Vers la fin de la serendipité ?

Résumé : la serendipité est cette faculté de trouver, forcément par hasard, des choses dont on ignore l’existence. Elle est incarnée sur le web par la multiplication des liens qui nous font naviguer d’idée en idée jusqu’à nous faire découvrir des choses qu’on aurait jamais cherché. Toutefois l’évolution des moteurs de recherche et sites de réseaux sociaux peut mettre le phénomène à mal : en proposant des résultats filtrés selon le profil social des individus, ils segmentent le web et sont à terme un danger pour la découverte et la propagation des idées. En se reposant sur la popularité et la proximité, ces outils nous éloignent de la notion de pertinence. Une problématique qui sera encore plus importante dans le cadre de l’accès à l’information en entreprise. Pour limiter la masse d’information par la pertinence sans ériger ce ressemblerait à des barrières sociales invisibles, c’est sur le contexte et la corrélation qu’il importe de travailler.

La serendipité, c’est la capacité à trouver quelque chose dont on ignorait l’existence sans le chercher spécialement. On l’a tous expérimenté sur le web : on fait une recherche, on trouve un résultat puis de lien en lien on tombe sur quelque chose dont on ignorait jusqu’à la possibilité de l’existence. Cette serendipité repose en quelque sorte sur le facteur humain et la confiance.

Le facteur humain car ce sont les individus qui tissent ces liens qui nous amènent de réflexion en réflexion, d’idée en idée. La confiance parce qu’en fonction de ce qu’on sait de la personne on accordera un certain crédit à ce qu’elle dit et aux sources qu’elle suggère. Bien sur c’est un mécanisme de long terme car la réputation ne se crée pas instantanément, pas plus que la confiance. Cela nous amène également aux mécanismes dits de curation.

Aujourd’hui la manière dont nous recherchons l’information sur le web évolue radicalement. Ou, pour être plus exact, la manière dont l’information nous est proposée. Avec la masse d’information dont les moteurs de recherche mais aussi Facebook disposent sur nous, nos contacts, nos habitudes, les résultats qui nous sont proposés sont filtrés pour nous correspondre. Dans la masse d’information correspondant aux résultats de ma recherche, on priorisera celle qui émane de gens qui me ressemblent, des résultats que je suis supposé apprécier davantage. Si vous vous demandez pourquoi, pour une même recherche, Google ne vous donne pas les mêmes résultats qu’à votre voisin vous savez désormais pourquoi. Et pourquoi certains choses apparaissent sur votre page d’accueil Facebook et d’autres pas.

Plus cette logique se renforcera, moins j’aurai de chances de trouver des choses émanant de personnes qui ne pensent pas comme moi ou pensent à des choses différentes. Ce qui me pose deux problèmes :

• Celui de rester enfermer dans un courant de pensée en ignorant ce qui se dit par ailleurs

• Celui, tout simplement, de ne plus accéder à toute une partie de l’information disponible sur un sujet.

Google (et ses avatars), en voulant mon bien malgré moi, méconnaissent la différence entre ce que j’aimerais lire et ce que j’ai besoin de lire.

Une problématique qui n’est pas neutre non plus pour l’entreprise.

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Doit on encadrer la collaboration ?

Résumé : avec l’arrivée du social software dans l’entreprise est né le rêve d’une collaboration auto-générée, auto-pilotée qui s’affranchirait de tous les cadres et les règles pour produire des résultats hors du commun. La vérité est toute autre et tout le monde en convient aujourd’hui. Devant l’abondance des choix le collaborateur est perdu d’autant plus que pendant longtemps la “proposition d’usage” du lui a été faite n’avait pas de sens par rapport à ses contraintes quotidiennes et ses objectifs. Tom Davenport nous suggère donc le limiter le périmètre collaboratif afin de renforcer sens et focus : des outils précis pour un temps donné et un objectif défini. SI ce mode de fonctionnement a fait ses preuves et semble aujourd’hui indispensable dans le travail quotidien et pour l’utilisateur lambda il ne faut pas jeter pour autant l’idée de l’entreprise “communautaire” fonctionnant par simple sérendipité : les deux se complètent mais ne concernent pas les mêmes tâches, les mêmes sujets, les mêmes besoins. Mais il faut reconnaitre que l’option de Davenport concerne beaucoup plus de monde et, surtout, s’applique à améliorer ce qui est le plus vital et le plus directement lié à la création de valeur.

Avec l’arrivée des outils 2.0 dans l’entreprise est né le mythe d’une collaboration globale, organique, où chacun se mettrait à collaborer avec les autres pour non seulement faire son travail mais en plus réaliser des choses exceptionnelles, inattendues, hors des silos organisationnels. Et force est de reconnaitre que cela ne fonctionne pas. Ou du moins pas de la manière dont on l’espérait.

La raison en est simple et a souvent été traitée ici et ailleurs. Tout partait du caractère inéluctable et universel du réseau et des communautés. Or :

- le réseau est une chose à ne pas confondre avec les communautés…qui ne sont pas non plus des équipes.

- les communautés sont des communautés et n’existent que par le volontariat de ceux qui veulent créer des choses hors et en plus du flux de travail. Donc pas nécessairement la collaboration comme on l’entend traditionnellement.

- à l’inverse du web où les personnes utilisant un outil donné et ayant des pratiques communes se retrouvent pour réaliser des choses ensemble, l’essentiel du travail en entreprise se fait en équipes constituées ce qui impose d’unifier pratiques et outils au sein de ces équipes. La différence est énorme entre réunir ceux qui ont changé et changer ceux qu’on a réuni…

Le paradigme “2.0″ est donc incomplet dans le cadre des activités de “production” traditionnelles si on ne l’amende pas quelque peu. Ce qui me rappelle deux choses : [Read more...]

Qui trop embrasse mal étreint : questionnements sur l’intéraction facile

Les logiques social media, qu’elles soient internes ou externes, reposent sur un certain nombre de principes connus, au nombre desquels on trouve la serendipité et la sagesse des foules (wisdom of crowd en anglais, cela fait plus sérieux…). Ces deux principes reposent pour une large partie sur l’émission de signaux sociaux qui permettent dans un cas de se laisser guider d’une information recherchée à une information inattendue et dans l’autre de recueillir en temps réel les gouts, avis, actions des membres d’une communauté ou d’un réseau donné pour prendre ses propres décisions.

Au début des médias sociaux, la donne était relativement simple : les blogueurs écrivaient sur ce qui leur plaisait et pilotaient (inconsciemment ou pas) l’un et l’autre. Puis est venu Twitter. Plus besoin d’essayer d’écrire quelque chose de consistant et donc d’investir le temps nécessaire : tout doit tenir en 140 caractères. Avantage : émettre un signal est plus simple, rapide. Inconvénient : c’est moins argumenté, voire pas argumenté du tout. Et le “retweet” qui permet de partager avec son réseau une information préalablement publiée par quelqu’un d’autre rend la chose encore plus facile. C’est le “one-click signal” sans aucun apport par l’intermédiaire.

On assiste alors à une prolifération des signaux qui est une bonne chose car la “base” oriente notre navigation, nos choix, est plus importante. Mais le coté sombre n’est pas loin non plus : rendu plus simple, l’acte de partager, d’émettre, est moins engageant. J’en veux pour seul exemple le fait que beaucoup “retweetent” un lien parce que le titre suggère qu’il est intéressant mais sans avoir pris la peine de le lire. Ou encore pour faire comme tout le monde : “je ne veux pas être celui qui aura l’air d’avoir laissé passer une information que tout le monde reprend”.

Un premier constat pour le moins paradoxal s’impose : pour élargir la base et donc, a priori, la fiabilité des signaux, on doit mettre en œuvre des solutions techniques qui rendent par définition le signal moins engageant alors même que ce qui fait sa valeur est l’arbitre de celui qui décide de l’émettre ou pas et l’effort consacré à l’émission qui est la preuve de l’engagement de l’émetteur. Alors qu’avant l’émission relevait majoritairement d’une volonté d’informer et de partager, elle peut désormais être dictée par une forme de suivisme (je ne dis pas qu’il n’y avait pas de suivisme auparavant ni que tout est suivisme aujourd’hui…j’ai simplement des doutes sur l’évolution des proportions dans le temps). [Read more...]

Adam Smith dirigera-t-il l’entreprise? J’en doute.

On dit souvent qu’il ne sert à rien de mettre en place une logique “2.0″ dans l’entreprise si c’est pour l’implémenter de manière “1.0″. Dit comme cela, entre nous, cela se comprend bien (et encore que…) mais c’est loin d’être clair pour l’essentiel de la population.

Cela fait référence à des modes de fonctionnement d’entreprise nommés en fonction de la comparaison entre deux époques de l’internet : l’une dite 1.0 et l’autre 2.0. Concrètement parlant cela revient à opposer un mode descendant et directif à un mode émergent reposant l’existence présumée d’une “Main Invisible” qui, comme celle d’Adam Smith en économie, feraient que les acteurs œuvreraient naturellement dans leurs choix et actes individuels à un “mieux” collectif sans qu’il soit nécessaire d’organiser ni piloter quoi que ce soit.

Quoiqu’il en soit, cela revient à opposer un modèle dirigiste en bout de course à un modèle angoissant pour l’entreprise à qui ont dit “votre survie en dépend mais ne vous en préoccupez pas, laissez faire vos salariés”. De la même manière que le monde économique s’est rendu compte que la main invisible d’Adam Smith gagnait à être guidée, il semble que la même conclusion s’impose pour l’entreprise qui ne peut pas ne compter que sur la sérendipité pour assurer sa pérennité puis son succès.

Regardons donc un rapide comparatif des principes directeurs “1.0″, “2.0″, puis “2.0 rationalisé”.

1.02.02.0 rationalisé
Command & ControlLaisser faireDonner les buts, donner un cadre, laisser faire, aider, améliorer
Adoption par l'injonctionAdoption par l'envieAdoption par le sens
Tout doit être scriptéL'acteur est libre de ses choix et actesUn script comme fil d'Ariane rassurant pour apprendre à gagner en autonomie
Seul ce qui est immédiatement productif est autoriséTout peut servirBesoin d'articuler le "in the flow" et le "over the flow", donner un cadre et un temps à chacun
Tout est verticalTout est horizontal & réseauxVertical et horizontal s'articulent. Le vertical est un modèle de gestion de la responsabilité, l'horizontal un modèle de travail
Focus sur la structure organique (équipes, départements)Focus sur les communautésArticulation de l'organique et du communautaire
Tout ce qui n'est pas explicitement autorisé est interdit. La règle prime.Tout ce qui est contraire aux bons usages est déconseillé. Rien n'est obligatoire.Tout ce qui est hors d'un cadre défini est sujet à validation, tout ce qui est dans le cadre est possible. Une règle : "ne soyez pas stupide".

Je parle ici des méthodologies de déploiement et d’”adoption”. Mais de manière générale il me semble évident que tant la Main Invisible que la Sérendipité, si elles peuvent apporter beaucoup à des structures aujourd’hui trop rigides ne constituent en aucun cas des business models ou des modèles organisationnels viables tels quels.

Collaborer par hasard en donnant la bonne information sans faire exprès c’est possible

Vous avez tous certainement entendu parler de la serendipité, cette démarche qui nous permet de trouver des choses par hasard et qui est souvent à la base des meilleures initiatives car cela permet de sortir des sentiers battus au lieu de recycler sans cesse les mêmes raisonnements qui amènent toujours aux mêmes solutions. Mais pour trouver par hasard quelque chose qu’on ne cherchait pas, encore faut il que quelqu’un mette à disposition quelque chose sans avoir idée de l’usage que certains pourraient en faire, sinon on reste dans un schéma malheureusement trop fréquent qui consiste à garder l’information pour soi ou à ne la donner qu’à ceux dont on pense qu’ils en ont besoin. Avec deux conséquences : on oublie ceux dont on ne sait qu’ils auraient besoin de la dite information et on importune ceux dont on pense que….mais qui n’en ont en fait rien à faire.

Ce qui doit nous rappeler à tous, dès lors qu’on parle de partage d’information, qu’il ne faut jamais avoir d’a priori quant aux destinataires, sachant que ce qui est de l’or pour les uns est de la boue pour d’autres et inversement. J’ajouterai qu’on a tous notre or à nous, et ce qui est utile à quelqu’un pour une raison pourra l’être à quelqu’un d’autre pour une raison totalement éloignée.

Voici le tout expliqué par l’exemple, suite à une situation que j’ai vécu la semaine dernière. [Read more...]

La confiance n’exclut pas le controle…reste à savoir de quel controle on parle

C’est un des points clé de l’entreprise dit 2.0 : batir un socle qui s’appelle la confiance, qui a des implications fortes quant à la transparence, le lacher prise, et le monde de contrôle dans lequel évolue l’entreprise aujourd’hui. D’où une tendance prononcée à annoncer péremptoirement la fin du célèbre “command & control”.

Pourquoi la fin du “command & control”. Pour ce qui est du command vous imaginez une entreprise où personne ne commande vous ? Ce n’est pas parce qu’il faut un peu plus de place pour la serendipité qu’il faut laisser le Dieu Hasard présider au destin de nos organisations. Le “command” doit rester, il faut simplement avoir la latitude de faire également des choses qui ne sont pas demandées. Et puis le “command” peut concerner la définition d’un objectif, pas les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Bref, le “command” n’est pas mort, il a juste besoin d’un toilettage.

Et qu’en est il du “control” alors ? [Read more...]

La Serendipité n’exclut pas le contrôle : ou quelques règles pour contrôler le hasard dans les réseaux informels

Tout le monde a conscience de la puissance des réseaux informels au sein d’une organisation. Mais leur coté informel inspire nombre de craintes légitimes car justement incontrôlable. On ne sait jamais ce qui va en sortir. Le concept de senrendipité illustre à merveille cet état de fait. Tout le monde rêve de conduire une Ferrari à condition de contrôler accélerateur, frein, et surtout le volant ! Sinon on est mieux avec sa Clio. Et bien il en va de même pour les dirigeants d’entreprise, à la recherche de performance mais qui n’ont aucune envie d’envoyer une multinationale dans le décor.

Cette quadrature du cercle avait d’ailleurs été relevée par Gonzalo en réponse à cette note sur les portefeuilles d’innovation. Je pense que l’on peut aisément résoudre l’équation a condition de se départir de l’idée selon laquelle le “laisser faire et attendre de voir” est la règle qui préside au fonctionnement de ces réseaux. C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles l’entreprise 2.0 n’est pas le web 2.0. Elle en reproduit les effets, les dynamiques et utilise les mêmes outils mais avec des leviers et des règles différentes : même points de départs et d’arrivée mais des processus totalement différents.

Quelques règles à suivre donc…

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De la répétition à la différenciation

L’entreprise peine à appliquer la “2.0 attitude” pour la simple et bonne raison qu’elle adresse un champ pour l’instant non (ou peu) exploré par les organisations. Dès lors que la nouveauté concerne un domaine que l’on n’exploite pas, pourquoi donc essayer de la comprendre vu qu’elle ne s’applique pas à ce que l’on fait. Dès lors la question est davantage de sensibiliser à la nécessité d’explorer d’autres gisements de performance, de savoir etc. pour faire face à ces enjeux nouveaux qu’adopter des outils ou des pratiques qui ne correspondent pas à nos focus du moment.

Comme je l’ai lu dans Social Media, il faut avant tout s’intéresser à cette sphère nouvelle plutôt que l’évaluer avec nos certitudes actuelles. En fait toute la discussion sur l’entreprise 2.0 tient en une phrase : savoir prendre en compte la différenciation là où seule la répétition nous obsédait.

Je parle bien de prise en compte car il n’est pas question de remplacement, mais de complémentarité. Et cela se décline à de nombreux niveaux. [Read more...]

Valeur 2.0

A l’heure où tout le monde s’échine sur la définition de l’entreprise 2.0 et sur son ROI, essayons de revenir aux fondamentaux : la création de valeur. Car si la définition n’intéresse que les praticiens (pour le destinataire, l’entreprise, laissez moi vous dire qu’il s’en moque royalement : tant que ça marche peu importe le nom) le ROi n’est qu’une manière détournée de poser LA question fondamentale : comment je crée de la valeur. Peu importe le nom que ça porte, il faut créer de la valeur.

Il y a, en gros, deux manières de créer de la valeur : en faisant quelque chose mieux que les autres et moins cher et en faisant quelque chose que les autres ne font pas.

Sur le premier point force est de reconnaitre que l’entreprise n’a guère besoin de nos lumières. Les méthodologies visant à atteindre une qualité optimale dans le produit et dans le process de production sont légion (même si souvent leur application est loin d’être évidente). Produire plus à ressources égales (voire inférieures), à qualité égale (et proche du zéro défaut) grâce à un process lui même soumis à ce même soucis de perfection. Réplication, scalabilité, voici les maitres mots.

Reste la seconde branche. Et là, force est de reconnaitre qu’on est totalement à coté de la plaque. Car créer, proposer, innover, améliorer, ça ne se décrête pas, ça peut venir de tout le monde (et spécialement de ceux qui sont confrontés aux problèmes sur le terrain) et ça demande un mode de fonctionnement différent. Demandez aux gens de 3M ce qu’ils en pensent…

Le problème aujourd’hui est qu’on est allé tellement loin dans la première voie que le gisement de valeur le moins cher à exploiter marginalement se trouve dans la seconde. Le second problème est que si on crée une organisation totalement efficace sur le second point on risque fort de faire table rase de ce qui a été fait auparavant avec la conséquence suivante : on invente mais on ne sait plus produire ce qu’on a inventé. On améliore mais on entraine des regressions à la périphérie.

Construire une organisation uniquement axée sur ce second axe est donc une hérésie. Mais continuer comme avant alors que le contexte demande justement d’innover en permanence, d’utiliser au mieux le potentiel de chacun, d’utiliser au mieux les réseaux informels c’est également se tirer une balle dans le pied. [Read more...]