Le “multitasking” est un des grands sujets de l’organisation du travail aujourd’hui. Il s’agit de la capacité présumée (et érigée en nécessité) pour les collaborateurs de faire plusieurs choses à la fois. Le phénomène du social media et la multiplicité des flux d’information auxquels sont exposés les collaborateurs ne fait que rendre de plus en plus centrale cette préoccupation.

J’ai bien peur que derrière la question du multitasking se cache une erreur fondamentale et dangereuse qui peut nous faire perdre de vue ce qui finalement compte vraiment.

Non, l’être humain ne peut être multitache. On ne peut faire qu’une seule chose à la fois et c’est ainsi encore pour un bon bout de temps même si je peux admettre que d’ici quelques siècles on aura peut être progressé dans ce domaine. Même la génération des digital natives dont on nous rabat les oreilles n’est pas plus multitache qu’une autre.

On confond trop souvent la capacité à “switcher” d’une activité à une autre avec celle d’être multitache. La nouvelle génération (mais un certain nombre d’anciens également) est capable de faire des aller et retours entre différentes tâches de manière très rapide, ce qu’on traduit à tort comme la capacité à être multitache. Ces personnes sont capables de transférer attention et énergie d’un sujet à un autre de manière très rapide, sans qu’ils soit pour autant vrai qu’ils les adressent conjointement. Le multitasking est donc plutot la capacité à switcher rapidement.

Quoique quand je parle de transférer l’attention il y a toutefois quelques limites et notamment celle qui fait que l’attention perd en intensité et que plus on est multitache plus le taux d’erreur dans les tâches accomplies est élevé. Pour vous en convaincre vous n’aurez qu’à lire cette excellente note trouvée grâce à un consultant aux mauvaises pensées.

Je vois d’ici les sourires en berne des chantres de la “productivité-comme-réponse-à-tous-les-maux-du-monde”. Et bien qu’ils se rassurent, car les effets sur l’entreprise seraient tout sauf positif. J’ai déjà mentionné le risque d’erreur accru. Mais il y a un autre aspect : l’incapacité à tenir les délais. Imaginez trois tâches A, B et C qui nécessiteraient 10 minutes chacunes (ou 10 heure ou 10 jours, peu importe).

Si elles sont effectuées à la suite, la première est finie à H+10, la seconde à H+20, la troisième à H+30.

Imaginez maintenant qu’elles soient effectuées de manière parcellaire, par tranche de 5 minutes. Ce qui nous donnerait peu ou prou cela :

En somme, le multitasking peut être efficace si toutes les tâches doivent être terminées en même temps (mais alors quel intérêt). Par contre, quel que soit le nombre de tâches il ne permet pas de gagner de temps. J’ajouterai que je ne prend pas en compte le temps nécessaire à la reconcentration de l’individu entre deux tâches, qui nous amènerait à un retard général.

Ponctuellement cela peut servir à avancer une tâche (on pourrait faire A-B-B-A-C-C par exemple) mais en acceptant de mettre A très en retard. Et au final, de toute manière, il n’y a pas une minute de gagnée en global, plutôt du temps perdu.

Et voilà pourquoi je disais que se focaliser sur le multitasking risquait de nous faire perdre de vue l’essentiel.

L’individu est aujourd’hui arrosé, inondé de signaux et d’informations qui l’obligent à passer en multitache ce qui ne fait au final que réduire sa productivité alors même que les outils de communication sont supposés être faits pour l’améliorer. Ca n’est pas parce qu’un message est reçu qu’il est traité et les priorités des uns ne sont pas celles des autres. Mais visiblement ceux qui envoient les messages et ceux qui concoivent les outils qui les véhiculent n’ont pas l’air d’y penser.

Etant soumis à une multiplicité de flux qui conditionnent le contenu de son travail, il faut permettre au collaborateur de reprendre le leadership sur eux et de maitriser les canaux plutôt que d’être sous une cascade. J’aime d’ailleurs l’analogie qui consiste à dire qu’une douche multijet c’est agreable alors que se trouver sous une chute d’eau est plutôt douloureux…

La réponse à cette question a deux aspects.

• Le premier est comportemental : il faut savoir se couper des flux et se concentrer sur une tâche jusqu’à son terme, sans être dérangé.

• Le second est davantage technique : les outils mis à disposition des collaborateurs doivent leur permettre d’être les maitres et non les victimes des flux. Ils doivent pouvoir les prioriser, les mettre en attente, les détourner et faire en sorte que “si l’information est pertinente elle me parvienne…sinon elle attendra”. Bref les outils doivent leur permettre de construire leur supply chain d’information personnelle dont ils contrôleront contenu, débit et timing à partir d’une marketplace de l’information, d’une gare de routage. Et ce afin de prendre enfin en compte la réalité contenu du travail qui repose sur le traitement et l’exploitation de flux d’information qui sont la matière première du collaborateur. Une histoire de plomberie sans doute, et un enjeux crucial pour le social software et l’industrie du logiciel en général.