Le collectif n’est pas toujours la solution à tous les maux de l’entreprise

2 February 2012 By 1 Comment

Résumé : un des présupposés derrière beaucoup de projets d’entreprise est que le collectif et meilleur que la somme des individus. Un fait qu’on a vérifié à maintes reprises, suffisamment pour l’ériger en vérité absolue. Mais est-ce aussi simple que cela. Dans un système qui peine à articuler l’individu et le groupe, dans lequel les individus voient de moins en moins en quoi ils contribuent à quelque chose de global ni ce qu’est ce quelque chose, trois risques sont évidents. Le première est de construire une organisation dans laquelle le collectif n’a simplement pas de sens. La seconde est d’en faire l’échappatoire des problématiques individuelles, une manière de se défausser sur les autres et le système de ses propres insuffisances. Le troisième, du coté de l’entreprise, est de croire que l’organisation sociale ou 2.0 sera un remède à des processus inadaptés auxquels on a peur de toucher.

Il y a plus d’idée dans 10 têtes que dans une. On est plus forts à 100 qu’à 10. Les foules sont plus sages que les individus. On est plus efficaces collectivement en se comportant comme un organisme vivant que comme une somme d’individualités. Autant de constats et de présomptions qui amènent les entreprises à développer leur approche “2.0″ ou “sociales” du travail. Avec de nombreux mots magiques érigés en remède à tous les maux : “communautés”, “réseau”, “lien”, “ensemble”.

Mais ces approches sont elles sans travers ?

La mise en place des logiques sus-mentionnées et, le cas échéant, des outils qui vont avec, vise souvent à améliorer des dynamiques collectives par le biais d’interactions plus efficaces entre les ressources, entre celui qui a quelque chose à faire et ceux qui peuvent contribuer à ce qu’il le fasse mieux ou plus vite. Rassembler et échanger sont donc les maitres mots de ces dispositifs nouveaux. Sauf que :

• Intéragir n’est pas produire : la conversation, les échanges, sont un préalable à l’action mais au final il y a une personne qui doit, suivant les cas, produire un livrable, décider, agir. On co-innove, co-conçoit mais au final l’action reste un enjeu de production individuel. On pourra citer une exception : la co-rédaction d’un document avec un outil comme Google Doc. Mais en y regardant de plus près, une personne doit toujours remettre tout d’équerre, aligner les styles et les propos. On gagne du temps au départ mais la finalisation d’un document écrit à 4 mains est souvent un pensum. Au final, l’unité de travail la plus élémentaire, la tâche, reste une problématique individuelle dès lors qu’on regarde du strict point de vue de l’exécution.

• on finit par essayer de résoudre par le collectif des problématiques de discipline, de rigueur, de responsabilité individuelle. Si personne n’a de rigueur sur la gestion de ses tâches, de son emploi du temps, de ses deadlines, ça n’est pas en réunissant tout le monde qu’on résoudra le problème. On risque même de l’amplifier par des interactions stériles qui ne feront pas avancer le dossier, chacun n’ayant pas accompli le travail préparatoire nécessaire à une réflexion collective en connaissance de cause.

• on déporte le problème là où il n’est pas en oubliant de s’attaquer aux fondamentaux, voire une manière facile de déplacer la responsabilité individuelle vers le collectif. “Si je ne fais pas la communauté fera”. Et tout le monde se disant la même chose personne ne fait plus rien d’autant plus que “la communauté” ça n’est ni plus ni moins que des individus dont on attend quelque chose. Quand la communauté fait c’est, en fait, certains de ses membres qui, individuellement, ont décidé d’avancer. On remercie “la communauté” mais là encore on est dans une logique d’investissement et de contribution personnelle. La communauté n’avance pas si ses membres (ou au moins quelques uns) ne décident pas d’avancer.

• mais on peut tout autant reprocher le même type de comportement du coté de l’entreprise. “Si on les emmène dans le social ou le communautaire ils vont pallier à nos processus inadaptés sans qu’on ait à rien changer de ce coté là”. Alors que justement ces nouvelles dynamiques ont besoin de processus forts et robustes pour trouver à la fois des raisons et du temps pour exister (on est pas à un paradoxe près..). [Read more...]

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Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment  où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

 

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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Com’ Interne et le syndrome du temps de cerveau disponible

15 December 2011 By 1 Comment

Résumé : l’évolution des intranets met les direction de la communication interne devant de nombreux challenges. Elles doivent diffuser leur message dans un univers de plus en plus éclaté ou leur média sera de moins en moins un point de passage obligé, capter l’attention du collaborateur alors que tout (y compris l’intérêt supérieur de l’entreprise) pousse ce dernier à la consacrer à des tâches productives. La communication interne va donc devoir réinventer ses principes directeurs autour de mots comme “sens”, “contexte”, “éclatement”, “attention”. La communication gagnante de demain sera celle qui aura trouvé sa place dans un univers digital interne décentralisé et contextualisé.

L’objectif de la communication interne est de délivrer le message de l’entreprise, informer le salarié. Celui du salarié est de faire son travail. La préoccupation de l’entreprise et du management est de ne pas gâcher les ressources à leur disposition (le temps et l’attention du collaborateur) étant l’une d’elle.

La manière dont chacun essaie d’arriver à ses fins sachant qu’il n’est que peu ou pas préoccupé par les problèmes des autres est assez amusante à observer d’un œil extérieur. Elle est plus préoccupante du point de vue de l’entreprise.

La communication communique, partout où elle peut, sur les supports où elle a le plus de chance de croiser son auditoire. Donc logiquement sur l’intranet où elle s’assure que son message est bien placé, occupe l’essentiel de la page. Un peu comme les marques se disputant les affichages 4 par 3 en ville.

Elle hiérarchise sa communication d’une manière logique pour l’entreprise : le plus important est le message “central”, puis on descend par filiales, business units etc…

Le collaborateur lui, va à l’essentiel. A tel point que lorsqu’un intranet est uniquement dédié à la communication sans être un lieu de travail son premier geste est de fermer la fenêtre dont l’ouverture a bien entendu été forcée, imposant le dit intranet en “home page”. Dans l’ordre de ses priorités il y a d’abord ce qui touche son travail de manière directe et opérationnelle, puis son environnement proche, puis un peu plus éloigné. En somme…tout l’inverse de la manière dont l’entreprise organise sa communication. Avec une part d’ironie dans l’histoire : lorsqu’il y a une information vraiment importante émise par l’entreprise, le collaborateur est bien en peine de la trouver alors même qu’il la la cherche.

D’où des surprises certaines lorsqu’on regarde le taux de “transformation” des news de l’entreprise malgré le fait qu’elles soient toujours imposées au collaborateur là où il est, en priorité, sous ses yeux. Arrosage large, omniprésence, et finalement peu d’articles lus.

Au niveau du management on peut avoir une seconde lecture : la communication essaie d’accaparer l’attention du collaborateur, ressource qu’on essaie par ailleurs de préserver de toute sollicitation non immédiatement utile et productive.

Au final il semble que les uns objectifs et besoins des uns et des autres soient contradictoires et que l’un ne peut réussir sa mission qu’au détriment de la réussite de celle des autres. Mais si on regarde les choses avec une vue plus globale il est indispensable de concilier les deux. Oui le collaborateur doit se concentrer sur sa mission et oui l’entreprise a besoin de faire passer son message (cohésion, identité) et ses nouvelles (information, compréhension, “intelligence situationnelle”). Mais l’équilibre est il possible ?

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Entreprise 2.0 : prière de ne pas faire dans la demi-mesure

29 November 2011 By 1 Comment

Résumé : nombre d’entreprises sont engagées dans un processus de transformation. Chacune avance a son rythme, en fonction de ses ambitions, de ses peurs, de ce qu’elle estime pouvoir faire et les terrains sur lequels elle ne veut pas s’aventurer. Mais pour quels résultats ? Comme on pouvait le craindre une étude McKinsey vient prouver qu’une telle démarche ne peut se satisfaire de demi-mesures. En effet les entreprises qui s’attaquent à la dimension organisationnelle et à l’évolution de leur processus business retirent infiniment plus de bénéfices que celles qui restent dans l’approche douce, communautaire et déconnectée des flux de travail. Pire encore, ces dernières non seulement n’avancent plus mais régressent peu à peu au fur et à mesure que le manque de sens, d’alignement, de cohérence décourage les plus convaincus.

 

Depuis le temps que j’observe le cheminement des entreprises dans le domaine de ce qu’on nomme le “social business” ou l’”entreprise 2.0″, le moins que je puisse dire est que certaines de mes convictions se retrouvent renforcées de jour en jour. Rassurez vous, il ne s’agit en aucun cas d’éclairs de génie ou de découvertes stupéfiantes mais de simples éléments de bon sens qui peuvent s’appliquer à n’importe quel projet en entreprise. Ce qui, par contre, pourrait mériter le qualificatif de “stupéfiant”, est d’avoir cru ou laissé croire aussi longtemps que des principes aussi élémentaires et fondamentaux allaient, pour une fois, ne pas s’appliquer. Comme si Airbus ou Boeing lançaient un nouveau projet d’appareil en se disant “tiens…pour celui ci on va faire abstraction de la gravité”.

En d’autres termes :

1°) Il est facile de démarrer rapidement avec des micro projets assez vendeurs et en tirer un bilan assez flatteur…quitte à arranger un peu la réalité.

2°) Miser sur la passion et l’engouement des gens permet d’y parvenir facilement. Mais plus on voudra aller loin dans l’ambition et le périmètre du projet plus il faudra une approche rationnelle en termes d’efficacité opérationnelle.

3°) Si on compare la courbe de progression à une belle côte qu’il s’agit de gravir, il arrive un temps où passion et engouement ne suffisent donc plus. C’est là que les logiques visant à “faire adopter” (qu’il s’agisse des outils ou des nouvelles pratiques…) montrent vite leurs limites. Elles peuvent, un temps, masquer l’absence de travail sur le sens et l’alignement mais ne sont plus suffisantes pour gravir les derniers kilomètres de la côte.

4°) Parler sens et alignement signifie rendre de nouveaux modes opératoires logiques, compris, cohérents dans le contexte de travail. Les rendre “structurels“. On ne peut y parvenir sans réflexion sur les pratiques managériale et l’évolution des business process, sujet Ô combien tabou en son temps mais qui commence à pointer le bout de son nez.

5°) On ne peut s’arrêter en route. On ne peut se dire “je vais jusqu’à telle étape mais pas question que je mette les mains dans la suivante”. Car c’est là que l’analogie avec une côte s’avère judicieuse : qui s’arrête en cours de chemin ne reste pas sur place mais régresse. En effet, avec le temps, même les plus convaincus reviennent sur terre, s’épuisent à ramer contre le courant, à adopter des comportements qui vont contre la nature de leur organisation voire contre leurs propres intérêts. Et ils finissent par lâcher prise.

En somme on peut installer tous les outils qu’on veut, sombrer dans l’illusion communautaire en se disant qu’il n’y a qu’à faire en sorte que les gens participent en plus de leur travail et que le tour sera joué. Si on ne passe pas à l’étape suivante l’intérêt va finir par retomber faute de cohérence, faute de bénéfices directement perceptibles par les collaborateurs et l’entreprise.

Je serais même prêt à parier que nombre de soit disant succès d’hier et aujourd’hui ne seront plus que de lointains souvenirs d’ici un an ou deux. Quand la bulle communautaire déconnectée de l’opérationnel et ne se reposant que sur l’envie des uns et des autres aura éclaté et avec elle les projets en trompe l’œil.

Et bien figurez vous que c’est peu ou prou les conclusions d’une récente étude de chez McKinsey. Que nous dit elle ?

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Doit on encadrer la collaboration ?

12 April 2011 By 3 Comments

Résumé : avec l’arrivée du social software dans l’entreprise est né le rêve d’une collaboration auto-générée, auto-pilotée qui s’affranchirait de tous les cadres et les règles pour produire des résultats hors du commun. La vérité est toute autre et tout le monde en convient aujourd’hui. Devant l’abondance des choix le collaborateur est perdu d’autant plus que pendant longtemps la “proposition d’usage” du lui a été faite n’avait pas de sens par rapport à ses contraintes quotidiennes et ses objectifs. Tom Davenport nous suggère donc le limiter le périmètre collaboratif afin de renforcer sens et focus : des outils précis pour un temps donné et un objectif défini. SI ce mode de fonctionnement a fait ses preuves et semble aujourd’hui indispensable dans le travail quotidien et pour l’utilisateur lambda il ne faut pas jeter pour autant l’idée de l’entreprise “communautaire” fonctionnant par simple sérendipité : les deux se complètent mais ne concernent pas les mêmes tâches, les mêmes sujets, les mêmes besoins. Mais il faut reconnaitre que l’option de Davenport concerne beaucoup plus de monde et, surtout, s’applique à améliorer ce qui est le plus vital et le plus directement lié à la création de valeur.

Avec l’arrivée des outils 2.0 dans l’entreprise est né le mythe d’une collaboration globale, organique, où chacun se mettrait à collaborer avec les autres pour non seulement faire son travail mais en plus réaliser des choses exceptionnelles, inattendues, hors des silos organisationnels. Et force est de reconnaitre que cela ne fonctionne pas. Ou du moins pas de la manière dont on l’espérait.

La raison en est simple et a souvent été traitée ici et ailleurs. Tout partait du caractère inéluctable et universel du réseau et des communautés. Or :

- le réseau est une chose à ne pas confondre avec les communautés…qui ne sont pas non plus des équipes.

- les communautés sont des communautés et n’existent que par le volontariat de ceux qui veulent créer des choses hors et en plus du flux de travail. Donc pas nécessairement la collaboration comme on l’entend traditionnellement.

- à l’inverse du web où les personnes utilisant un outil donné et ayant des pratiques communes se retrouvent pour réaliser des choses ensemble, l’essentiel du travail en entreprise se fait en équipes constituées ce qui impose d’unifier pratiques et outils au sein de ces équipes. La différence est énorme entre réunir ceux qui ont changé et changer ceux qu’on a réuni…

Le paradigme “2.0″ est donc incomplet dans le cadre des activités de “production” traditionnelles si on ne l’amende pas quelque peu. Ce qui me rappelle deux choses : [Read more...]

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Passage à l’entreprise 2.0 : changer les comportements n’est ni fiable ni suffisant

1 March 2011 By 7 Comments

Résumé : le passage du modèle d’entreprise traditionnel au modèle 2.0 ou “social” repose sur une évolution des comportements. Cette évolution nécessite, le plus souvent, des actions à l’égard des individus afin de les convaincre de suivre le chemin en question. Mais est-ce suffisant et, surtout, durable ? Il semble bien que non. Le comportement est conditionné par des éléments extérieurs qui s’imposent à la personne dans le cadre du travail. Toute action ne visant qu’à convaincre de changer de comportement sans approche systémique est donc vouée à l’échec à moyen terme. Les solutions en vogue sur le web social où les contraintes systémiques pesant sur l’individu sont moins fortes que dans l’entreprise ne peuvent donc être viables en entreprise.

On a coutume de répéter que pour réussir sa démarche entreprise 2.0 (ou Social Business…je m’y perd maintenant), il faut convaincre les collaborateurs. C’est une chose certaine quoique sujette à question qui on est d’un scepticisme forcené. Vu le nombre de choses qu’un salarié peut faire et de comportements qu’il peut adopter sans être convaincu, voire en étant conscient que ce qu’il n’est fait n’est pas approprié, on peut se poser bien des questions. Quoi qu’il en soit il est communément admis que, dans le cas qui nous concerne, le changement passe par le changement des comportements qui, lui, passe par la conviction. Évangéliser, montrer, démontrer, inciter chaque jour.

Si cette approche est inévitable je ne pense pas qu’elle soit ni suffisante ni pérenne. En effet, là ou beaucoup prêchent l’adoption par la conviction, je suis plutôt partisan du trio simplification, sens, alignement.

Sens et alignement parce que cela rend la chose non seulement plus évidente mais ne contraint pas le collaborateur à se battre contre le système. Simplification parce que je n’ai jamais vu quelqu’un refuser quelque chose qui lui simplifie le travail…pourvu, là encore, que les deux conditions précédentes soient réunies car si “plus simple” implique d’aller à contre courant et faire face à la désapprobation de ses collègues, voire de ses supérieurs, on en revient vite à des choses moins risquées.

Ce qui précède montre une chose : lorsqu’on convainc les personnes de changer leurs comportements, le centre de gravité de l’entreprise les ramène toujours, un jour ou l’autre, à revenir en arrière. Pourquoi ? Parce que les comportements qu’ils abandonnent sont la résultante de leur adaptation à un système. Un système qui définit leurs objectifs, leurs modalités d’évaluation, les conditions de progression de leur carrière voire prescrit des comportements induits par l’habitude et la culture d’entreprise. Et bien sur le modèle managérial.

Souvenez vous de ce que j’écrivais ici sur les personnes qui à elles seules peuvent, sans en avoir conscience, réduire à néant tous les gains générés par les autres. On est à peu près dans le même cas : la personne en question, parce qu’elle est située à un point stratégique (de par son expertise ou son autorité le plus souvent), bloque le “flux de travail” de par le non-changement de son comportement. Et par quoi lui est dicté ce comportement ? Par le système ou la structure de l’entreprise.

C’est pour cela que, dans le billet en question, je parlais d’actions ciblées pour remédier à cela.. Ciblées sur la personne car c’est son changement qui est au cœur du problème mais non pas en utilisant la personne comme levier (la convaincre voire l’exhorter à changer) mais en utilisant des leviers qui vont impacter le système autour d’elle.

Combien de personnes a-t-on vu s’engager enjouées et convaincues dans le changement puis baisser les bras désabusées ? Elles avaient fait l’effort de changer mais leur environnement ne changeant pas elles se sont épuisées. On dit parfois que petit à petit, chacun change sous l’influence du voisin et que cela rend le changement durable. C’est, je pense une demi-vérité. Lorsque cela se produit c’est que la masse a fini par faire bouger le système à travers une prise de conscience de ceux qui le pilotent. Mais si ceux-là ne réagissent pas on sait ce qu’il en advient sur le long terme.

Les actions visant à faire changer un individu ou un groupe en les convaincant de l’utilité de nouveaux comportements sont un catalyseur de la réussite d’un projet. Mais hors d’une vraie démarche systémique leurs effets sont rarement durables. Toute démarche ne reposant que sur la conviction et l’évangélisation a donc des limites même si elle représente a priori une solution de facilité. A la différence de ce qui se passe sur les outils sociaux sur le web : les contraintes  des collaborateurs y sont moins fortes et il leur est plus facile de sortir d’eux mêmes de ‘leur’ système.

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Entreprise 2.0 : l’adoption est une affaire de confort

1 June 2010 By 2 Comments

Les temps changent. Après avoir passé des années à évoquer le “quoi” et le “pourquoi”, le petit monde de l’entreprise 2.0 s’intéresse désormais beaucoup au “comment”, ce qui est plutôt une bonne chose. On parle donc beaucoup des “stratégies d’adoption”, un terme avec lequel je ne suis pas spécialement à l’aise, mais que nous allons garder ici faute de mieux.

L’enjeu est à la fois simple et complexe. Il s’agit d’intégrer de nouvelles manières de collaborer au quotidien, de les positionner et les articuler par rapport à l’existant, tout en prenant en considération la dimension “outils” qui va avec. On sait en général d’où on part (quoique faire un état de lieux permet d’éviter les biais dus à la fausse représentation qu’on peut avoir de la manière dont sa propre entreprise fonctionne), avec une bonne méthodologie et des personnes avisées on peut sans trop de problème déterminer où l’on va. Reste donc le chemin qui n’est pas la plus mince affaire de l’histoire.

On peut être tenté d’amener directement le collaborateur du point A au point B en lui “vendant” la démarche dans un joli paquet cadeau. On a la preuve que cela ne fonctionne que rarement et on fustige donc son attitude défensive face au changement. C’est, à mon avis, un raccourcis trop facile car il part du principe qu’on passe d’une situation A à une situation B comme en basculant un interrupteur alors qu’il s’agit d’un chemin à parcourir, un chemin sur lequel nous ne sommes pas tous égaux.

Lorsque nous parlons de point de départ nous ne parlons pas seulement des pratiques en entreprise où, même là, l’uniformité est loin d’être acquise mais où un certain nivellement (parfois par le bas) existe, mais également de pratiques personnelles. Et ce d’autant plus qu’une partie de la problématique est liée aux médias sociaux dont on dit que tout le monde les utilise dans sa vie privée et dont on sait, par contre, qu’ils sont le premier exemple notable d’arrivée dans l’entreprise d’outils issus du monde grand public.

On sait bien que ça n’est pas parce que quelqu’un utilise tel outil de telle manière pour son usage personnel qu’il en fera de même si le même outil était mis à disposition sur son poste de travail. Mais on sait également que le collaborateur ne développera pas dans l’entreprise des pratiques qu’il n’a pas dans sa vie privée (sur ce point en tout cas). Il importe doncde savoir où il en est sur ce point afin d’aller plus avant. Utilisent ils telle ou telle plateforme ? Quel est leur niveau d’activité ? Tout cela compte même si au final on sait qu’il faudra travailler à professionnaliser ces pratiques. Une situation à appréhender d’ailleurs au niveau collectif car c’est d’usages communs que nous parlons. Si 2% de l’entreprise est utilisatrice assidue et que 98% n’a jamais voulu ouvrir de compte Facebook, quand bien même les 2% seraient une opportunité, les 98% sont bel et bien le facteur limitant. Encourager les uns ne sera d’aucune utilisé si on ne fait pas progresser les autres.

Pour faire progresser cette seconde population on peut attendre que les autres les entrainent. Cela risque de prendre du temps, les leaders risquent de vite s’essouffler. C’est donc une bonne piste mais il importe de faciliter un peu les choses. Et pour aider le collaborateur il faut aller plus loin que sa seule connaissance des outils et sa maitrise de comportements nouveaux : il faut penser à son confort !

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33 choses à savoir sur ceux qui font vivre vos espaces sociaux en ligne

3 May 2010 By 8 Comments

J’ai beaucoup traité le sujet du community management ces derniers temps, et cela pour une raison simple : il règne une telle confusion sur un sujet supposé si stratégique que le risque d’aller droit dans le mur, de jeter le bébé avec l’eau du bain ou de passer à coté de son sujet faute de “guidelines” précises est plus que réel. A force de retourner le sujet dans tous les sens il me semble voire émerger certains axes forts.

• Ca n’est pas parce qu’il y a des médias sociaux et la nécessité d’y réaliser des choses avec des groupes de personnes que la personne en charge de la chose est nécessairement un community manager.

• Ca n’est pas parce qu’il y a échange entre des individus en utilisant les médias sociaux qu’on à affaire à des communautés. Ni à des réseaux sociaux d’ailleurs.

• La stratégie “médias sociaux” d’une entreprise se pilote à différents échelons, souvent incarnés par autant de personnes qui ont des rôles, des responsabilités et des objectifs différents dont il importe d’assurer la compatibilité.

Voici donc quelques choses à savoir sur chacun de ces acteurs… [Read more...]

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Nouveau rapport sur l’état de l’entreprise 2.0

11 March 2010 By Leave a Comment

Cécile Demailly a eu la gentillesse de me faire parvenir il y a quelques jours le rapport qu’elle a réalisé sur l’état des lieux en matière d’entreprise 2.0 et que vous pouvez vous procurer ici. Il repose sur les réponses de membres d’une cinquantaine de grandes organisations, souvent internationales, et le fait que 48% des répondants soient français donne une représentation à mon avis fort intéressante du double contexte “entreprise globale / culture locale” qui rend la matière unique et peu adaptée aux généralisations.

Je ne vais pas rentrer dans les détails et les conclusions afin de préserver intact l’intérêt du document, mais voici tout de même quelques réflexions en passant.

- les chiffres me semblent correspondre à la réalité, ce qui est déjà un bon départ.

- le rapport évoque des sujets sur lesquels tout le monde n’est pas forcément à l’aise. Je pense notamment au ROI, au leadership aléatoire, à l’écart qui peut exister entre les attentes des entreprises et ce qu’attendent vraiment les collaborateurs. Et les conclusions sont saines, pas de biais douteux ici.

- Des axes d’analyses parfois nouveaux mais toujours intéressants : contexte B2B ou B2C par exemple…

- C’est plutôt en phase avec la manière dont je vois les choses, notamment du coté salarié. J’ai quelques articles en cours sur le sujet mais effectivement, en tout cas dans notre contexte local, l’autonomie, même offerte, ne se diffuse pas par les bons sentiments…au contraire, ses bénéficiaires mêmes demandent définition, encadrement et sens.

- Une intéressante analyse des phases maturité avec, là encore, un focus intéressant (et que je trouve trop rare) sur le collaborateur, sur le “quel sens ça a, quels sont mes enjeux, mes besoins” plutôt que le “mais comment leur faire adopter ce machin”. Ce qui nous rappelle une fois encore que faire le bonheur des gens malgré eux ou réaliser nos rêves à travers les autres n’est ni efficace ni même souhaitable.

Ensuite il y a quelques points sur lesquels j’aimerai bien creuser l’analyse. Je dois voir l’auteur dans quelques jours…cela sera l’occasion rêvée.

Bonne lecture !

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