Empruntons nous notre rentabilité au futur ?

1 December 2011 By 2 Comments

Résumé : à l’heure de l’économie du savoir, l’investissement sur le développement du capital humain est devenu clé mais reste souvent marginal en raisons de logique de rentabilité à court terme. Mais cette vision est elle réellement créatrice de valeur ? Localement oui pour l’entreprise. Globalement on peut se poser la question puisque ces coûts ne disparaissent pas mais sont transférés à la société ou au futur de l’entreprise ce qui, in fine, produit un retour de flamme à long terme lorsque qu’il devient difficile de payer la dette engendrée par les choix choix passés. Alors que les cycles s’accélèrent il se pourrait bien qu’on arrive dans une impasse.

Je suis plongé depuis quelques temps dans la passionnante relecture de The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business de Umair Haque. Un livre déjà brillant à sa sortie même s’il était facile et confortable de se dire que l’auteur exagérait un peu, qu’on en arriverait surement jamais là… Moins d’un an après sa sortie le moins qu’on puisse dire est que l’auteur a mis en plein dans le mille.

Nombre de concepts développées et idées avancées dans l’ouvrage sont novateurs, disruptifs…beaucoup trop diront certains même si l’actualité semble nous dire le contraire. Une meilleure explication est certainement de dire qu’ils sont dérangeants. Au nombre de ces idées il y a celle selon laquelle les entreprises ont “emprunté des bénéfices tout en faisant passer les coûts” à d’autres pendant des décennies…et qu’il arrive un moment où la dette par rapport au passé est si importante que le système se grippe.

Concrètement parlant cela signifie que la rentabilité des entreprises est surévaluée parce qu’elles n’assument pas l’intégralité de leurs coûts qu’elles reportent sur la société et/où les générations futures. Coûts environnementaux, coûts de formation…en somme beaucoup de choses qu’on fait en général tenir sous l’acronyme RSE (pas pour réseau social d’entreprise mais responsabilité sociétale de l’entreprise). Si l’intégralité du coût était intégré dans le produit on se rendrait compte qu’en fait ces entreprises ne sont pas “socialement” rentables. Le système a fonctionné jusqu’au jour où les coûts transférés à la société ou au futur sont devenir tellement importants qu’il est devenu impossible d’y faire face. Ce qui, in fine se retourne contre l’entreprise.

Les connaisseurs en termes de Social Business (le vrai, pas le wording utilisé pour refaire une virginité à l’entreprise 2.0) et de triple bilan trouveront là des termes qui leurs sont chers et que je résumerai en reprenant les idées développées par Antoine Riboud lorsqu’il présidait Danone : la responsabilité de l’entreprise ne s’arrête pas à la porte de ses usines et une entreprise qui pour s’enrichir appauvrit son écosystème signe, à terme, son propre arrêt de mort car elle tue, entre autres, ses futurs débouchés.

Je n’ai pas la prétention de reprendre avec une profondeur comparable l’analyse économique et sociétale de Haque mais, à force de tourner et retourner cette idée sous tous ses angles pour valider (ou non) sa pertinence sur périmètre un peu moins ambitieux j’ai fini par me poser quelques questions. [Read more...]

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Du bon usage des ressources clés dans la collaboration

22 September 2011 By 2 Comments

Résumé : l’organisation de demain sera connectée et communicante. C’est un élément de performance dans l’économie du savoir. Mais la communication et l’échange, éléments de base de la collaboration, nécessitent un émetteur et un récepteur qui mobilisent l’attention de l’un (volontairement) et de l’autre (involontairement car on ne décide pas des sollicitations qu’on reçoit). Or l’attention, plus que le temps, est la ressource productive rare dont il faut optimiser l’utilisation. Au final, si chacun utilise le système au mieux pour lui-même, c’est le collectif qui risque de se retrouver paralysé. Des solutions existent et passent par une meilleure accessibilité des outils de travail à tout moment, un filtrage des signaux en fonction du contexte et, surtout, une meilleure éducation des uns et des autres pour évoluer dans ce contexte nouveau.

Quel que soit la manière de travailler choisie, verticale, en réseau, push, pull etc. on trouve toujours la même constante légitime : optimiser l’utilisation des ressources. Ce qui dit autrement signifie “en avoir le maximum en payant le minimum” ou encore, plus pragmatiquement, ne pas gâcher du potentiel productif.

Traditionnellement on considère que dans cette perspective productiviste le facteur limitant est le temps. C’est vrai, en tout cas en partie, dans un système basé sur l’exécution de tâches répétitives à faible composante intellectuelle. Ca ne l’est plus dans une économie du savoir où le temps n’est définitivement plus un indicateur pertinent de mesure de productivité parce que la production individuelle n’est plus linéaire ni constante. Et n’est plus individuelle d’ailleurs. Dans ce contexte, le facteur limitant devient l’attention que l’on pourrait qualifier comme du temps qualifié qui n’est qu’une subdivision du temps total. Il s’agit du temps pleinement dédié à traiter quelque chose (quoique je serais très content qu’on ouvre le débat sur une vraie définition de l’attention au travail, un peu moins improvisée que celle-ci).

L’attention est la ressource rare dont l’utilisation doit être optimisée.

Or on sait que personne n’est capable d’être en mode “attention” 8h/jour, et en tout cas pas de manière continue. C’est d’ailleurs une des raisons qui font que le temps personnel et le temps professionnel se mélangent de plus en plus.

Un des meilleurs moyens de ne pas gaspiller du temps utile n’est pas de s’assurer de chacun pointe à l’entrée du bureau à la bonne heure mais que chacun a à disposition des outils de travail au moment où son attention est maximale. Ajoutons que cela ne relève pas systématiquement d’une démarche volontaire. La preuve, qui n’a jamais eu une idée brillante ou compris quelque chose sur un sujet professionnel un soir ou pendant son week end…et a perdu son idée faute de pouvoir l’exploiter ou la partager au moment précis où elle est arrivée, moment où il s’est retrouvé concentré sur un sujet professionnel même à l’insu de son plein gré alors qu’il n’était pas sur du temps dédié.

Un autre axe est d’éviter les éléments perturbateurs qui viennent interrompre le collaborateur dans une phase d’attention. Ces éléments sont connus : on citera bien sur les arrivées intempestives d’email mais aussi tout “signal entrant” qui vient attirer l’attention et oblige à se reconcentrer après : instant messaging, téléphone voire…information émanant de médias sociaux internes. Alors bien sur la solution que beaucoup emploient est de se déconnecter de tout lorsqu’on est dans une telle phase. Mais cela comporte un risque : celui de ne pas pouvoir communiquer avec des personnes à qui on pourrait demander de l’aide…voire ne pas recevoir l’information permettant de traiter le problème. La notion de contexte qui permet de filtrer l’information accessible et, surtout, l’information “poussée” vers quelqu’un à un moment donné est donc cruciale et sera une composante clé des applicatifs dans les temps à venir.

Et puis il y a la maitrise du facteur humain. Car ces signaux ne tombent pas du ciel, ils sont bel et bien émis par des personnes. Et là on tombe dans le paradoxe des nouvelles formes d’organisation qui s’annoncent. Si chacun profite au maximum de sa capacité à partager, alerter et mobiliser les autres, on se retrouve dans une sorte de tragédie des communs appliqués à l’attention. Si chacun exploite au mieux l’attention des autres  dans son propre intérêt, pour ses besoins, l’effet collectif sera dramatique car plus personne n’aura assez d’attention disponible pour faire son propre travail. Et cette question est loin d’être la plus simple à résoudre.

Bien sur une phase d’éducation est nécessaire pour responsabiliser les uns et les autres par rapport à l’usage qu’ils font de l’attention des autres (utiliser un canal de communication c’est utiliser l’attention des autres). Mais cela ne risque-t-il pas de se faire au détriment de l’émission de signaux faibles et de la serendipité dont on connait l’importance dans des organisations agiles, en  réseau, en mode “pull” ?

La solution sera certainement un habile mélange des trois…mais on en est encore loin.

Quoi qu’il en soit, si l’entreprise de demain se doit d’être ultra connectée et communicante, il importe de mettre en œuvre les mécanismes qui feront que cette caractéristique ne se retourne pas contre elle et d’éviter de tomber dans le piège paradoxal qui fait que si chacun utilise au mieux le système ce dernier risque de se retourner contre le collectif.

 

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Nous devons optimiser la valeur du temps passé

28 April 2011 By Leave a Comment

Résumé : la mesure du temps est une préoccupation constante de l’entreprise qui l’associe directement à la productivité : moins de temps pour effectuer une tâche signifierait plus de productivité et des coûts moindres. Guère probant dans une économie de la connaissance où valeur et temps sont totalement décorelés. Si la mesure du temps n’est plus un indicateur adéquat c’est sur la valeur générée qu’il convient donc de faire porter les efforts et pas nécessairement en accroissant l’intensité du travail dont on sait qu’elle n’est pas génératrice de valeur pour des travailleurs de l’information mais en travaillant plus intelligemment. Ce qui recouvre, entre autres, des dispositifs favorisant la mise en avant de l’information sur des critères de pertinences ainsi qu’un partage de l’information produite afin de la rendre réutilisable, ce qui est la version “informationnelle” de l’économie d’échelle.

Combien de fois n’avons nous pas entendu, dès lors que l’on demande aux collaborateurs de changer de quelque manière que ce soit, la manière dont ils participent à un projet transverse voire, à un simple travail de groupe, des réflexions telles que “on n’a pas le temps” émanant des personnes concernées ou encore “combien de temps cela va leur prendre”, “je ne veux pas qu’ils perdent leur temps” de la part de leur manager.

La raison ? Le temps c’est facilement mesurable et on en déduit rapidement ce qu’il coûte. En fait pas exactement…ce qui fut vrai à une époque ne l’est plus aujourd’hui. Alors que la nature du travail évolue et qu’on est amené à gérer différentes tâches en parallèle il devient rapidement contre productif d’essayer de savoir exactement le temps passé sur chacune. Comme il m’arrive souvent de le constater pour de nombreuses choses “ça ne prend jamais longtemps mais ça le prend souvent”. Alors qu’on nous demande de plus en plus de collaborer, de nous rendre disponible pour les autres, il y a également toute cette dimension qui n’est que rarement prise en compte. Ce qui fait que non seulement le rôle d’une personne dans l’atteinte d’un résultat est totalement méconnu mais qu’en plus elle peut se voir reprocher le temps passé à aider.

Alors, si on continue à mesurer le temps passé, faute de mieux, il est aujourd’hui évident que ça n’est plus un indicateur pertinent dans l’entreprise pour mesurer la performance des individus comme de l’ensemble.

Et puis ajoutons également à cela que si le temps n’est plus une mesure efficace pour ce qui est de tracer les coûts ça l’est encore moins pour tracer la valeur générée dès lors que celle ci n’est plus proportionnelle au temps passé comme ça le fut dans l’économie de ces dernières siècles. Dans l’économie de la connaissance on peut générer énormément de valeur en trouvant une réponse ou une idée en 10 secondes comme passer des journées sur un problème qui bien qu’essentiel n’est qu’un maillon d’une chaine et dont la résolution ne crée rien sinon la possibilité d’avancer à l’étape suivante.

Dernièrement j’entendais à propos des entreprises qui veulent “migrer” de l’email vers d’autres outils d’échange ;

“- ils disent que les salariés passent trop de temps dans l’email

- ah…parce qu’ils pensent qu’il en passeront moins s’ils sont sur du réseau social ?”.

Et c’est on ne peut plus vrai. Par contre même si le temps passé ne baisse pas et son coût reste donc identique, sa valeur peut augmenter. Comme on le dit souvent, une information transmise par mail ne concerne que les personnes concernées, partagée elle devient une partie du patrimoine de l’entreprise et est réutilisable donc fait potentiellement gagner du temps à d’autres personnes. Une information transmise à un collègue par email peut le laisser indifférent alors qu’une autre personne, “non identifiée”, y verra une opportunité et l’exploitera pour générer de la valeur.

La question n’est donc pas tant la mesure du temps que l’optimisation de sa valeur.

Quelques pistes ?

• Faire que le temps passé le soit à des choses qui génèrent de la valeur. Prendre une décision sur la base d’information rentre dans ce cadre alors que chercher l’information est du temps non productif. On pensera ici à des fonctionnalités de type “analytics” pour la suggestion de contenus pertinents et on attendra avec impatience qu’un Watson s’invite sur notre intranet. C’est d’ailleurs impressionnant de voir le nombre d’organisations qui ont “un problème de partage” sans se rendre compte qu’il y a surtout et avant tout un problème de search sur l’existant avant même de penser à améliorer les outils et dispositifs de partage et de collaboration.

• Faire sorte de démultiplier la valeur du temps passé en rendant son produit réutilisable. Cela passe par des mécanismes de partage “dans le flux de travail” voire de capitalisation systématisée.

• Liste à compléter…

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Votre réseau social interne vous rend il vraiment plus productif ?

24 August 2010 By 10 Comments

Résumé : un des arguments les plus fréquents pour la mise en place d’un réseau social interne est l’amélioration de la productivité par la capacité d’accéder et mobiliser plus rapidement des ressources. Si c’est une vérité indéniable au niveau de tâches individuelles (et à condition que l’outil soit utilisé de la même manière par un certain nombre de personnes), cela ne veut pas systématiquement dire que l’entreprise en devient plus productive : optimiser des tâches ne veut pas dire optimiser la chaine de tâches qui conduit au livrable final et qui est in fine la seule chose qui compte. Il s’agit donc d’embrasser le productif de “production” dans son ensemble et identifier les points, goulots, qui empêchent les améliorations locales, individuelles, d’impacter toute la chaine.

Une des promesses qui viennent le plus rapidement avec l’arrivée d’un réseau social dans l’entreprise (ou de toute “chose 2.0″) est le gain de temps généré. Puisque pour “délivrer” le résultat attendu il faut, hors choses totalement automatisables, assembler des savoirs et des individus pour avancer au long d’un processus, plus ces personnes, informations, savoirs sont disponibles et accessibles plus on résoud les problèmes vite, trouve des solutions vite et prend les décisions appropriées.

Il est donc un indicateur que l’on retrouve fréquemment pour nous démontrer les bienfaits de la chose : si un salarié lambda perd 38 minutes à chercher de l’information, des documents ou des personnes chaque jour et qu’on lui permet de gagner 5, 10 ou 15 minutes au quotidien, cela fait x minutes / semaine, donc y minutes / an…ce qu’on traduit en plus en espèces sonnantes et trébuchantes en fonction du taux horaire du salarié. En gagnant chaque jour 5 minutes, vos collaborateurs font gagner des milliards à votre entreprise chaque année.

Devant un tel énoncé, même s’ils sont séduits par les résultats et convaincus par la logique, beaucoup de décideurs tiquent devant un raccourci aussi facile et ils ont raison : 5 minutes de gagnées chaque jour peuvent ne rien faire gagner du tout à l’entreprise. Mais ne jetons pas le bebé avec l’eau du bain : il est également possible de rendre la promesse vraie à condition de regarder plus loin que le bout de son nez.

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Manager l’attention : un challenge pour l’entreprise de demain

22 April 2010 By 2 Comments

Cela faisait longtemps que j’avais prévu d’aborder le sujet et la présentation de Julien Le Nestour au dernier Enterprise 2.0 forum n’a fait que conforter mon intention.

Face à la déferlante d’information et au temps qu’il nous faut lui consacrer pour en prendre connaissance, la traiter, la générer, le temps est une variable clé. (D’ailleurs même ignorer l’information prend du temps…). Je reste pourtant persuadé que l’affirmation selon laquelle nous sommes arrivés à un stade où nous n’avons plus le temps est erronée. Nous n’avons pas un problème de manque de temps mais un problème de priorisation. L’enjeu n’est pas d’avoir moins d’information disponible mais une meilleure qualification de l’information qui nous est “poussée” (le reste étant accessible, trouvable en cas de besoin) et une hiérarchisation au sein de cette information pour traiter prioritairement ce qui le mérite et le reste ensuite.

Cette question de priorisation et de hiérarchisation se pose d’autant plus fortement dans le cadre d’une unification des contextes qui se traduit concrêtement par ce que l’on appelle la “home page unique personnalisée” ou “l’activity stream unique” qui est aujourd’hui une demande forte des utilisateurs et des entreprises et que les éditeurs de logiciels vont devoir inévitablement adresser dans les temps à venir. Dans le monde grand public on pu saisir la portée de l’enjeu avec Google Wave : un logiciel au potentiel énorme mais qui, méconnaissant ces enjeux, a rapidement été délaissé par ceux-là même qui étaient supposés en être les “power users”, ceux qui avaient besoin de centraliser un grand nombre de flux d’information et les traiter dans une interface unique. Coté professionnel c’est visiblement la direction que prend le futur de Lotus Notes pour ce que j’en ai vu à Lotusphere et gageons que le succès de cette approche novatrice et indispensable sera la prise en compte de ces contraintes. Dans le cas contraire…

Reste à identifier les critères objectifs de la priorisation. De manière simple, voire volontairement simplificatrice, on peut dire qu’elle se fait en fonction de la valeur dégagée par le temps passé à traiter. Par exemple passer une heure sur une demande d’un collègue qui a besoin d’aide sur une tâche critique sur un projet ou une activité critique pour l’entreprise a plus d’importance que passer une heure à lire des emails (ou autre) qui ne sont que des “pour information”.

La même logique s’applique lorsqu’il est question d’introduire un outil nouveau dans un contexte où, tout le monde l’admet, la mesure traditionnelle de ROI est plus que nébuleuse. Ainsi Julien nous expliquait que le RSA (Retour Sur Attention) permettait, chez Schlumberger, d’évaluer l’intérêt d’un nouvel outil en fonction de la “valeur” du temps de la personne, du nombre d’occurences des tâches concernées et de leur criticité (je simplifie) dans un cas d’usage précis. Cela permet non seulement de justifier facilement l’arrivée d’un outil nouveau lorsque son bénéfice comparé à l’existant est réel, mais également d’intégrer des notions d’ergonomie dans l’arbitrage a priori économique. En effet, par exemple, peut être l’outil le plus performant intègre-t-il une plateforme de blog, mais si l’interface est tellement rustre que le temps passé à l’utiliser et le comprendre n’est pas justifié par le bénéfice obtenu en retour, mieux faut prendre un outil moins prestigieux mais que tout le monde utilisera sans peine.

J’ajouterai qu’un dernier niveau de complexité s’offre à nous sur le sujet. Il ne s’agit pas uniquement d’arbitrages individuels mais d’une dynamique collective. Il y a la manière dont je priorise en fonction de mon bénéfice et de mes objectifs, et la manière dont l’émetteur d’une information priorise en fonction de ses propres objectifs. Ce qui peut être stratégique pour l’un peut être anecdotique pour l’autre. D’où l’importance d’ériger des règles de bonne conduite dans un premier temps (penser à l’autre lorsque qu’on le submerge d’information, se demander ce qui est vraiment nécessaire) et des mécanismes d’arbitrage dans un second temps (satisfaire les objectifs de l’autre au détriment des miens lorsque l’intérêt global de l’entreprise le justifie).

Autant de questions à adresser tant au niveau du déploiement des outils, de la conduite du changement et, en amont, pour les éditeurs de logiciels qui ne pourront plus longtemps fabriquer des goulots d’étranglement en laissant les utilisateurs faire avec. Ces goulots sont l’enjeu clé de la performance de l’entreprise et doivent être traités de manière systémique et cohérente par les outils, les pratiques, le managment, l’organisation.

A l’heure ou tout le monde parle de temps réel cela permet également d’en voir les limites et de bien penser ce que l’on met en place.

Je conclurai en reprenant ce constat lucide de Julien Le Nestour : l’attention est aujourd’hui la ressource clé de l’entreprise, elle est contrainte et limitée et il s’agit donc d’une ressource à optimiser prioritairement….peut être même avant le financier qui au final découle de l’utilisation faite de l’attention.

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Et si on arrêtait une fois pour toutes de dire n’importe quoi sur Facebook et la productivité

3 September 2009 By 4 Comments

Un jour on lit que Facebook améliore de 9% la productivité de ceux qui l’utilisent. Le lendemain on lit le contraire : -1,5%. Selon les vues et les intérêts de chacun, on pousse au libéralisme forcené quand à la liberté d’accès des salarié ou à l’interdiction pure et dure en passant par des solutions intermédiaires de placebo interne. Mon avis ne concerne bien entendu que moi mais je tiens tout de même à le partager : le meilleur usage à faire de ce type d’étude est….de les jeter à la poubelle et de faire la sourde oreille à toutes les conclusions qu’on en tire pour des motifs bien entendu désintéressés.

Tout d’abord j’aimerais savoir comment on mesure la productivité des utilisateurs de Facebook par rapport à ceux qui ne l’utilisent pas sur leur lieu de travail ? Cela sous entend deux choses : ceux qui attendent de rentrer chez eux pour s’en servir peuvent en tirer un bénéfice qui leur sert au travail. Et réciproquement. Et inversement. Ensuite je voudrais savoir comment on sait qui l’utilise quand ? Bien sur les DSI peuvent suivre qui fait quoi…mais il existe des versions très abouties sur iPhone ou Blackberry. Enfin j’aimerais savoir ce qu’on entend par productivité. Sur une chaine de montage je vois bien, dans des bureaux moins. D’accord on peut mesurer le résultat final obtenu par rapport aux ressources investies. Mais pour les indicateurs intermédiaires, vous me permettrez d’être sceptique. Et en admettant que le terme de productivité soit adéquat, il ne prend pas en compte un facteur déterminant dans l’entreprise moderne : l’accumulation de savoir à un instant t qui permet d’être plus productif à un instant t’. Contrairement à l’époque de M. Taylor, la productivité n’est donc plus une mesure instantanée et être un peu moins productif à un moment aide à l’être beaucoup plus à un autre moment. On peut considérer que Facebook, pour certaines professions, contribue à l’accumulation de savoir et d’expérience…mais nous y reviendrons plus tard.

Ensuite, et sans m’étendre sur la question, je voudrais juste faire remarquer que les chiffres ne disent que ce qu’on veut leur dire. Si vous avez un service qui pour une raison ou une autre est sous employé, les employés sont nécessairement peu productifs. Et c’est peut être pour cela qu’ils utilisent facebook au travail. Et pas l’inverse. On pourrait disserter ainsi longtemps sur le sens dans lequel il faut prendre certaines chaines de causalité.

Pour finir, deux cas sont à envisager : Facebook est un outil de travail…ou pas.

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Efficacité, performance, contraintes et choses 2.0

16 April 2009 By Leave a Comment

Nous avons vu dans un précédent billet qu’un des meilleurs moyens d’améliorer la performance n’était pas de pousser les collaborateurs à réaliser l’impossible mais de commencer par supprimer les contraintes qui brident leur performance. Une fois ceci dit, si la vision est compréhensible de tous (plutôt que s’épuiser à pousser quoi que ce soit dans un tuyau a moitié bouché en espérant que ça passe, mieux vaut déboucher et élargir le tuyau), restait donc à voir ce qui peut être concrètement fait au quotidien.

Voyons donc quelles sont les contraintes en question et comment les lever. Ce sera également l’occasion de se rendre compte que l’entreprise 2.0 n’est en aucun cas une fin en soi mais un des leviers pour arriver à nos fins.

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Productivité, insaisissable objet de nos désirs

8 January 2009 By 7 Comments

J’avais lancé il y a quelques temps une bouteille à la mer sur la question de la productivité, ce Saint Graal tant recherché mais finalement jamais trop atteint et au nom duquel, si mon impression est bonne, on fait tout et n’importe quoi de manière un peu brouillonne, parfois improductive, preuve s’il en est que si le discours est aisé la pratique semble pour le moins difficile.

Je peux dire que je n’ai pas été déçu par les nombreux commentaires qui me semblent globalement concordants. Ayant donc appris de vos retours, me voici en mesure de pratiquer une restitution sur le sujet.

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La perte de temps n’est pas une question d’outil

25 September 2008 By 2 Comments

Il s’agit là d’unes des principales objections érigées à priori contre l’entrée de tout ce qui rentre dans la catégorie du “social software” dans l’entreprise : cela ferait perdre du temps aux collaborateurs. Mais pour répondre à cette question il s’agit de bien identifier, au delà des mots, l’inquiétude qu’elle recouvre.

Parce que le mode de fonctionnement proposé, lui, n’appelle que peu de discussion : dans le contexte actuel on est plus efficaces en réseau qu’en silo, point. Mais alors pourquoi tant d’inquiétudes ? En fait on ne met pas en doute l’efficacité des outils mais l’usage en qu’en feraient les collaborateurs, des attitudes déviantes qui feraient d’un outil de productivité un outil d’improductivité.

Deux cas sont à traiter : celui, large, de l’accès depuis l’entreprise à internet, et celui de la mise à disposition en interne d’outils similaires à ceux qu’on trouve sur le net.

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Un bon manager se juge à l’usage que ses équipes font du net

22 September 2008 By 9 Comments

Discours en vogue dans les entreprises : les collaborateurs perdent du temps sur les réseaux sociaux, et même sur internet en général. Il faut donc verrouiller tous les accès.
Si en matière de réseaux sociaux je pense que tout dépend de l’outil et de l’usage, et par conséquent je conseille de ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain, je trouve cette attitude plus que regrettable pour ce qui concerne internet en général.

Quels sont donc les motifs invoqués ?

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