Soo | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Y-a-t’il une manière 2.0 de dessiner un organigramme ?

11 February 2009 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Quand on parle d’entreprise 2.0 une réaction souvent entendue est “c’est séduisant mais notre entreprise n’est malheureusement pas conçue pour fonctionner ainsi”. Comprenez : on décide de faire quelque chose et on le “pousse”, il n’est pas concevable qu’un flux ascendant puisse exister dans ce contexte. Alors effectivement cela crée de gros écarts, l’entreprise ne répondant pas forcément ni aux besoins de ses clients ni à ceux de ses collaborateurs du premier coup, de multiples ajustements étant nécessaires sans que les échanges les rendant possible soient forcément facilités. De manière imagée on utilise les tuyaux existants en espérant que ça s’emboite bien à la sortie.

C’est pour cette raison que je proposais il y a peu de réfléchir à l’organisation orientée services, dont le point de départ n’est pas tant le haut de la pyramide mais le besoin que l’organisation doit satisfaire. N’oublions pas que le but d’une entreprise n’est pas d’utiliser ses ressources ou de donner de l’activité à l’existant mais de satisfaire le marché, quitte à faire bouger l’existant.

Jouons maintenant à un petit jeu.

Les entreprises peuvent elles s’organiser comme des marchés ?

13 January 2009 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Qu’est ce qu’un marché ? Un endroit où une offre rencontre une demande.

L’entreprise aime le marché qui est le moyen le plus efficace de trouver des débouchés à ses produits et identifier ses fournisseurs. Il est un facteur de compétitivité par les débouchés qu’il offre et d’optimisation des coûts par la mise en concurrence qu’il permet.

L’internet dit “social” est en quelque sorte un marché. Des contenus trouvent une audience, des idées des débouchées, des projets des réalisateurs, des personnes des partenaires, des questions des réponses… C’est grâce à ce marché que des événements aussi anecdotiques que des flashmobs ont pu avoir lieu, que des personnes ont pu connaitre des évolutions de carrière significatives, que des projets voire des entreprises sont nés. Cet espace immense, auto-organisé et dénué de barrière l’entrée à rendu possible des choses qui n’auraient pas eu de sens dans un schéma classique de marché régulé et organisé, les couts de fonctionnement rendant économiquement irrationnels l’organisation de micro-marchés de niche. C’est parce qu’il ne connait pas de barrière physique ni économique que le net rend tout cela possible : le prix de l’intermédiation et de la transaction est quasi nul que ce soit financièrement ou en termes d’effort.

Il est un autre endroit qui regorge d’idées, de projets, de besoins, de compétences, d’envies, de questions et qui aurait tout à gagner à ce que les uns et les autres se rencontrent en son sein : l’entreprise.

L’expérience m’améne même à dire qu’il s’agit de l’endroit où il existe définitivement le plus de questions avec leurs réponses, et surtout de l’endroit où on est aboslument certain que jamais elles ne se rencontreront. L’entreprise est en général le lieu des opportunités manquées. Cela peut sembler surprenant au regard de ce qu’elle fait, mais quand on regarde ce qu’elle ne fait pas ou à grand peine et qui aurait du sens pour elle on peut avoir un certain vertige qui doit être à peu près proportionnel à la taille de l’entreprise concernée. Une des raisons à celà ? Des couts de transaction et d’intermédation élevés d’une part et le fait qu’on ne veuille se départir de cette intermédiation.

Le talent c’est la compétence en mode bottom-up

20 December 2008 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Il y a quelques semaines un de mes amis s’esclaffait, via twitter, de voir la sur-utilisation du terme talent dans les messages des entreprises là où lui ne voyait guère de différence avec de simples ressources, furent elles humaines. Bref, un effet de manche du marketing employeur, une promesse qui finalement n’engageait guère que celui qui avait envie de l’entendre.

Il est vrai que le marketing RH, tout comme le marketing en général, raffole d’utiliser des termes sans cesse plus valorisants pour ce et ceux qu’ils désigne sans pour autant que cela ne traduise le moindre changement en interne. Mais à creuser un peu la question on se rend compte qu’il y a, chez certains tout au moins, une vraie réflexion derrière cela et gageons que cela se propage dans les temps à venir.

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Faut il cesser d’organiser la transversalité ? L’exemple de Nortel

19 December 2008 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Nortel vient d’annoncer que l’entreprise allait abandonner sa complexe structure matricielle pour se reconcentrer sur ses business units. L’objectif annoncé est d’agir plus rapidement en prenant les décisions au plus près du besoin du marché. Prendre la décision au plus près du besoin n’est pas sans me rappeler la SOO ou la subsidiarité à une époque où, mais est-ce une coincidence, je vois des entreprises et non des moindres se reposer la question de l’empowerment dans leur management.

L’article qui m’a servi de source s’interroge sur l’efficacité du retour à un mode vertical. Qu’en penser ?

Dites ? Vous n’auriez pas vu ma stratégie quelque part ? J’en ai perdu un bout en route…

10 November 2008 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

C’est la question que pourraient se poser nombre d’entreprises. En fait elles n’ont pas perdu leur stratégie, mais en ont simplement oublié une moitié en route.

Comme je l’ai déjà dit il y a un vrai risque de confondre la fin et les moyens. Ce qui concrêtement se traduit par considérer tout projet comme un objectif final alors que l’objectif est l’impact du projet sur l’organisation, à évaluer une formation plutot que l’évolution des performances à sa suite, à se contenter de recueillir des idées quand l’objectif est leur mise en oeuvre, et, pour conclure, à considérer que le fonctionnement de l’entreprise est le but de l’entreprise.

C’est ce dernier point que nous allons approfondir. Chaque service devient sa propre justification, chaque collaborateur également. Le but sous-jacent à nombre d’intiatives ou directives est de justifier et maintenir ce qui existe. A priori cela peut paraitre logique…

1000e

29 October 2008 By Bertrand DUPERRIN 5 Comments

Ceux qui me suivent sur Twitter ont pu remarquer un certain teasing en forme de compte à rebours ces derniers temps. Il s’agissait simplement du décompte jusqu’à la 1000e note de ce blog..note que vous avez sous les yeux.

Merci à tous de suivre ce blog. A l’heure où il parait que le web 2.0 est mort et les blogs has been car tout le monde veut s’exprimer en 140 caractères sachez que je n’ai pas envie de m’arrêter là. Je manque juste de temps pour mettre par écrit toutes mes idées…

Il m’a fallu 3 ans et demi pour en arriver là. Alors donnons nous rendez vous pour la 2000e. On en sera au web 3.0, l’entreprise 2.0 ne sera plus qu’un vague souvenir car on aura compris qu’il s’agit juste d’une manière d’organiser le business de l’entreprise. Ni plus ni moins. Beaucoup de changements auront eu lieu dans la manière dont on travaille et dans le rapport de l’humain à la performance économique.

Laissez moi vous dire que les mois qui viennent vont être passionnants car on arrive au point que j’avais déjà annoncé il y a de longs mois (en fait en octobre dernier) : on entre réellement dans la phase du passage de l’entreprise 2.0 à une réalité organisationnelle et opérationnelle au service du business.

Les temps difficiles que traversent les entreprises ont cela de bénéfiques qu’ils vont faire en sorte qu’on arrête de s’égarer sur des chemins de traverses pour se concentrer sur l’efficacité. Bien sur il y aura toujours matière pour des reflexions plus profondes, avec plus de recul, mais les entreprises ont plus que jamais besoin d’améliorer leur fonctionnement, leur productivité, de développer des synergies internes et externes.

Quand je parlais ROI, alignement, Balanced Scorecard, quand je disais que les outils sociaux étaient des outils de travail avant d’être sociaux et que l’entreprise était entreprise avant d’être 2.0 on m’a parfois reprocher de transformer un idéal en concept terre à terre. Pire encore quand je disais que l’objectif ultime était la création de valeur et que les projets visant à mettre en oeuvre des “logiques” 2.0 ne devaient pas être considérés comme une fin en soi mais comme un moyen au service des objectifs de l’entreprise, donc des objectifs de chacun.

Bon maintenant on y est. Je pense qu’on ne gagnera pas en “puissance brute”, tout ce qui est de l’ordre du process étant optimisé d’une manière qui m’impressionne souvent (même la la chaine de contrôle est à mon avis trop longue et engendre une improductivité et des temps de latence inacceptables). Par contre on peut gagner en agilité. On doit gagner en agilité puisque c’est le seul levier qui reste. Pas question d’opposer le réseau à la verticalité : les deux doivent cohabiter intelligement dans le cadre d’une wirearchie ou organisation orientée service. A chacun son rôle. Ca n’est ni le plus agile ni le plus vertical qui gagne : c’est le plus adaptable, celui qui sait passer de l’un à l’autre.

Quand je dis que l’organisation qui sortira plus forte de la crise aura moins de gras et plus d’huile (de coude ?) pour fluidifier tout cela ne vous meprenez pas : cela ne veut pas dire moins de monde mais “tous sur le pont”, “tous productifs”, “tous ressources productives partagées”. Et c’est ce qui va, soyez en sur, se mettre en place dans les mois qui viennent chez ceux qui seront les leaders de demain. N’oubliez jamais qu’aucune ressource de l’entreprise n’est utile ou inutile par elle même : c’est à l’organisation de la rendre utille et de savoir mieux l’utiliser. Au service de sa performance (je sais…mais je pense qu’il faut quand même le répêter).

Se serrer les coudes, courrir vite, être malins et rapides, agir comme un organisme biologique plutot que comme un assemblage d’individualités : voilà la réalité qui nous attend. Reste à se retrousser les manches et mettre tout cela en oeuvre. Et peu importe comment on appelera ça, ce sera l’entreprise. Tout court.

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Le 2.0 vers une évolution systémique plus réaliste

2 October 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Cela aurait presque pu passer inaperçu. Dans un billet concernant au départ Dell et le fait que leur boutique en ligne était finalement plus “web 2.0″ que leur ideagora Ideastorm, Tim O’Reilly en a profité pour glisser entre deux paragraphes une évolution significative de sa propre définition originelle du web 2.0.

Pour information je vous rappelle ce qui fut la définition de départ et qui figure encore sur wikipedia (je vous fais grâce de la traduction):

Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the Internet as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform.

Une définition assez visionnaire en somme mais qui a, à mon avis, été victime de la multiplicité des interprétations qu’elle permettait. Et a suscité certaines tendances techno centrées. Si la flexibilité du web a pu permettre de s’en sortir sans grande peine, la transcription de cette définition au monde de l’entreprise a donné quelque chose comme “l’utilisation des blogs et wikis en entreprise”, ce qui a fait plus de mal que de bien au concept d’entreprise 2.0. Et ce même si Andrew McAfee a “recadré” sa définition pour pour passer de l’utilisation des outils web 2.0 dans l’entreprise à l’utilisation d’outils sociaux émergents dans les entreprises, mais également avec les partenaires et les clients comme j’ai pu le constater à Montreal en mai dernier.

Bref, l’air de rien, O’Reilly vient de nous glisser une évolution majeure de sa vision. Même si les querelles de définitions m’ont toujours semblé plus amusantes qu’utiles, les implications de celle-ci mérite qu’on s’y attarde.

Que nous dis donc O’Reilly?

Toyota : un bel exemple de SOO pour un risque zéro

30 August 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Je vous rappelle en deux mots les principes de l’Organisation Orientée Service (ou SOO) : il s’agit de donner aux collaborateurs la possibilité (donc les outils et le mode d’organisation) de combler l’écart entre les tâches définies par leur employeur et celles que demandent effectivement leur travail (partant du principe qu’on a atteint un tel optimum dans la verticalité que les écarts, de plus en plus fréquents, ne peuvent se régler que via des systèmes ad-hoc, spontanés et provisoires).

Un bel exemple nous vient de chez Toyota et de son écosystème de sous-traitants. Ce dernier se caractérise par une optimisation telle que les expertises sont très souvent uniques. Que se passe-t-il lorsqu’une usine fabriquant une pièce utilisée sur tous les véhicules brule ? Et qu’il ne reste que deux jours de stocks de cette pièce ?

Quand l’entreprise gagnerait à se repencher sur la théorie des contraintes

19 August 2008 By Bertrand DUPERRIN 9 Comments

C’est amusant comme l’histoire semble se répéter en permanence, comme on laisse se reposer aujourd’hui des problèmes qu’on avait pourtant résolu hier.

Parce que la question de la productivité, du temps passé, du ROI dans l’entreprise 2.0 ou dans une organisation orientée service me rappelle une question qui s’est déjà posée et a été globalement solutionnée dans l’industrie et qui revient de manière encore plus aigue dans l’économie des services et de la connaissance.

Il s’agit ni plus ni moins que d’une énième application de la théorie des contraintes.

Ce que le management a à apprendre de la lutte entre Boeing et Airbus

7 August 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Souvenez vous c’était il y a une éternité ce qui a notre époque signifie moins de dix ans. Airbus réfléchissait à concurrencer Boeing sur le marché des très gros porteurs et se penchait sur ce qui allait devenir l’A380. Du coté de Seattle on n’envisageait pas de remplacer le mythique 747 et on travaillait à un transporteur de taille plus modeste qui allait devenir le 787.

Pourquoi deux approches aussi différentes ? Il s’agissait en fait de deux visions radicalement opposées du marché du transport aérien.

Pour Airbus il allait falloir rationaliser les coûts et plus globalement l’organisation du transport. La vision était donc qu’il allait falloir acheminer tout le monde vers des Hubs d’où les passagers partiraient vers leur destination finale, possiblement via un autre Hub. Ce qui revient à dire “Pour aller de Marseille à Miami je fais Marseille-Paris, là on me regroupe avec pleins de gens qui vont aux USA, on fait Paris-New York et de New York je prend un vol pour Miami”. Il faut donc que le vol Paris-New York se fasse sur un appareil le plus gros possible afin de rationaliser l’utilisation des créneaux de décollage, l’utilisation de l’infrastructure aéroportuaire, et faire en sorte que le cout par passager soit le plus faible possible.

La logique de Boeing était tout à fait à l’opposé. Partant du principe que l’accumulation des vols et des correspondances engendrait un manque de flexibilité, prenait beaucoup de temps, donc que l’avenir était aux vols de point à point. Ce qui signifie “Pour aller de Marseille à New York je prend un…Marseille-New York”. Ce qui suppose des appareils plus petits qui sont plus facilement remplissables et permettent d’ouvrir des lignes sur des destinations a plus faible demande.

Qui a eu raison au final ?

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