilleur type de plateforme pour faciliter les échanges au sein de communautés, concept qui n’a rien de nouveau mais auquel les nouveautés du moment donnent sinon une nouvelle jeunesse, tout au moins un nouveau dynamisme. Mais cette focalisation sur les communautés, parfois, complique les choses plus qu’elle ne résoud de problèmes.

Qu’elles soient d’échange, de pratiques, d’intérêt, de connaissance, le but des communautés est de favoriser l’échange d’information, de savoirs, entre leurs membres afin que chacun s’enrichisse des autres et qu’au final le gain pour chacun soit supérieur à ce qu’il donne. Bien évidemment cela revêt une importance capitale pour nombre d’entreprises. mais elles ont toutefois du mal à en mesurer la réelle valeur. En effet, la valorisation de l’intangible est un domaine dans lequel les financiers ont encore beaucoup de travail à faire, et l’entreprise ne facilite guère les choses en omettant de mettre les savoirs en phase avec l’action.

Opérationnellement parlant, l’entreprise, qui a déjà du mal à valoriser ses communautés et peine donc à déterminer le ROI de ce qui les rend plus efficace (charge qu’elles font peser sur leurs prestataires alors qu’elle est davantage de leur ressort), se prend souvent les pieds dans le tapis dans la sélection des communautés sur lesquelles son effort va porter. Parce qu’elle a du mal d’identifier les vraies communautés d’experts en son sein, et confond souvent ceux qu’elle aimerait faire échanger et ceux qui en éprouvent le besoin et l’envie. Et ensuite parce qu’en ayant en tête l’idée traditionnelle de la communauté, l’entreprise perd souvent de vue un autre type d’ensemble humain qui a besoin de ce type d’outil, qui n’est pas une communauté au sens traditionnel du terme mais qu’on essaie de faire rentrer malgré tout dans ce moule inadapté : ceux qui ont besoin de travailler ensemble pour réaliser quelque chose, de manière souvent informelle puisqu’il s’agit d’un recours lorsque les structures formelles ont montré leurs limites. J’en veux pour exemple ce qui a été fait chez General Electric ou l’accent a été mis sur “le besoin des collaborateurs d’exécuter un process”. Regardez également le commentaire que Chris Jonhson a laissé sur mon blog en anglais.

Ce genre de groupe, que j’appellerai d’ailleurs “groupe” ou “réseau“, ne répond pas à la même logique de constitution, d’animation, d’outillage qu’une communauté classique. Peu être plus “dérangeant” pour l’entreprise de prime abord puisqu’il faut prendre en compte la manière dont on travaille effectivement, l’adapter si nécessaire, admettre que les collaborateurs ont besoin de beaucoup de lattitude dans la manière dont ils s’organisent entre eux au quotidien…mais beaucoup plus rémunérateur puisqu’il est plus simple de mesurer l’impact de ces pratiques nouvelles sur les processus opérationnels donc de répondre à la traditionnelle question du ROI.

Qu’on vise à échanger des savoirs pour améliorer la connaissance de chacun ou de l’information utilitaire pour travailler, il s’agit de deux logiques parfois complémentaires mais relativement distinctes quant à la manière de les adresser. Appliquer à l’une les recettes de l’autre complique non seulement les choses mais risque de faire en sorte que l’entreprise passe à coté des bénéfices les plus évidents.