Lotusphere 2012 : mon résumé

3 February 2012 By Leave a Comment

Comme vous l’avez sans doute lu, j’avais décidé de créer un blog dédié à la couverture de Lotusphere 2012 afin de ne pas encombrer la home page de celui-ci avec une succession de billets écrits au fil de l’eau, ce qui n’aurait pas été trop agréable pour ceux pour qui le sujet n’était pas essentiel.

Voici donc la liste des billets écrits à l’occasion (du plus récent au plus ancien) pour ceux qui n’auraient pas suivi et y trouveraient quelque intérêt à posteriori:

Lotusphere 2012 : J’ai vu danser un éléphant…et il veut qu’on danse avec lui

Lotusphere 2012 c’est (presque fini)

Comment IBM a tué d’un coup l’email et le réseau social d’entreprise

Le social au service du business : l’exemple du Social Project Management

Le nouveau Connections va transformer les méthodologies “Social Business”

Et si votre entreprise développait un marché interne des compétences ?

Le challenge des applications intégrées

IBM mise sur la gamification

Quoi de neuf dans Connections 4.0 ?

Comment faire le lien entre communautés et portail ?

L’activity stream, barômetre de l’entreprise

IBM définit le social en 4 principes actifs

Quelle stratégie mail et collaboration chez IBM en 2012 ?

Social “Business as Usual” à Lotusphere

Lotusphere : H-1h30

Lotusphere 2012 : le social partout et nulle part ?

Anecdote : et le sac Lotusphere est….noir

La mobilité ou la vraie fracture des usages numériques professionnels

Bonjour et bienvenue à Lotusphere 2012

Pour avoir un aperçu de tout cela en condensé, Lotusphere Paris se tiendra le 8 mars 2012. Programme en cours d’élaboration visiblement mais avec la certitude d’accueillir Luis Suarez en Guest Star.

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Le collectif n’est pas toujours la solution à tous les maux de l’entreprise

2 February 2012 By 1 Comment

Résumé : un des présupposés derrière beaucoup de projets d’entreprise est que le collectif et meilleur que la somme des individus. Un fait qu’on a vérifié à maintes reprises, suffisamment pour l’ériger en vérité absolue. Mais est-ce aussi simple que cela. Dans un système qui peine à articuler l’individu et le groupe, dans lequel les individus voient de moins en moins en quoi ils contribuent à quelque chose de global ni ce qu’est ce quelque chose, trois risques sont évidents. Le première est de construire une organisation dans laquelle le collectif n’a simplement pas de sens. La seconde est d’en faire l’échappatoire des problématiques individuelles, une manière de se défausser sur les autres et le système de ses propres insuffisances. Le troisième, du coté de l’entreprise, est de croire que l’organisation sociale ou 2.0 sera un remède à des processus inadaptés auxquels on a peur de toucher.

Il y a plus d’idée dans 10 têtes que dans une. On est plus forts à 100 qu’à 10. Les foules sont plus sages que les individus. On est plus efficaces collectivement en se comportant comme un organisme vivant que comme une somme d’individualités. Autant de constats et de présomptions qui amènent les entreprises à développer leur approche “2.0″ ou “sociales” du travail. Avec de nombreux mots magiques érigés en remède à tous les maux : “communautés”, “réseau”, “lien”, “ensemble”.

Mais ces approches sont elles sans travers ?

La mise en place des logiques sus-mentionnées et, le cas échéant, des outils qui vont avec, vise souvent à améliorer des dynamiques collectives par le biais d’interactions plus efficaces entre les ressources, entre celui qui a quelque chose à faire et ceux qui peuvent contribuer à ce qu’il le fasse mieux ou plus vite. Rassembler et échanger sont donc les maitres mots de ces dispositifs nouveaux. Sauf que :

• Intéragir n’est pas produire : la conversation, les échanges, sont un préalable à l’action mais au final il y a une personne qui doit, suivant les cas, produire un livrable, décider, agir. On co-innove, co-conçoit mais au final l’action reste un enjeu de production individuel. On pourra citer une exception : la co-rédaction d’un document avec un outil comme Google Doc. Mais en y regardant de plus près, une personne doit toujours remettre tout d’équerre, aligner les styles et les propos. On gagne du temps au départ mais la finalisation d’un document écrit à 4 mains est souvent un pensum. Au final, l’unité de travail la plus élémentaire, la tâche, reste une problématique individuelle dès lors qu’on regarde du strict point de vue de l’exécution.

• on finit par essayer de résoudre par le collectif des problématiques de discipline, de rigueur, de responsabilité individuelle. Si personne n’a de rigueur sur la gestion de ses tâches, de son emploi du temps, de ses deadlines, ça n’est pas en réunissant tout le monde qu’on résoudra le problème. On risque même de l’amplifier par des interactions stériles qui ne feront pas avancer le dossier, chacun n’ayant pas accompli le travail préparatoire nécessaire à une réflexion collective en connaissance de cause.

• on déporte le problème là où il n’est pas en oubliant de s’attaquer aux fondamentaux, voire une manière facile de déplacer la responsabilité individuelle vers le collectif. “Si je ne fais pas la communauté fera”. Et tout le monde se disant la même chose personne ne fait plus rien d’autant plus que “la communauté” ça n’est ni plus ni moins que des individus dont on attend quelque chose. Quand la communauté fait c’est, en fait, certains de ses membres qui, individuellement, ont décidé d’avancer. On remercie “la communauté” mais là encore on est dans une logique d’investissement et de contribution personnelle. La communauté n’avance pas si ses membres (ou au moins quelques uns) ne décident pas d’avancer.

• mais on peut tout autant reprocher le même type de comportement du coté de l’entreprise. “Si on les emmène dans le social ou le communautaire ils vont pallier à nos processus inadaptés sans qu’on ait à rien changer de ce coté là”. Alors que justement ces nouvelles dynamiques ont besoin de processus forts et robustes pour trouver à la fois des raisons et du temps pour exister (on est pas à un paradoxe près..). [Read more...]

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Enterprise 2.0 Summit : il reste quelques place

27 January 2012 By Leave a Comment

Dernière ligne droite avant l’Enterprise 2.0 Summit. Les 7 et 8 février prochains se réuniront donc praticiens et experts pour partager leurs retours d’expérience sur leurs projets et réfléchir ensemble au besoin d’évolution des modèles organisationnels auquel font face les entreprises en ces temps pour le moins compliqués.

Pour ceux qui ne se sont pas encore précipité acheter leur place suite à mon dernier billet sur le sujet voici quelques raisons supplémentaires de nous rejoindre :

- enfin une conférence où experts et consultants ne monopolisent pas le devant de la scène. On se contente de modérer les sessions mais ce sont les entreprises qui parlent. Ce qui n’est finalement que logique. Notre expérience sert à faire avancer la discussion, mais c’est l’expérience des entreprises qui doit occuper le temps de parole.

- j’ai pu échanger avec Rawn Sha sur le contenu de sa keynote. Sans déflorer le secrêt disons qu’elle est très pragmatique et pédagogique sur le sens qu’on donne au changement. Avec la présence conjointe de Yves Cazeau sur scène ça risque de bien repositionner les débats  “les pieds sur terre”. On parlera de l réalité de la structure, de l’organisation, des process de la culture d’entreprise et non pas d’un quelconque rêve social.

- Quelques nouvelles entreprises nous rejoignent pour présenter leur histoire. Dont Air France sur le social CRM avec un discours transparent et humble aux antipodes des appartements témoins qu’on peut souvent voir sur le sujet.

- Les éditeurs de logiciels sont présents mais à leur place. Autrement leur expérience en tant qu’entreprise utilisatrice est bienvenue…pour ce qui est du placement de produit une session lui est dédiée. Comme ça on ne détourne pas le sujet. On en profite pour applaudir ceux qui jouent le jeu et acceptent de ne pas se servir de cas clients comme d’un showcase produit.

- On aura en primeur les premiers résultats de l’étude sur l‘Etat de l’Entreprise 2.0 en France.

- Si la conférence est conçue de manière à ne pas être une prise de parole unidirectionnelle mais un moment d’échange entre l’audience et les conférenciers, sachez que d’autres micro-événements se préparent pour le plus grand plaisir des participants. Mais chutt…

- Et puis c’est tout simplement l’occasion de se rencontrer ses pairs, ceux qui font face aux mêmes challenges dans d’autres entreprises, d’autres pays, nouer des contacts pour continuer les échanges dans le futur…le tout dans une ambiance conviviale.

Donc on se voit les 7 et 8…hein ?

 

 

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Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

 

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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Si c’est important mesurez le. Si c’est nouveau construisez un nouveau référentiel

19 January 2012 By 1 Comment

Résumé : quand le monde et l’économie se transforment, les référentiels existants sur lesquels on base notre réflexion et notre système de décision deviennent obsolètes. Pour s’adapter à son contexte présent et futur l’entreprise ne doit pas seulement avoir la vision de ce qu’elle doit devenir mais l’implémenter dans le quotidien des collaborateurs. Non pas superposer deux modèles opposés histoire de laisser la porte ouverte au changement sans prendre le risque de toucher à l’existant mais remplacer l’un par l’autre. Ce qui n’a de sens que si le collaborateur est doté d’outils et d’indicateurs qui valorisent et récompensent les actions qui sont cohérentes avec le nouveau modèle et non plus avec l’ancien. Ce qui permet également de mesurer l’impact du changement et mesurer le chemin parcouru. Quelque chose qui n’arrive jamais dans les projets entreprise 2.0 faute de réflexion sur les nouveaux référentiels. Heureusement, des exemple provenant d’autres types de projet nous montrent que lorsqu’on veut se donner la peine, le changement est possible et mesurable.

 

J’ai dernièrement été invité par Danone à discuter sur l’actualité de leur programme de responsabilité environnementale ce qui, aussi bizarre que cela puisse paraître, a été hautement instructif en matière de transformation organisationnelle avec des parallèles évidents avec les logiques d’entreprise 2.0 ou social business. Comment cela est il possible ? Lisez plutôt ce qui suit.

Danone a, comme beaucoup d’entreprises, compris la que la question environnementale allait être centrale dans son business. C’est à la fois une réalité culturelle qui n’a rien de nouveau (souvenons nous qu’Antoine Riboud disait il y a plus de 30 ans que la responsabilité de l’entreprise ne s’arrêtait pas à la porte de l’usine) et bientôt une réalité économique. Il y a en effet fort à parier que demain le carbone sera monétisé et qu’en effectuer une gestion efficace est source d’un avantage compétitif certain.

Comment s’y est pris Danone ? Tout d’abord en affirmant fortement cet attachement dans ses valeurs et son projet d’entreprise, et ce largement avant que la question environnementale ne devienne à la mode. Quiconque fréquente l’entreprise témoignera que les concepts de double projet ou triple bilan sont une réalité et une préoccupation partagée par tous. Ensuite il s’agit d’incarner la démarche, aller au delà des déclarations et transformer le discours en action. Pour cela Danone a nommé un VP Nature. La préoccupation environnementale a donc droit de cité au sommet du groupe. Mais puisqu’il s’agit d’une entreprise, qu’il y a des réalités économiques derrière tout cela et qu’il s’agit de changer la perception qu’on a de la valeur on y a ajouté un Directeur Financier Nature. La logique est évidente : nous entrons dans un monde où des choses qui étaient accessoire avant deviennent stratégiques. Il s’agit donc de les intégrer dans le calcul de valeur afin que ce qui ressemble à un coût avant l’ancienne vision devienne un investissement et une opportunité dans le monde de 2012.

L’entreprise a donc inventé les “green capex”, des choses très concrètes à mettre en place pour traduire cette vision et cette conscience dans le business. Avec une recherche de ROI sur 3 ou 5 ans pour se donner du temps, pour apprendre. Mais pour cela on manquait d’indicateurs pertinents. On aurait donc pu dire que tout cela n’était pas mesurable avec, in fine, la conséquence qu’on imagine : projet qui devient lettre morte car on est incapable d’en voir l’impact et car personne ne voit ni sa contribution personnelle au travers de ses choix ni même le sens économique de changer son modèle de raisonnement et de décision.

Danone a donc travaillé à la conception de nouveaux modèles permettant de mesurer l’impact de son activité en termes de carbone et les conséquences financière à court et long terme de l’ensemble. Expérimentations sur le terrain, mise en perspective de nouvelles données, travail empirique puis modélisation : l’entreprise a décidé de mesurer ce qui comptait…puisque cela comptait. C’est aussi simple que cela.

Tant qu’à faire cela a permis autre chose : la réduction de l’empreinte carbone fait partie du dispositif de mesure et d’évaluation des dirigeants. Comme ça chacun, à son niveau, dans sa business unit, dans son métier, est concerné.

Maintenant reste à donner du sens. Et c’était la raison de cette rencontre. Donner du sens c’est faire comprendre à chacun son rôle, son impact, sa contribution au projet. C’est aussi, devant deux choix, l’un économiquement performant dans l’ancien modèle et l’autre dans le nouveau, faire en sorte que le collaborateur fasse le bon sans avoir l’impression de mettre en péril la performance de l’entreprise et sacrifier son évaluation personnelle.

Pour cela Danone a co-innové avec SAP afin d’intégrer ce nouveau modèle dans ses outils de gestion, dans son système de management de la production. Il s’agissait d’implémenter le nouveau modèle dans le quotidien, dans le flux de travail et d’éviter la schizophrénie. Pas de contradiction ici : il y a désormais un modèle unique, une vision unique et non pas un idéal vaguement superposé à une réalité opérationnelle qui n’a rien à voir avec lui. Et tous les indicateurs, les outils de mesure, les outils supportant la gestion des processus le prennent en compte. SAP a donc fourni la technologie et Danone son capital savoir, sa propriété intellectuelle diront certains.

Quel rapport avec les projets “entreprise 2.0″ ? [Read more...]

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Direction Lotusphere…en Live

13 January 2012 By Leave a Comment

Comme tous les ans à la même époque mes pas vont me mener dès demain à Orlando où je vais participer à Lotusphere la semaine prochaine. Enfin, pas uniquement, puisqu’en parralèle se déroulera IBM Connect, plus orienté sur la vision business, les usages et moins sur la techno.

Une conférence que j’affectionne tout particulièrement pour plusieurs raisons. Premièrement parce qu’il est toujours utile de savoir comment évoluent les produits des acteurs majeurs du marché et, encore plus important pour moi, de comprendre quelle est leur vision et leur stratégie à long terme. Ensuite parce c’est une des conférences “éditeurs” où on ne parle pas que de technologie mais de vision business, d’adoption de nouveaux modèles de travail (ce qui permet à une personne comme moi de rester éveillé toute la journée). Enfin pour l’ambiance franchement amicale et conviviale qui y règne.

Je suis sur que cela intéresse beaucoup d’entre vous…mais d’un autre coté avoir une couverture au fil de l’eau encombrerait la home page de ce blog et ennuierait profondément ceux que le sujet n’intéresse pas. Pour faire plaisir à tout le monde j’ai donc créé un “sous blog” dédié à l’événement.Il s’appelle Lotusphere (original non ?) et est accessible par ce lien. Pour les paresseux il y a bien sur un flux RSS dédié. Vous pourrez bien sur me suivre également en direct sur twitter. Je ferai bien sur un retour et une analyse “à froid” plus synthétique sur ce blog ci.

Voilà donc qui devrait satisfaire tout le monde.

Et pour ceux que le sujet entreprise 2.0 / social business intéresse mais qui ne peuvent se rendre à Orlando, il reste l‘Enterprise 2.0 summit de Paris les 7 et 8 Février.

PS : pour ceux que le sujet n’interesse pas…ce blog continera à survivre pendant la semaine avec les thématiques habituelles.

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Participez à l’Etude sur l’état de l’entreprise 2.0 en France

10 January 2012 By Leave a Comment

Je tenais à vous faire part de ce travail actuellement réalisé par l’institut de l’entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management.

N”hésitez pas à vous manifester si vous êtres “dans la cible” ou à faire circuler le message dans votre entourage.

L’Institut de l’Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management  avec le soutien de Danone et Nextmodernity vous invite à participer à une large enquête et ainsi contribuer à une étude approfondie de l’état de l’art de l’Entreprise 2.0 en France.  En y participant, vous aurez le privilège de recevoir en avant-première les résultats et les analyses ainsi que la possibilité exclusive d’avoir accès à une approche comparative par secteur vous permettant d’évaluer le niveau de maturité de votre organisation

Dans le contexte actuel, nous savons qu’un des enjeux est de se doter des stratégies, instruments, réflexions, outils, méthodes et analyses requis pour cette évolution exigeante et exigée vers cette nouvelle version de l’entreprise que chacun annonce sans savoir encore précisément ce que c’est : l’entreprise 2.0 qui s’appuyant sur les technologies sociales et les réseaux sociaux d’entreprises devient ce que les anglo-saxons commencent à nommer la “social entreprise” ou le “social business”. Communauté de destin autant que communauté de dessein, cette nouvelle version de l’entreprise – d’où le 2.0 qui caractérise plus le modèle émergent de l’entreprise, de son organisation et de son management que spécifiquement le web 2.0 – se construit notamment autour de l’innovation – notamment de l’innovation de services – de la création et de la capacité à animer l’écosystème vivant et agile de toutes les parties prenantes. Il était donc nécessaire de formaliser une étude conduite sous un angle original avec une démarche ouverte pour:

  • Comprendre les nouveaux défis de cette entreprise nouvelle et comment elle les aborde,
  • Faire un état de l’art de la situation en France pour évaluer le niveau d’évolution des entreprises vers cette exigeante approche source de compétitivité et d’efficacité collective,
  • Evaluer et partager les facteurs de succès mais aussi les feuilles de route, la réalité des situations et repérer les difficultés,

Tels sont les objectifs fixés pour cette étude.
Au regard des enjeux que chacun d’entre nous a à aborder, je vous invite donc à contribuer à cette étude.
En vous remerciant.

 

Si vous souhaitez y participer adressez par retour un mail à  Richard Collin Professeur, Directeur de l’Institut de l’Entreprise 2.0, Grenoble Ecole de Management (Contact : Mail : richard.collin@grenoble-em.com Tel : +(0) 33 6 07 76 05 59)  qui vous fera parvenir directement une invitation.
Pour information cette enquête est enregistrée à la CNIL sous le n°1553932

 

N’oubliez pas non plus que l‘Enterprise 2.0 Summit se déroule dans un mois. Pensez à vous inscrire !

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Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment  où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

 

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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Les outils connectent les gens. Mais à quoi ?

6 January 2012 By 6 Comments

Résumé : l’entreprise de demain sera connecté et le collaborateur également. Sans cela point de salut : réussite, performance, compétitivité en dépendent. C’est pour cela qu’au travers de nombreuses initiatives les entreprises essaient, depuis plusieurs années, de connecter leurs salariés. Mais les connecter à quoi ? Entre eux ? A l’information ? Effectivement…mais à trop regarder de ce coté on a simplement oublié de les (re)connecter à leur travail. En oubliant leurs enjeux, leur raison d’être dans l’entreprise et délaissant l’exécution pour les logiques communautaires on a simplement amené beaucoup de projets social business ou entreprise 2.0 dans une impasse dont il faut sortir.

Dans un futur très proche, un facteur de compétitivité clé sera d’être connecté. Logique dans la mesure ou c’est un facteur de lien avec un environnement complexe dont il s’agit de sentir rapidement les évolutions pour agir de manière adéquate. Logique, encore, dans la mesure où si on ne peut tout savoir et savoir faire soi même il est portant de pouvoir rapidement identifier, mobiliser, utiliser, soit une information, un savoir, ou la personne qui la détient.

On parle donc beaucoup de l’avenir de l’entreprise connectée mais, derrière cela, se cache une autre réalité : celle du salarié connecté. Après tout il ne peut y avoir d’entreprise connectée sans salarié connecté. Un constat évident mais qui permet de regarder avec un regard nouveau les efforts déployés par certaines entreprises pour se connecter à l’externe tout en déconnectant leurs salariés. D’autres ont choisi au contraire de développer la “connectivité” au sein de l’entreprise. Pas toujours entre le salarié et le client mais au moins c’est un bon début. C’est un des besoins qui a souvent amené à des projets dits “entreprise 2.0″ ou “social business”. Il fallait connecter les salariés.

Oui mais les connecter à quoi ? Si vous vous demandez pourquoi nombre de projets entreprise 2.0 / social business peinent à convaincre, une des raisons tient dans la réponse à cette question.

- connecter les employés à l’information : oui. Cela s’est fait par de deux manières : le social bookmarking (assez marginal) et l’échange au sein de communautés qui est l’objectif principal de la plupart des projets.

- connecter les employés entre eux : c’est la dimension réseau social. Mais encore faut il que les personnes s’y rendent identifiables soit par leur contribution soit (et idéalement et) par l’enrichissement et la mise à jour de leur profit.

Et bien cela fonctionne très moyennement. Bien sur il y a des exceptions. Mais au final pas de quoi hurler au génie. Disons qu’après l’euphorie qui peut amener jusqu’à 80% de l’entreprise à s’inscrire sur l’outil de réseau social qui supporte le tout on peut rapidement arriver à quelques petits pour cent de contributeurs vraiment actifs. Pas énorme vu l’investissement, reconnaissons le. Une des raisons est évidente : considérer l’outil supportant ces dynamiques comme une bulle isolée du reste de l’intranet est déjà un début d’attitude suicidaire. La seconde raison est qu’on a oublié une chose : même “social addict” (ce qui est loin d’être prouvé), même désireux d’échanger et créer des connections avec ses pairs, le salarié n’est pas l’internaute, ni parfois la personne qu’il est lorsqu’il est chez lui dans la vie privée. [Read more...]

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L’entreprise de demain a besoin de processus forts et d’un haut niveau d’automatisation

3 January 2012 By 4 Comments

Résumé : l’entreprise de demain fera la part belle aux qualités propres de l’Homme dans la recherche de davantage de performance. Créativité, résolution de problèmes, gestion des exceptions…tout ce qui est à l’opposé des logiques de process et d’automatisation. Mais si un certain niveau d’excellence n’est pas atteint sur ce plan il sera difficile de rendre le travail du savoir aisé ni même de lui allouer du temps.

Quand on parle de l’entreprise de demain on évoque souvent le besoin de sortir de la rigidité des process, l’autonomie, l’empowerment, le fait de mettre le système (organisationnel ou informatique) au service du collaborateur et pas l’inverse. Pour fonctionner cela nécessite une ressource extrêmement rare : le temps. Et une autre, la confiance, à laquelle s’ajoute une définition stricte et comprise par tous des limites de la sphère d’autonomie. Sans cela, l’entreprise de demain ne risque pas de faire tellement belle figure et sa durée de vie, sous cette forme, risque d’être des plus courtes.

Je dis souvent que l’essentiel de l’activité des collaborateurs relève, et relèvera de plus en plus, de la gestion des exceptions, la résolution de problèmes, ce qui suppose, du temps pour la créativité, l’idéation, les échanges de savoirs et de pratiques etc. En fait ça n’est que partiellement vrai. C’est vrai dans la mesure où tout ce qui a pu être automatisé l’a été (des choses qui ne devaient pas l’être l’ont été également mais c’est un autre sujet). Dans la mesure où tout ce qui ne requiert ni appréciation, ne supporte aucune exception a été convenablement modélisé et donné en pâture à des outils adhoc. Ca n’est que dans cette mesure où il ne reste à l’humain qu’à gérer les choses dans lesquelles il excelle et, surtout, est infiniment meilleur que tout système. Faute de cela, les “routines essentielles” accapareront l’essentiel de leur temps pour des tâches où leur valeur ajoutée est faible, où ils sont davantage source d’erreurs.

Ensuite, force est de reconnaitre que l’avènement des outils dits “sociaux” dans l’entreprise a ajouté de la confusion à des choses déjà guère évidentes. Auparavant il n’était pas rare qu’un collaborateur doive pratiquer, pour une même chose, de multiples saisies dans différents outils. Raison pour laquelle beaucoup d’informations dans les outils n’était pas ou mal mises à jour en raison du caractère chronophage et fastidieux de la chose. Le “social” a souvent ajouté une couche d’ennuis supplémentaires. En plus de saisir dans les outils métier il faut aller dans les outils adhoc pour dire “j’ai besoin de telle info pour faire ça”, y identifier des ressources pertinentes qui aideront à avancer. Raison pour laquelle le collaborateur se limite le plus souvent au basique, connu, plus petit dénominateur commun indispensable à son travail. On voit une solution à ce problème poindre le bout de son nez avec l’intégration des outils sociaux et des outils métiers, ces derniers étant capables d’envoyer des signaux dans les premiers et devenant non pas des acteurs mais des initiateurs des conversations. De manière générale la capacité à lier facilement, directement (voire automatiquement) un objet (document, événement généré par un outil métier) aux conversations qui le concernent sera également capitale.

Si le premier élément manque, le temps manque et l’énergie se porte (se gaspille ?) sur des tâches essentielles mais répétitives et où le facteur humain a une faible valeur ajoutée. Si le second manque la nouvelle couche “sociale” de l’entreprise sera davantage un poids qu’une opportunité.

En allant plus loin on peut même avancer que si ce socle n’est pas au point et solide, tout ajout supposé aller plus loin vers de nouveaux modèles d’organisation générera davantage de troubles que de bénéfices.

Il est toujours plus facile d’être agile et mobile quand on peut s’appuyer sur un sol dur que sur un sol meuble…

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