Pour en finir avec la valeur des outils et projets 2.0

19 October 2010 By 1 Comment

Résumé : beaucoup se demandent encore ce que des outils nouveaux vont apporter à leur entreprise au quotidien et on du mal de visualiser ce bénéfice. La raison en est simple : ils imaginent ces outils nouveaux dans le cadre actuel du fonctionnement de leur entreprise alors même qu’on ne peut se faire une idée du potentiel nouveau qu’au travers d’un mode de fonctionnement nouveau. Nos organisations ont construit des règles pour s’affranchir des contraintes liées aux outils existants. Si on lève ces contraintes avec de nouveaux outils, il faut construire des règles de fonctionnement adéquates qui remplaceront les actuelles.

Je lisais dernièrement cet article sur la valeur (ou l’absence) d’une nouvelle technologie. Son propos est relativement généraliste mais si on fait l’effort de le traduire en termes de médias sociaux, la conclusion est pour le moins éloquente.

Répondons d’abord à quelques questions simples :

1°) Quel est le principal pouvoir de cette technologie ?

Elle permet de rendre plus simple le partage d’information, d’expériences, la tenue d’échanges relatifs à ces sujets, le tout hors des silos applicatifs et organisationnels. Elle permet donc à chacun d’identifier, mobiliser, assembler selon son besoin les informations (données) et expertises (personnes) qu’on peut y trouver sur un périmètre jusqu’alors inimaginable puisque habituellement limité par les silos en question. Elle permet donc, in fine, de donner aux collaborateurs les moyens d’être performants et compétitifs dans ce qu’on nomme l’économie du savoir.

2°) Quelles sont les limitations auxquelles s’attaque cette technologie ?

La difficulté de partager des données peu structurées, d’identifier informations et personnes pertinentes hors d’un silo applicatif et organisationnel donné.

3°) Quelles règles ont été mises en place pour s’accommoder de ces limitations ?

Dans le cadre d’un processus métier donné on est parti du principe que l’information nécessaire à son exécution, à la prise de décision, n’était de toute manière pas trouvable. On a donc construit des modes opératoires qui s’appuient sur des règles figées et pré-établies en essayant de limiter au maximum les exceptions quitte à délivrer un résultat acceptable en toute circonstances mais jamais adapté à un besoin spécifique. Partant de là, sachant que personne n’aurait à chercher “hors du process”, on considéré ce temps et la collaboration informelle hors process et hors silos comme du temps perdu et on en a tiré des règles de mesure de la performance individuelle.

Liste non exhaustive…

4°) Quelles sont les règles à mettre en place maintenant ?

Je ne m’étendrai pas trop sur le sujet car il s’agit d’une réponse au cas par cas qui doit s’appuyer sur un certain nombre d’éléments de contexte locaux et s’appliquer à un business process spécifique. On reparlera d‘organisation orientée service, de routine sociale, d’articulation entre les dynamiques structurées et non structurées qui composent le travail de chacun, on pourra même se reposer la question de ce qu’est la qualité.

Ce n’est bien sur qu’un départ de réflexion, chacun de ces points méritant une étude poussée dans le cadre d’une entreprise ou d’une activité donnée. Quoi qu’il en soit, on en tire des conclusions qui vont dans le sens de ce que je disais ici à propos du ROI.

- la technologie n’a ici aucune valeur propre

- la technologie doit permettre de faire des choses que ne faisait pas l’existant

- on a construit des règles pour pallier aux insuffisances de l’existant. La nouvelle technologie n’a aucune valeur si on ne remplace pas les anciennes règles par des nouvelles adaptées au nouveau potentiel rendu désormais exploitable.

Ou, en une phrase : on a élaboré des règles pour s’adapter à des contraintes. Si la technologie lève ces contraintes il faut changer les règles sinon son apport est nul.

Pour finir, lorsqu’on se demande “comment penser” son réseau social ou quelque projet “social media” que ce soit, il faut se demander quelles règles devront disparaitre et par quoi les remplacer. Penser un tel projet sans penser une nouvelle manière de travailler est la garantie de détruire toute proposition de valeur réaliste dès sa genèse. Et c’est la preuve que pour convaincre une direction informatique il faut d’abord engager celle-ci dans une relation de construction de valeur avec les métiers car ça n’est pas son rôle d’appréhender de telles choses.

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Rien ne se perd, rien ne se crée, tous se transforme…mais pas par hasard

12 October 2010 By 1 Comment

Résumé : il y a un chainon manquant dans le discours sur l’entreprise 2.0 qui ne rassure pas les entreprises. On leur demande un effort certain pour générer de l’information, créer des connexions entre collaborateurs, on leur explique les bénéfices évidents qu’elles peuvent en tirer sans expliquer pour autant la mécanique qui assurera la transformation de ce potentiel informel en résultats concrets. L’absence de cet élément dans le discours est d’ailleurs surement une raison pour laquelle il manque beaucoup de matière à la difficile argumentation sur le ROI. Cette transformation, trop souvent gardée sous silence, voire rarement prévue, relèvera certainement de la mise en place de mécanismes organisationnels, managériaux, d’un travail sur les process.

En fait si un chimiste regardait une entreprise au travers du principe attribué à Lavoisier, il se dirait qu’il est impossible de sortir quoi que ce soit d’un tel système :

• Rien ne se perd : faux, l’entreprise perd tout. Elle perd ses savoirs non capitalisés au fil des départs en retraite ou des démissions. Qu’il s’agisse de la NASA ou de Boeing, certains ont l’ont déjà appris dans la douleur, mais tout le monde n’a pas encore commencé à préparer le futur. Pire encore, elle n’arrive même pas à retrouver ce qui est encore entre ses murs. “Si HP savait ce qu’HP sait on serait trois fois plus productifs” disait un PGD d’Hewlett-Packard… et bien le problème reste d’actualité.

- Rien ne se crée : c’est la différence entre l’entreprise et la chimie : l’entreprise crée, innove et crée des choses nouvelles. Voilà pour la théorie. Dans la pratique elle ne crée pas, ou plus exactement pas assez. Pas assez d’innovation, pas assez solutions à des problèmes nouveaux (ou pas assez vite) : on peine à trouver de quoi résoudre les problèmes…sans parler de la capacité de mise en œuvre et d’initiative.

• Tout se transforme : effectivement…à condition qu’on le veuille. Non seulement une réaction ne se passe pas par hasard, en tout cas pas dans l’entreprise qui a consciencieusement construit des silos de manière à ce que les éléments ne se mélangent pas et qui, qu’on le veuille ou non, doit garder toute réaction sous contrôle ou en tout cas en estimer la dangerosité potentielle en cas de perte de contrôle pour savoir, justement quel degré de contrôle lui appliquer. L’héritage taylorien et la peur chronique de la nouveauté ayant la vie dure…on opte en général pour le “tout silo” et “tout contrôle”…ce qui fait qu’au final on transforme peu, si ça n’est par chance ou parce qu’un manager monte un laboratoire clandestin.

C’est là que les choses deviennent intéressantes. Nombre d’entreprises ont tout de même saisi l’ampleur de l’enjeu et se disent qu’elles devraient favoriser la transformation si elles ne veulent pas se retrouver en difficulté dans très peu de temps. Favoriser la capitalisation et le partage de l’information, briser les silos, et tout cela pour créer, innover davantage, plus vite…c’est un chantier en cours (ou prévu) dans beaucoup d’organisations et dans le jargon des initiés on parle de “passage à l’entreprise 2.0″.

Mais, pour être honnête, un grand nombre hésite à passer le pas, se demandant si le jeu en vaut la chandelle. Et attend toujours des réponses à cette question. Certains parleront de calcul de ROI, je suis plus enclin à dire qu’elles veulent la certitude que quelque chose va se passer. Dit en d’autres mots, elles veulent des garanties quant à la transformation, ce qui est une question à double tranchant car d’un coté elle apporte la réponse à une question stratégique mais, d’un autre coté, cela impose d’envisager un changement profond dans le quotidien, ce qui fait peur. Mais c’est bien là que réside la différence entre un vrais progrès et un simple projet cosmétique. [Read more...]

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Mettre de la conversation dans les process

20 July 2010 By 6 Comments

Résumé : les collaborateurs ont aujourd’hui besoin de résoudre des problèmes en permanence, dans le cadre de l’exécution des process d’entreprise. Pour cela, ils ont besoin d’un accès rapide aux savoirs, des savoirs qui ne s’expriment que lorsqu’ils sont stimulés, dans des logiques de conversation. Le process traditionnel doit donc être enrichi d’une couche “sociale”. De plus il s’agit du plus petit dénominateur commun sur lequel construire une logique d’entreprise 2.0 en évitant les questions de culture, une logique qui fasse sens car centrée sur le travail demandé au collaborateur et résolvant de vrais problèmes rencontrés au quotidien.

Il y a de nombreuses manières d’aborder le lien entre les dynamiques de type entreprise 2.0 et les process. Voici à titre d’exemple la présentation que j’ai faite à l’occasion de l’Enterprise 2.0 Forum de Milan en juin dernier.

Putting conversations into processes

Et en voici les explications… [Read more...]

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De quoi le collaborateur a-t-il besoin pour devenir “2.0″ ?

27 May 2010 By 5 Comments

L’un des paradoxes de l’entreprise 2.0 est que lorsque les entreprises arrivent à maitriser leur peur de l’inconnu et se lancent, elles ne sont pas systématiquement suivies de leurs employés alors même qu’elles apportent une réponse souvent demandée à leurs problèmes et des solutions supposées leur faciliter le quotidien.

Tout le monde comprend désormais que le collaborateur a besoin de plus qu’un outil et d’une campagne de communication pour adopter des pratiques nouvelles quand bien même elles lui seraient bénéfiques. Même le “faites en ce que vous voulez, on vous fait confiance” ne fonctionne pas.

Petite checklist des attentes des collaborateurs.

• Quels outcomes ?  Que dois-je “produire” personnellement sur ces outils, et qu’attend on des groupes/communautés dont je fais partie ?

• Quelle est la limite de ma responsabilité ? Jusqu’où suis-je autonome, à partir d’où dois-je m’abstenir ou demander une quelconque validation.

• Est-ce que je suis payé pour ça ? Est-ce que mon manager (ou toute personne qui me paie sur son budget) ne va pas considérer cela comme du temps perdu ? Va-t-on donc me reprocher ma participation ou me féliciter ?

• Quelle est mon exposition ? Comment la contrôler ? Quel type d’information dois-je partager ? Factuel ou opinions qui engagent ? Puis-je déterminer mon propre curseur ? Qui à accès à quoi ? Quel usage peut en être fait ?

• Montrez moi d’abord, montrez l’exemple avant que je suive.

• Avant de me demander de faire des choses nouvelles, montrez moi comment tout cela peut s’appliquer à ce que je fais aujourd’hui et le rend plus simple, pratique pour moi.

• N’éparpillez pas mon attention. J’ai déjà beaucoup à faire, ne me distrayez pas avec des informations et sujets nouveaux sans intérêt, sans valeur ajoutée par rapport à mes objectifs et tâches quotidiens.

• Ne rompez pas mon “workflow personnel”. Je n’ai pas le temps de jongler entre 3 applications aggréger les informations, les forwarder, les copier/coller. Sinon je vais me concentrer sur l’outil qui sera peut être le moins efficaces mais qui me permet de faire un peut tout sans en changer, même si ça le fait mal (l’email ?).

• N’ajoutez rien, enlevez. A chaque problème nouveau correspond une “couche” de solutions (outils, pratiques, règles)  nouvelles qui s’empilent depuis 50 ans et finissent par me ralentir et en deviennent même contradictoire les unes avec les autres. Au lieu d’ajouter une couche nouvelle, enlevez celles qui sont déjà de vrais poids, n’ont pas de sens et ne servent à rien.

• Ne m’embarquez pas dans une expérimentation de plus. Je ne suis pas un cobaye et le temps que j’investis me pénalise souvent dans mon “vrai” travail, voire nuit à mon image. Je suis prêt à apprendre, à explorer, à condition d’être sur qu’on ne va pas laisser tomber au bout de 6 mois et  que ça va m’aider dans mon quotidien.

• Comment sera utilisée et réutilisée l’information que je partage. Cela m’aidera à savoir ce que je dois partager.

• Apprenez moi, montrez moi comment articuler les dimensions informelles/non structurées et formelles/structurées de mon travail ! Et j’espère que les outils le prennent en compte, je n’ai pas envie de jouer le connecteur humain.

• Apprenez moi à faire rentrer tout cela de manière douce et inconsciente dans mon quotidien. Comment en faire une routine simple, scriptée, rassurante, compréhensible que je suivrai sans même y penser.

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33 choses à savoir sur ceux qui font vivre vos espaces sociaux en ligne

3 May 2010 By 8 Comments

J’ai beaucoup traité le sujet du community management ces derniers temps, et cela pour une raison simple : il règne une telle confusion sur un sujet supposé si stratégique que le risque d’aller droit dans le mur, de jeter le bébé avec l’eau du bain ou de passer à coté de son sujet faute de “guidelines” précises est plus que réel. A force de retourner le sujet dans tous les sens il me semble voire émerger certains axes forts.

• Ca n’est pas parce qu’il y a des médias sociaux et la nécessité d’y réaliser des choses avec des groupes de personnes que la personne en charge de la chose est nécessairement un community manager.

• Ca n’est pas parce qu’il y a échange entre des individus en utilisant les médias sociaux qu’on à affaire à des communautés. Ni à des réseaux sociaux d’ailleurs.

• La stratégie “médias sociaux” d’une entreprise se pilote à différents échelons, souvent incarnés par autant de personnes qui ont des rôles, des responsabilités et des objectifs différents dont il importe d’assurer la compatibilité.

Voici donc quelques choses à savoir sur chacun de ces acteurs… [Read more...]

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L’entreprise 2.0 déclinée à travers une logique de process

27 April 2010 By 1 Comment

Je suis récemment retombé sur cet ancien article où Andrew McAfee disait:

While creating an innovative business process is less visible than developing a new product or investing in factories, our research shows it is actually more important to a company’s success. Intangible process capital is changing the way companies operate and the capabilities they possess. As a result, it also is changing the way they compete.

De manière générale, plus on avance plus la question du rapport entre le déploiement d’une stratégie entreprise 2.0 et les process de l’entreprise se pose. Chez certains cela se règle quasi intuitivement, pour d’autres il faut une approche plus analytique, plus construite.

Cette question est inévitable pour différentes raisons :

• certaines organisations ont essayé de toute faire rentrer dans des process, même ce qui ne s’y prétait pas. Il en résulte qu’il n’y reste que peu d’espace pour développer des logiques moins structurées.

• le process apparait comme “ce qui est obligatoire”. Donc toute chose qui s’applique hors de son périmètre en devient par définition facultative et sans importance ce qui n’aide pas à motiver et impliquer les collaborateurs.

• l’entreprise a (parfois à tort, parfois à raison) mis sous contrôle tout ce qui impacte la création de valeur. Pour qu’un logique entreprise 2.0 contribue à créer de la valeur il faut donc l’articuler avec ce qui pré-existe, créer des passerelles et gérer les zones de recouvrement.

• pour les entreprises qui ont réussi avec succès leurs premiers pas dans l’ère 2.0 sans s’être attaquées au problème, il arrive un moment où pour aller plus loin il leur faut réfléchir aux synergies entre ces deux logiques.

Même si c’est un domaine dans lequel on manque de recul, on commence à avoir quelques idées sur la manière dont traiter le monde du process à l’heure du 2.0, en fonction de leur nature. [Read more...]

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Entreprise 2.0, collaboration et contraintes individuelles

2 February 2010 By 9 Comments

N’en déplaise à beaucoup, l’unité de base du travail est la tâche individuelle. Le quotidien du collaborateur est fait de tâches à effectuer. Et même dans le cadre du travail de groupe, du travail collaboratif. Le groupe ne délivre en effet que la somme de la tâches effectuées par ses membres. D’où l’importance de la coordination. On peut même se dire que par une étrangle ironie du sort, le travail des travailleurs du savoir donne une part encore plus belle à la tâche individuelle de l’individu au sein du groupe : si on peut effectuer une tâche physique ensemble on ne peut penser ensemble. On pense individuellement et le travail de groupe demande de multiplier les intéractions entre tous pour rester coordonné et cohérent. De manière imagée, on peut se mettre a 10 pour pousser un chariot mais on ne peut lier les pensées de 10 personnes pour résoudre un problème : d’où l’importance de l’échange pour partager l’état d’avancement de chacun, se mettre à jour, se re-coordonner en fonction d’élements nouveaux.

Mettons nous à la place de l’individu face à une tâche à réaliser. Comment procède-t-il ?

S’il est en mesure de l’accomplir seul tout va bien. Et dans le cas contraire ? Il en refère au groupe (son équipe) pour demander de l’aide voire réaffecter la résolution de tout ou partie du problème au groupe. Ce qui se traduit à nouveau par un travail individuel même si ponctué de nombreux échanges qui donnent une impression de collectif. Mais il n’en est pas moins que chacun se retrouve avec une tâche personnelle. J’entends par groupe un ensemble formalisé de personnes à qui on a affecté un objectif. Qu’il s’agisse d’un service dans une entreprise, d’une équipe projet etc… On est a priori dans un système très classique, “1.0″. Mais l’apport du “2.0″ peut être important dans la multiplication des signaux “informels” donnant aux autres de la visibilité sur son travail et leur permettant de s’adapter en évitant une coordination lourde, peu réactive et chronophage. Mais que se passe-t-il lorsque le groupe se retrouve dans une impasse ?

Dans un système traditionnel on est dans la difficulté. On est soit bloqué soit on rentre dans la spirale de la “bouteille à la mer”. Mais comment trouver les bonnes personnes dès lors qu’on sort de la structure humaine dans laquelle on a ses habitudes ? C’est là qu’une logique “2.0″ commence à porter ses fruits : on s’en remet au réseau, et à d’éventuelles communautés où des discussions sur le sujet auraient lieu. Si le sujet a déjà été traité tant mieux, sinon on trouve des personnes pertinentes à qui le soumettre, soit dans une communauté soit en identifiant un individu à contacter (très souvent on trouve ces personnes car leur activité “sociale” enrichit leur profil…et une recherche suffit.

Une première conclusion à ce point : l’individu part de lui, passe ensuite au groupe et ensuite aux réseaux/communautés. Il passe d’un travail solitaire à un travail coordonné dans une équipe définie avant de passer à quelque chose d’informel, avec une logique destructurée, dans un périmètre humain relativement flou. Cela s’effectue dans cet ordre et pas dans un autre. Question de logique : on part du plus proche vers le plus éloigné, du connu vers l’inconnu, du certain vers l’incertain.

Une observation également : on est très “in the flow” ici. La dimension “2.0″ favorise la visibilité de la situation de chacun, la micro-coordination et la rapidité dans la résolution de problème. Par contre cela ne demande pas au collaborateur de s’exposer, de faire davantage que son travail, de s’investir outre mesure. On améliore l’efficacité au sein du groupe en se donnant la possibilité d’en sortir si besoin. On est, quoi qu’il en soit, dans une problématique d’organisation : on amplifie le potentiel des pratiques existantes, on en met en place éventuellement de nouvelles mais de manière très “orientée tâche”. On construit du “social” autour d’un business process, d’un workflow dont on essaie d’augmenter la bande passante. On “étend” le périmètre de l’existant.

Mais cela nécessite un autre facteur : il faut que des communautés actives et pertinentes existent pour pouvoir mener la logique à son terme, pour permettre au collaborateur de passer en mode “réseau” lorsque le groupe montre ses limites.  Là on entre dans une logique plus “sociale”. Ces communautés seront composées de personnes qui décideront volontairement de partager expériences et réflexions sur un sujet donné, de faire un pas au delà du travail qui leur est demandé, de donner une sorte de supplément d’âme à leur investissement professionnel. Ici le collaborateur s’expose davantage puisqu’il partage plus que du savoir : il donne des avis, fait des propositions. Ici on est clairement “over the flow”, avec une participation reposant sur le volontariat. Et on est dans le “pur 2.0″ : des conversations, des communautés qui se forment et vivent librement, de la collaboration “douce”, informelle, non structurée, de l’imprévisible et une importante composante humaine car ici on parle de l’envie d’avancer avec les autres, de partager, d’apprendre, de se lier à des personnes que l’on aurait peut être jamais rencontré autrement. En général c’est surtout cette dimension qui vient à l’esprit lorqu’on parle d’entreprise 2.0

Ce qui nous ramène d’ailleurs à la distinction que j’opérais déjà ici.

Vous vous demandez certainement où je veux en venir…

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10 questions auxquelles répondre pour réussir votre projet entreprise 2.0

10 November 2009 By 1 Comment

On a l’habitude de dire que pour réussir il y a des choses à faire. Mais à force de toujours privilégier l’action et de dédaigner la réflexion on risque de faire n’importe quoi et gâcher de belles opportunités. Pour réussir il faut aussi avoir des réponses. Des réponses qui permettent de passer d’une étape à l’autre. Des réponses qui permettent d’être sur qu’on ne se trompe pas de projet. Des réponses qu’il faudra donner à ses supérieurs pour prouver qu’on ne jette pas l’argent par les fenêtres et que l’initiative mérite son budget et un soutien actif.

A chaque phase du projet  il faut se demander si on a la réponse à quelques questions clé. Et faute de réponse il importe de lever le pied et de consacrer son énergie à la trouver avant de persévérer dans une une direction qui pourrait être fatale.

Si l’on considère qu’un projet comporte en gros 3 phases, l’exploration où on essaie de comprendre un phénomène au départ inconnu, le pilote où on valide ce qu’on a cru comprendre, et l’industrialisation qui est la généralisation à l’échelle de l’entreprise, voici 10 questions clé auxquelles vous devez avoir des réponses.

Il n’y a pas toujours de bonne ou de mauvaise réponse. Mais par contre il en faut une. Lorsque la réponse se limite à “oui” ou “non”, je vous laisse trouver de vous même quelle est la bonne réponse…et que signifie l’autre.

1°) A l’issue de la phase d’exploration

Qu’est ce que les outils que je compte utiliser font et ne font pas ? Ou plus exactement pour quoi sont ils conçus et pour que ne sont ils pas conçus ?

Ai-je une idée de la manière dont mon projet va impacter le travail quotidien des utilisateurs ? Puis-je visualiser la situation future, me projeter ? Et suis-je prêt à l’assumer ?

Puis-je  évaluer l’impact de mon projet sur la chaine de valeur, sur la création de valeur, sur l’efficacité au quotidien (au moins théoriquement) ?

2°) En phase pilote

Les contenus et informations partagés le sont il du fait des utilisateurs ou de personnes à qui on demande d’occuper le terrain ?

Ai-je formalisé, communiqué, les “outcomes” attendus ? Et vérifié qu’ils avaient du sens dans le quotidien des collaborateurs ?

Suis-je sur que les intervenants sur le projet (internes comme externes) ont pour objectif de faire délivrer ces “outcomes” ou de faire en sorte qu’il y ait simplement du bruit dans l’outil afin de mériter leur paie ? L’utilisation de l’outil est elle devenue la finalité du projet au détriment de tout objectif opérationel ?

Ai-je organisé la réutilisation de ces fameuses intéractions sociales et de leur produit au service du business (comment l’idée deviendra projet, comment le collaborateur pourra accéder et réutiliser le savoir et l’aide de ses pairs, comment on pourra mobiliser une ressource identifiée au gré de ces intéractions…)

Ai-je réfléchi à la notion de “routine sociale” avec les métiers, les managers, et commencé son implémentation ?

3°) En phase d’industrialisation

Ai-je des indicateurs concrêts permettant de mesurer l’apport de la logique “sociale” au business (longueur du cycle d’innovation, longueur du cycle de vente, chiffre d’affaire, nombre de bonnes pratiques capitalisées, réunions évitées, idées recueillies, longueur du cycle de décision, diminution du temps passé par les managers à faire de la mise en relation….)

Ai-je  des exemples de choses qui ne se serait pas produites sans le projet ? Et quel a été leur impact ?

Ca n’est bien sur pas exhaustif mais il est à peu près certain que l’incapacité de fournir une réponse à une de ces questions, voire parfois une mauvaise, risque de se payer au prix fort un jour ou l’autre alors que prendre le temps d’y penser au bon moment évitera des désagréments futurs.

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Vous voulez que vos collaborateurs intéragissent plus ? Utilisez leur égoisme

3 November 2009 By 5 Comments

Dans la masse des projets estampillés 2.0, j’en remarque de deux sortes : les uns plus orientés réseaux sociaux, les autres concernant davantage le fait de porter “sur le cloud” des applications de bureau classiques. Les deux ne répondent pas aux mêmes besoins et chacun a ses obstacles. Dans un cas il s’agit de changer la manière dont les collaborateurs travaillent, de l’autre on ne fait que leur demander d’utiliser un navigateur au lieu de leur logiciel habituel, ce qui me fait dire que c’est plutôt Office 2.0 qu’entreprise 2.0. Si surmonter les réticences des DSI est dans les deux cas un chantier qui n’est pas négligeable, l’Office 2.0 est moins sensible coté adoption puisqu’il ne remet pas en cause les comportements de chacun : on continue à écrire des documents, à remplir des feuilles de calcul, mais dans une autre interface (attention, je ne dis pas que ça se fait tout seul non plus). J’ajouterai aussi que utiliser des outils tels que Google Docs permet de faire un pas de géant dans la collaboration (ou plutot la co-construction ou co-realisation) de documents. Toutes les personnes que je connais qui ont travaillé sur les deux types de projet m’ont tenu le même discours “Office 2.0 c’est quand même plus simple (ou moins compliqué) qu’Entreprise 2.0. Et pourtant il y a une dimension collaborative même si elle est moins poussée”. Il est important de bien réfléchir à ce que cela veut dire.

Qui accepterait de rendre public tout ce qu’il écrit sur son traitement texte ? Personne. Par contre commencer un travail seul et inviter des collaborateurs au fur et à mesure parce qu’on a besoin qu’une personne rédige une partie sur son sujet d’excellence, qu’un autre relise et enrichisse et parce que ça permet au chef de voir ce qui se passe sans avoir à lui faire un rapport tous les jours, cela a du sens. On fait seul et on élargit le périmètre du capital humain, social et connaissance “utilisé” au fur et à mesure qu’on est bloqué, qu’on est face à ses propres limites ou qu’on se rend compte que seul on ne finira jamais dans les temps. Je pense que l’entreprise 2.0 a à apprendre de ce coté là, notamment pour ce qui est de l’adoption. Le moteur du collaborateur est le “moi, mes objectifs, mes tâches, mes problèmes” et pour le faire rentrer dans la logique qui l’amènera à se mettre au service des autres, il faut qu’il voit d’abord comment la dite logique va le servir lui. Et de la même manière qu’il se résoud à “inviter” du monde sur son google doc, il initiera ces fameuses conversations si chères à la culture 2.0

C’est la confirmation que pour 99% des collaborateurs,les choses ne sont pas “sociales” par nature mais par besoin. Que tout part d’une tache (personnelle), de limitations (personnelles) rencontrée et du besoin de rendre tout cela collectif pour s’en sortir. Une telle logique peut amener à un partage assez systématique non parce qu’on a dans l’idée de partager mais parce qu’on se rend compte que c’est nécessaire. A l’inverse, le partage systématique qui ne serait pas le résultat de ce cheminement va à l’encontre de la nature des gens et, encore plus que d’être contre nature, tend à provoquer une certaine appréhension.

Que faut il en conclure ?

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