Valeur | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Quel business model personnel dans la nouvelle économie ?

8 December 2011 By Bertrand DUPERRIN 7 Comments

Résumé : au delà de l’entreprise 2.0 et du social business, ce sont de nouveaux modes de création de valeur qui se mettent en place. Malheureusement, dans ces modèles en pleine gestation, on peine à faire le lien entre participer à la création de valeur et tirer les fruits de sa participation. La participation à ces nouveaux circuits est aujourd’hui une option pour des personnes en recherche de gratifications qualitatives. Si elle doit, demain, devenir le fondement de notre activité il faudra prendre en compte les besoins de rétribution et rémunération pour des personnes qui vivront essentiellement de ces nouveaux circuits. La volonté d’aider devra céder le pas à des logiques de business model personnels et de nouveaux systèmes de reconnaissance/rétribution dans un monde ou la création de valeur va impliquer de moins en moins de monde formellement et un nombre croissants de contributeurs informels.

On parle beaucoup d’entreprise 2.0, social business et autres concepts du même tonneau dans la perspective d’une nouvelle organisation du travail, d’une réinvention des rapports entre individus et entre les individus et leur travail. Mais tout cela n’est qu’une partie d’une transformation plus globale qui concerne toute l’économie, une transformation qu’il s’agit de prendre en compte sans quoi on pourra faire ce qu’on veut au niveau “micro” pour mettre les uns et les autres dans le sens de la marché, si l’organisation des acteurs au niveau macro n’évolue pas il y a peu de chances que quoi que ce soit s’améliore.

Prendre en compte le changement profond de nature de l’économie et des relations entre acteurs (économiques ou non d’ailleurs) ne signifie pas acter que le monde change par des paroles ou se livrer à des exhortations. C’est déjà fait et force est de constater que ça n’a pas emmené loin. C’est aligner le contexte macro avec la nature nouvelle de l’économie pour faire en sorte que les efforts entrepris au niveau “micro” aient du sens et portent leurs fruits.

On avance vers de nouveaux modes de création de valeur qui s’accommodent mal des modèles industriels, tayloriens et de tout ce qu’on a construit pour leur permettre de s’épanouir en leur temps. On en a déjà parlé pour ce qui concerne les notions financières et comptables…et ça n’est qu’une facette de la question.

Aujourd’hui la valeur se crée par l’échange d’information, la connexion des hommes et des savoirs, de manière décentralisée et en réseau. Enfin…pas exactement. Pour être plus précis ce monde décentralisé, connecté travaille en tâche de fond et permet à l’économie que nous connaissons de fonctionner plus vite, mieux, voire de manière plus équilibrée et responsable pour ceux qui exploitent ce potentiel nouveau au mieux. Cette activité de fond, voire souterraine fonctionne aussi bien hors que dans l’entreprise…et crée d’ailleurs le lien entre les deux sphère. Par contre elle fonctionne plus ou moins bien en fonction du sens qu’elle a pour ses acteurs et de la capacité qu’ils ont à en tirer profit. L’un conditionnant l’autre cela tient souvent au cercle vertueux ou vicieux selon les cas. Mais tout cela est beaucoup mieux expliqué dans cet article de McKinsey intitulé fort justement “the second economy“.

Si la “première économie”, celle que nous connaissons, que nous voyons au quotidien fonctionne selon des logiques assez claires pour ce qui est de la contribution de ses acteurs à la création de valeur et à ce qu’ils tirent de leur participation (même si se pose de plus en plus la question de l’équilibre….), il en va autrement pour la “seconde économie”. Elle repose sur le travail invisible, volontaire, parfois non sollicité d’un grand nombre de personnes, à titre personnel, que ce soit dans le cadre de leur vie privée et de leur travail. Son problème est qu’elle est génératrice de valeur et de compétitivité pour l’économie “visible” sans qu’il n’existe de modèle de rétribution des participants pour le travail fourni qui a généré de la valeur pour d’autres. [Read more...]

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Entreprise 2.0 : prière de ne pas faire dans la demi-mesure

29 November 2011 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : nombre d’entreprises sont engagées dans un processus de transformation. Chacune avance a son rythme, en fonction de ses ambitions, de ses peurs, de ce qu’elle estime pouvoir faire et les terrains sur lequels elle ne veut pas s’aventurer. Mais pour quels résultats ? Comme on pouvait le craindre une étude McKinsey vient prouver qu’une telle démarche ne peut se satisfaire de demi-mesures. En effet les entreprises qui s’attaquent à la dimension organisationnelle et à l’évolution de leur processus business retirent infiniment plus de bénéfices que celles qui restent dans l’approche douce, communautaire et déconnectée des flux de travail. Pire encore, ces dernières non seulement n’avancent plus mais régressent peu à peu au fur et à mesure que le manque de sens, d’alignement, de cohérence décourage les plus convaincus.

Depuis le temps que j’observe le cheminement des entreprises dans le domaine de ce qu’on nomme le “social business” ou l’”entreprise 2.0″, le moins que je puisse dire est que certaines de mes convictions se retrouvent renforcées de jour en jour. Rassurez vous, il ne s’agit en aucun cas d’éclairs de génie ou de découvertes stupéfiantes mais de simples éléments de bon sens qui peuvent s’appliquer à n’importe quel projet en entreprise. Ce qui, par contre, pourrait mériter le qualificatif de “stupéfiant”, est d’avoir cru ou laissé croire aussi longtemps que des principes aussi élémentaires et fondamentaux allaient, pour une fois, ne pas s’appliquer. Comme si Airbus ou Boeing lançaient un nouveau projet d’appareil en se disant “tiens…pour celui ci on va faire abstraction de la gravité”.

En d’autres termes :

1°) Il est facile de démarrer rapidement avec des micro projets assez vendeurs et en tirer un bilan assez flatteur…quitte à arranger un peu la réalité.

2°) Miser sur la passion et l’engouement des gens permet d’y parvenir facilement. Mais plus on voudra aller loin dans l’ambition et le périmètre du projet plus il faudra une approche rationnelle en termes d’efficacité opérationnelle.

3°) Si on compare la courbe de progression à une belle côte qu’il s’agit de gravir, il arrive un temps où passion et engouement ne suffisent donc plus. C’est là que les logiques visant à “faire adopter” (qu’il s’agisse des outils ou des nouvelles pratiques…) montrent vite leurs limites. Elles peuvent, un temps, masquer l’absence de travail sur le sens et l’alignement mais ne sont plus suffisantes pour gravir les derniers kilomètres de la côte.

4°) Parler sens et alignement signifie rendre de nouveaux modes opératoires logiques, compris, cohérents dans le contexte de travail. Les rendre “structurels“. On ne peut y parvenir sans réflexion sur les pratiques managériale et l’évolution des business process, sujet Ô combien tabou en son temps mais qui commence à pointer le bout de son nez.

5°) On ne peut s’arrêter en route. On ne peut se dire “je vais jusqu’à telle étape mais pas question que je mette les mains dans la suivante”. Car c’est là que l’analogie avec une côte s’avère judicieuse : qui s’arrête en cours de chemin ne reste pas sur place mais régresse. En effet, avec le temps, même les plus convaincus reviennent sur terre, s’épuisent à ramer contre le courant, à adopter des comportements qui vont contre la nature de leur organisation voire contre leurs propres intérêts. Et ils finissent par lâcher prise.

En somme on peut installer tous les outils qu’on veut, sombrer dans l’illusion communautaire en se disant qu’il n’y a qu’à faire en sorte que les gens participent en plus de leur travail et que le tour sera joué. Si on ne passe pas à l’étape suivante l’intérêt va finir par retomber faute de cohérence, faute de bénéfices directement perceptibles par les collaborateurs et l’entreprise.

Je serais même prêt à parier que nombre de soit disant succès d’hier et aujourd’hui ne seront plus que de lointains souvenirs d’ici un an ou deux. Quand la bulle communautaire déconnectée de l’opérationnel et ne se reposant que sur l’envie des uns et des autres aura éclaté et avec elle les projets en trompe l’œil.

Et bien figurez vous que c’est peu ou prou les conclusions d’une récente étude de chez McKinsey. Que nous dit elle ?

Engager n’est pas délivrer

7 November 2011 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : l’entreprise de demain sera conversationnelle et, pour ce faire, devra tout miser sur l’engagement de ses collaborateurs et de ses clients. Mais l’engagement ne sert à rien s’il n’est pas transformé, si le client n’est pas rendu “actionnable” dans le cadre de nouveaux process sociaux. Penser les logiques d’engagement et de conversation hors des processus permettant d’utiliser ce qui n’est qu’une intention et un potentiel n’amènera pas à grand chose excepté un feu de paille.

L’”engagement” est décidément le mot à la mode. Qu’il s’agisse des salariés ou des clients il faut “engager”. Mais pourquoi ? Sans engagement, sans ce qui fait qu’on fait qu’on se sent davantage concerné par une dynamique et un enjeu collectif centré sur une entreprise ou une marque au delà des objectifs, tâches et missions personnels, difficile de trouver le carburant qui rendra possible des dynamiques de co-creation de valeur, de collaboration, de co-ce que vous voulez qui sont supposés être les fondements de l’entreprise de demain.

Alors tout est fait pour “engager” et le front des outils dits sociaux n’échappe pas à tendance. D’ailleurs il est plutôt en avance car c’est par ce biais que le terme est récemment revenu à la mode. Coté collaborateurs j’ai déjà dit ce que j’en pensais : il ne faut pas croire que le résultat de l’utilisation d’une quelconque plateforme sociale par les employés se substituera à une politique RH volontariste. Elle peut en faire partie mais en aucun cas la remplacer.

Parlons un peu plus du coté client. Les outils d’aujourd’hui rendent certaines choses infiniment plus faciles qu’elles ne l’ont été par le passé. On peut identifier les conversations ou messages relatifs à l’entreprise, devenir proactif et aller rejoindre les unes et répondre aux autres. Il est vrai que sans conversation pas d’engagement, mais on peut avoir des clients très engagés alors que l’entreprise est absente de ce terrain : l’exemplarité dans le comportement et la qualité du produit le permettent…le social n’étant qu’un substitut. Voici déjà un premier mythe qui tombe, celui selon lequel il n’y aurait d’engagement sans conversation.

Un second mythe reste tout aussi présent. Celui selon lequel une fois qu’on a capté le message, analysé le sentiment et engagé la conversation…on a fait le travail. Je ne compte plus le nombre d’offres bâties sur ce schéma : écoutez vos communautés, engagez, le tour est joué. Ce qui est faux pour au moins deux raisons. La première est qu’on parle de communautés là où il n’y a que des cas individuels à traiter (même si on les rassemble dans des espaces communautaires, la nature du contenant ne change rien à l’essence du contenu) mais comme j’ai déjà traité le sujet, inutile de s’attarder. La seconde a trait à la croyance qu’on va tout régler en procédant ainsi.

Déjà ça n’est pas parce qu’on engage la conversation qu’on engage le client. Devant un niveau de qualité déplorable, on peut tout au plus limiter la casse mais toutes les situations ne sont pas récupérables. Et inutile de blamer le community manager…comme on le dit souvent “si vos produits sont de la m…., les médias sociaux n’y changeront rien”. Le second est que même “engagé”, notion qui relève de l’état d’esprit, l’internaute ne sert à rien à l’entreprise. J’ai fait exprès d’utiliser ici le terme internaute car :

- membre de communauté ne reflète que rarement la réalité

- client : rien ne prouve qu’il s’agisse d’un client

- prospect : tout internaute est un prospect potentiel mais il peut servir l’entreprise sans devenir client (participation à une démarche de crowdsourcing, de marketing social etc…)

Il faut que l’internaute en question soit “activé” dans le cadre d’un process, quel qu’il soit (marketing, r&d, service, vente etc…) pour que l’engagement finisse par délivrer de la valeur. Converser sans résoudre le problème ne sert à rien. Converser sans essayer de voir dans quel type d’action on peut actionner l’internaute ne sert à rien. Toute démarche d’engagement qui ne débouche pas sur une logique de qualification de l’internaute et qui n’est pas complétée par des “business process sociaux” relatifs à l’innovation, au service client, au marketing etc… ne sert tout bonnement à rien car elle ne transforme pas le potentiel généré par le “social” en valeur tangible.

Alors on me rétorquera qu’il n’y a pas que la valeur, que l’image, la réputation comptent. Qu’on est dans le soft. D’accord. Mais donnez moi une seule raison de développer image et réputation si l’objectif n’est pas à un moment où un autre de transformer cela en quelque chose de plus…concret.

Dans la logique d’évolution du CRM vers le Social CRM il reste un point qu’on oublie souvent en route : la notion de management du client qui a totalement disparu derrière l’engagement et les conversations alors que ces dernières viennent en complément, non en substitution. D’ailleurs, quitte à aller au bout de la logique, autant oublier la notion de client (voir ce que j’écrivais plus haut) et parler de Social Stakeholder Management car dans de tels dispositifs de “chaine de valeur 2.0″, on peut contribuer à la création de valeur sans être client et, d’ailleurs, on peut imaginer que beaucoup plus de 50% des personnes concernées par de telles démarches ne soient pas des clients. Ce qui ne les empêche pas d’être des parties prenantes.

Il est donc essentiel de revenir aux fondamentaux et de remettre conversations et engagement dans la perspective plus large de nouveaux modes de création de valeur, de nouvelle chaine de valeur au risque de passer son temps à papoter sans jamais rien créer qui ait une quelconque valeur.

PS : je vous conseille d’ailleurs ce billet de Marc Fidelman où son analyse du marché du social CRM l’amène peu ou prou aux mêmes conclusions

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Du management des services à l’entreprise 2.0

20 October 2011 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Résumé : le passage de l’ancien modèle industriel a un modèle de service est essentiel pour la compétitivité future de nombreux secteurs d’activité, voire leur survie. Plus qu’ajouter une surcouche de service au point de contact avec le client il s’agit de réinventer son métier, sa proposition de valeur et la manière dont on l’exécute. En poussant plus loin on se rend compte que le changement de paradigme nécessaire à cette évolution est similaire à celui qui concerne l’entreprise 2.0…et est certainement plus compréhensible vu du coté de l’entreprise.

Il y a quelques semaines j’ai découvert et lu avec le plus grand intérêt Du management au marketing des services : Améliorer la relation client – Développer une véritable culture de services de Benoit Meyronin et Charles Ditandy. Vous pouvez vous demander quel est le lien entre le sujet et ceux que je traite habituellement ici…et bien on est en plein dans la même problématique mais vue sous un autre angle. En allant un peu plus loin on peut même avancer que la méconnaissance de certains concepts liés au sujet est un frein à l’évolution de certaines entreprises, au “paradigm shift” qui amène à repenser un modèle industriel à un modèle de service et d’en tirer toutes les conséquences sur le plan organisationnel.

En effet, comme l’explique le livre, la question fondamentale est de mettre en place une culture de service dans l’entreprise. Un petit aparté sur le sujet pour commencer. Là je fais bien la différence entre une culture de service et une culture du service. Une culture du service s’applique davantage au collaborateur dans ses actes et comportements quotidiens, une culture de service est globale. Elle touche à l’exécution mais également à la manière dont, globalement, on voit, pense et conçoit les choses. On peut avoir l’un sans l’autre mais ça n’est que poudre aux yeux, cela renvoie au salarié la responsabilité d’incarner au quotidien un système, une politique, qui n’a aucune réalité structurelle et opérationnelle, dans une organisation qui ne se remet pas en cause. De facto cela limite la création de valeur par le service. Concrètement parlant, lorsqu’une entreprise au lieu de se repenser à l’heure du service plaque une couche de service sur une organisation purement industrielle dans sa philosophie il ne s’agit souvent qu’un vernis déposé au niveau de l’interface avec le client mais sans aucun effet sur la valeur délivrée et encore moins sur la valeur perçue. Dans ce contexte le service devient un coût qu’on a facilement envie de rogner à la première occasion au lieu d’être le levier de création de valeur qu’il devrait être.

En résumé ajouter du service à un système conçu selon une philosophie industrielle coûte de l’argent alors que repenser son modèle industriel comme un modèle de service en fait gagner. Les exemples dans les sens abondent dans notre quotidien. Je vous épargnerai ma digression favorite sur le transport aérien (trop peu de compagnies comprennent la transformation de leur secteur…) à ce propos mais le livre regorge d’exemples de transformations réussies, de l’hôtellerie au transport ferré en passant par les parkings publics. Et ces exemples, bien que trop rares, vont devoir se généraliser. On sent bien la patte “Accor” dans certains d’entre eux mais rien que de très logique lorsqu’on connait le niveau d’excellence de l’”Académie du service Accor” dont font partie les auteurs.

Réfléchissez deux minutes à ce que signifie pour un constructeur automobile la différence entre vendre des voitures et vendre de la mobilité. Si on garde le modèle à l’ancienne le modèle “mobilité” coûte horriblement cher car il surajoute à l’existant. S’il devient l’essence de l’activité il est non seulement différenciant mais, encore plus, créateur de valeur. C’est le chemin que prennent nombre de constructeurs. En B2B cela fait longtemps que les fabricants de pneumatiques ne vendent plus de pneus aux compagnies aériennes mais un nombre d’atterrissages et de décollages.

Au final, si je reprend rapidement certains points clé du livre, que signifie l’acquisition de cette culture de service ? [Read more...]

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L’entreprise de demain ? Une galère !

23 August 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Je n’apprendrai rien à personne en disant que pour faire comprendre un concept nouveau à quelqu’un qui n’a aucun background en la matière, l’analogie avec quelque chose de connu est souvent le moyen le plus pédagogique de parvenir à quelque chose. Remarquez que ce moyen est également très pratique pour que la personne en question aide son “instructeur” à remettre un peu les pieds sur terre. Bien sur, on essaie de choisir une analogie qui “parle” à la personne concernée, soit en fonction de son contexte soit parce qu’il s’agit d’une référence connue et partagée de tous.

Au hasard d’une discussion l’autre jour, quelque chose m’est venu à l’esprit pour parler des sujets “2.0″, “social” et autres. Ca ne vaut que ce que ça vaut mais c’est l’été, les vacances, alors on peut se permettre quelques légèretés.

Prenons l’exemple d’une galère. Vous savez bien, ce bateau avec des messieurs qui rament, d’autres leur hurlent dessus et un qui dirige. Essayons de nous imaginer l’évolution de la galère entre l’époque dite “1.0″ et l’époque dite “2.0″. [Read more...]

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Entreprise et business d’abord, 2.0 et social ensuite

16 August 2011 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Résumé : l’entreprise 2.0 ou le social business, lorsqu’ils deviennent, comme c’est souvent le cas, leur propre objectif, ils peinent à convaincre l’entreprise de leur apport. La raison est simple : au delà des bénéfices “soft” et qualitatifs, le quantitatif est souvent passé par pertes et profits alors qu’au final, l’entrepris n’a d’autre but de de créer de la richesse mesurable. Cette donnée étant la base même de la notion d’entreprise il importe de reconsidérer le phénomène “social” par rapport à cet objectif. Les bénéfices, en termes de création de valeur, de ces nouveaux dispositifs sont pourtant évidents à condition de prendre en compte la nature changeante de notre économie qui repose de plus en plus sur le savoir, les hommes et au final, des processus d’accumulation dans lesquels l’humain est le facteur lent qui nécessitent de penser à long terme. Dans cette optique, “social” et 2.0 sont des éléments d’accélération de ce processus d’accumulation en termes de savoirs, de capital relationnel, de confiance voire de réputation. Ce qui impose une conclusion : pousser le changement dans une entreprise dont le projet, dont le modèle de création de valeur ne prend pas en compte ce paramètre ne sera jamais qu’un aimable divertissement. Ce qui impose d’avoir le courage de ramener le problème au niveau où il doit être traité : celui de la création de valeur et du projet d’entreprise.

Un nombre croissants de personnes travaillent de par le monde à transformer leur entreprise en entreprise 2.0 ou social business (peu importe le flacon pourvu qu’on ait l’ivresse). En fait c’est en grande partie inexact. Dans la plupart des cas il s’agit de faire adopter le 2.0 à l’entreprise, voire l’implanter là où c’est possible en plus (voire en concurrence) de l’existant, ce qui est totalement différent. J’ai suffisamment rappelé ce que je pensais du concept d’adoption, substitut facile mais fragile à une vraie réflexion sur le sens et l’alignement alors je vais un peu changer de chanson en citant ce brillant billet d’Oliver Marks où il nous rappelle que “adoption is for kittens” (l’adoption c’est bon pour les chatons”),

Les choses se passent de cette manière pour différentes raisons. Soit l’affaire est entre les mains de personnes tellement passionnées que le 2.0 ou le social est devenu leur seul et unique objectif. Peu importe le reste pourvu qu’un maximum de personne utilisent les merveilleux outils qui vont avec et créent des communautés, peu importe la valeur de ce qu’elles produisent. Soit le sujet est à un niveau de responsabilité trop peu élevé, éventuellement avec un sponsorship interne inadéquat, qui fait que la personne en charge fait ce qu’elle peut avec les moyens mis à sa disposition, le support dont elle dispose et les risques qu’elle encourt à en faire trop. Et on sait en général ce qu’il en advient dans ces situations. Si, dans le premier cas, il peut simplement s’agir d’un excès de passion (et comme chacun sait, l’amour rend aveugle), la cause quasi exclusive du second (mais qui peut également justifier le premier) est qu’on a oublié le contexte dans lequel on opère. L’entreprise est entreprise avant d’être 2.0, le business est business avant d’être social. Si l’entreprise n’en tire aucun bénéfice dans l’atteinte de ses buts, elle n’a aucune raison de changer.

Si “le 2.0″ (expression qui ne veut rien dire, j’en conviens) oublie la raison d’être de l’entreprise il devient son propre objectif et est, au mieux, inutile. Les deux cas sus-mentionnés en sont la claire illustration : cantonné à un rôle de faire valoir ou ajouté à l’existant sans imbrication profonde dans le business, le social/2.0, même “adopté”, ne sert à rien ou pas grand chose. Si le projet d’entreprise n’est pas cohérent avec ce que ce courant peut apporter, on ira pas bien loin. Bien sur, beaucoup de projets d’entreprise font la part belle à ces éléments nouveau aujourd’hui. Mais sans toujours s’accompagner d’une vraie remise en cause, mais plutôt d’un habile maquillage d’un existant qui finalement évolue peu fondamentalement.

Ne commencez vous pas à trouver exaspérant que la plupart des événements ou conversations sur l’évolution de l’entreprise soient focalisés sur la propagation de tel ou tel type de technologie ? Vu ce que j’entends c’est de plus en plus le cas. On présente cette révolution comme la solution à tous les maux de l’entreprise au XXIe siècle. Si je me réfère à cet excellent billet d’Umair Haque, le problème est d’une autre ampleur et le remède passe par une modification profonde des ADN. D’ailleurs les entreprises qu’il cite en modèle ne sont pas toutes 2.0 dans le sens traditionnel du terme. Elles ont intégré ce paradigme dans leur projet, leur modèle de création de valeur au lieu de penser qu’un simple changement dans les pratiques internes.Dans ce cadre, 2.0 et social, seront un élément important de l’entreprise de demain, mais pas le seul. Mais appliqués au bon vieux plan d’entreprise, sans prise en compte de réalités nouvelles à un niveau supérieur, ils ne permettront pas d’éviter l’effet placebo.

Tout cela nous amène à réfléchir au but de l’entreprise…

Attention à la bulle du réseau social et du “2.0″

9 August 2011 By Bertrand DUPERRIN 7 Comments

Résumé : existe-t-il un risque de bulle interne liée au 2.0 et à tous ses avatars. On ne parle pas ici de bulle des éditeurs mais bel et bien d’une bulle de la valeur des projets. Pourquoi ? Après des années d’efforts, d’investissements, les bénéfices retirés des projets, même tangibles et réels ne sont pas à la hauteur des investissements consentis. La raison en est simple : on voit les nouvelles pratiques comme un comportement de surface alors qu’elles contribuent à enrichir le capital immatériel de l’entreprise. Avec une conséquence directe : le mode de fonctionnement de l’entreprise n’est pas modifié pour en tirer partie, pour rendre “scalable” cet enrichissement de l’existant et, de fait, un investissement global ne produit ses effets que sur des périmètres très locaux sans que les choses soient faites pour que ces derniers soient généralisés. Le risque qu’un jour tant les bailleurs de fonds internes que les salariés qui se sont investis et n’ont pas eu le retour attendu se démotivent est donc plausible.

Avec la prochaine vague d’entrées en bourse qui va concerner des entreprises du “web 2.0″ et plus spécialement des réseaux sociaux et leurs différentes variantes, beaucoup se demandent si on ne va vers une nouvelle bulle. Une crainte réelle lorsqu’on regarde la vérité des chiffres et du business model de certains mais qui ne sera certainement qu’un nécessaire assainissement, un rappel à l’ordre et n’aura rien à voir avec ce qu’on a connu il y a dix ans. Les entrepreneurs ont appris, les investisseurs aussi et, contrairement à l’époque, il y a des utilisateurs sur le web qui font office de clients pour les uns ou de produit à monnayer pour les autres.

Mais qu’en est il de l’entreprise. A une exception près, les entrées en bourse sont loin pour les acteurs du monde des réseaux sociaux d’entreprise (en tout cas pour les pure players qui n’y sont déjà pas). On en tirera les conclusions qu’on en veut car ça n’est pas le sujet. Ou plutôt ça n’est qu’une partie du sujet car leur valeur dépend plus ou moins directement de la valeur générée chez leurs clients et là les choses se compliquent. Et ils n’en sont que moyennement responsables, n’ayant rien ou pas grand chose à dire à la manière dont les entreprises utilisent leurs produits. Produits qui ne sont qu’un élément d’un puzzle beaucoup plus complexe.

Et la vraie question est là : après des années d’investissement non seulement en logiciel mais en temps, en énergie pour déployer des projets qui ne sont pas sans impact non plus sur l’allocation du temps des collaborateurs, le temps va venir où les bailleurs de fonds vont demander des comptes. Au fait à quoi cela a-t-il servi ? Et même si on quitte le modèle traditionnel du ROI les cas seront nombreux où, derrière les indicateurs d’activité (et encore faudrait il que 50% de l’activité ne vienne pas des community managers et autres “ambassadeurs”), on aura bien du mal de montrer quoi que ce soit de tangible et mesurable (ou en tout cas évaluable). Ou en tout cas rien qui soit à la mesure de ce que tout cela aura coûté (il y a de nombreux faux frais dans ce type de projet et l’impact de l’inconfort des uns, du temps mal utilisé des autres, des frustrations, démotivations, luttes intestines et j’en passe ne sont pas les moindres). [Read more...]

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Le community management, choléstérol de l’entreprise ?

26 July 2011 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Résumé : on est loin d’en avoir fini avec le community management en entreprise. Beaucoup plus complexe à mettre en œuvre qu’il n’y parait, ce type de dispositif produit des résultats pour le moins contrastées qui vont du pire au meilleur. A tel point qu’on commence à se demander çà et là si le jeu en vaut la chandelle, si le bénéfice est à la hauteur de l’investissement. Entre des dispositifs mal maitrisés, des doutes quant au rôle même du community manager, beaucoup d’entreprises sont dans l’expectative. Tout est au final affaire de projet et d’alignement opérationnel. Il y a deux types de dispositifs de community management : ceux qui sont la conséquence d’un projet qui intègre la communauté dans le fonctionnement de l’entreprise et ceux qui sont la résultante de la prise en compte du phénomène communautaire mais sans volonté de les incorporer de manière organisée dans des dispositifs de création de valeur (ou seulement avec les mots). Lorsque le community management n’a d’autre raison d’être que l’existence de communautés en dehors de tout projet d’entreprise il en devient inutile. Lorsqu’il correspond à une volonté de transformer le potentiel communautaire en capital mobilisable il prend tout son sens.

La question du community management en entreprise est encore loin d’être tranchée. Après l’époque du “tout est communautés” qui légitime l’arrivée d’armées de community managers dans l’entreprise puis celle du “community manager, bullshit de l’année” qui lui a logiquement succédé lorsqu’on a vu les limites du procédé et de sa mise en œuvre par, au mieux, des idéalises et, au pire, par des apprentis sorciers, on semble toujours nager en plein doute.

Les logiques de community management représentent un potentiel réel et indiscutables pour l’entreprise lorsqu’elles sont utilisées à bon escient mais ne sont pas la solution à tout et demandent un certain savoir faire malgré une apparente simplicité, ce qui fait qu’après le temps des promesses est rapidement venu celui des déceptions.

Déjà, pour commencer, il faut faire une distinction entre les discussions sur le community management et le community manager. Car si la logique de community management n’est pas à remettre en cause, c’est souvent la place, le rôle et le profil du community manager qui est sujette à interrogations. Si, pour ce qui est des relations externes, le community manager a encore de beaux jours devant lui, il y a un certain consensus pour reconnaitre qu’en interne la position est bien plus fragile.

Il est en effet logique d’estimer que d’ici quelques années les compétences du community management feront partie du bagage de chacun et qu’il n’y aura plus besoin de personnes spécifiques. Une thèse à laquelle je souscris totalement. Ce qui ne signifie pas pour autant, notez le bien, que j’irai comme certains prétendre que demain chaque manager va devenir un community manager. Ou en tout cas de manière exclusive. En effet, si, dans ses méthodes, son approche et son rapport à son rôle c’est un glissement inévitable de la manière d’opérer, le rôle du manager ne peut se satisfaire de cette seule dimension. La fixation d’objectifs, le pouvoir de sanction et d’injonction, même utilisés différemment, doivent continuer à faire partie de la boite à outil du manager qui va devoir articuler les deux dimensions. Ce qui est loin d’être facile.

Ensuite il faut garder en tête qu’il n’y a pas de consensus sur le niveau de responsabilité d’un community manager. Du senior en charge de piloter un dispositif global sans y être nécessairement actif et leader au junior qui fait du bruit en parlant dans le poste pour occuper l’espace, on a tout vu. A tel point qu’on a essayé de formaliser ces différents niveaux entre le “community manager”, le “social media ou community director” etc… Une seconde erreur a été commise en France où on a confondu “management” (ce qui revient à la notion de pilotage) et “animation” (le jeune qui parle dans le poste) ce qui nous vaut encore, pour un même poste, d’avoir des types de profils totalement différents selon les entreprises….et les pays.

Ces précisions apportées, revenons à la question qui préoccupe beaucoup de personnes au regard des résultats souvent aléatoires observés çà et là : le community management sert il à quelque chose, le gain en vaut il la peine ou vaut il mieux laisser les choses se faire seules voire pas du tout ?

La réponse tient en une analogie : le community management est le cholésterol de l’entreprise. [Read more...]

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Le réseau social d’entreprise : un célèbre inconnu

17 May 2011 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Résumé : le réseau social est le futur du système d’information, un outil plébiscité par les salariés qu’il va sauver de l’email et aider à adopter de nouvelles pratiques de travail plus efficaces. En est on vraiment sur ? Hors d’un cercle d’initiés (qui s’agrandit à vitesse grand V), hors de ceux qui ont été mandatés par leur entreprise pour s’approprier le sujet, les termes “réseau social” et “entreprise” ne se rejoignent que rarement dans l’esprit de la plupart des collaborateurs. Et lorsque cela arrive, c’est davantage pour parler de Facebook et de gestion d’image que d’efficacité au travail. Les causes : une question que peu se sont encore appropriée, une énorme difficulté à transcrire des usages personnels dans un contexte de travail pour formuler une proposer de valeur claire et l’image omniprésente de Facebook qui n’aide pas.

J’ai eu dernièrement l’occasion de discuter avec un petit groupe de personnes dont la plupart ont tous en commun d’avoir, dans leur titre, deux mots. “Directeur de”. A un moment de la discussion le mot magique est lancé par un des participants : “réseau social”. A quelques exceptions près tout le monde avait un avis, une question, une opinion à partager. Rien d’étonnant tellement le réseau social d’entreprise est désormais un sujet brulant pour de nombreuses organisations.

Et là…patatras ! La star de la conversation devient rapidement Facebook et on parle de risques de fuite d’information, de productivité en chute chez les salariés, à la surprise de ceux qui avaient lancé la discussion. Car, bien entendu, c’est de réseau social d’entreprise qu’ils parlaient. Car, évidemment, personne ne pouvait se méprendre car tout le monde sait ce qu’est un réseau social d’entreprise.

Et bien non. A la limite je m’attendais à ce type de réaction et s’il a pu ouvrir les yeux de quelques uns ça n’est pas plus mal.

Le réseau social d’entreprise est en fait un sujet très paradoxal. Bien sur vous qui lisez ce blog régulièrement n’avez aucun problème sur le sujet. Bien sur vous qui êtes mandatés par votre entreprise ou vos clients pour travailler sur le sujet, n’avez pas le moindre doute sur la question. Maintenant allez poser la question autour de vous, à vos amis, relations etc… Vous récolterez pleins d’avis, d’idées, de questions voire d’inquiétudes sur la problématique “entreprise et réseau social”. Mais sur le sujet “réseau social d’entreprise”….

Il faut reconnaitre qu’hors d’un public d’initié le réseau social reste un jouet divertissant, voire un outil de communicants. Qui en doute peut aller lire cet article du Figaro qui nous dit que le réseau social s’impose peu à peu aux DRH… Et de quoi parle-t-on ? Recrutement, image…réseaux sociaux grand public en somme. Et pourtant il y a des choses à dire sur le sujet, du coté interne, vu par la lorgnette RH.

Le RSE, car c’est ainsi qu’on l’appelle chez les initiés, est donc loin d’avoir tué son père (Facebook…même si nombre de solutions d’entreprise existaient avant que FB ne devienne vraiment grand public et ouvert à tous).

Bon, ce constat, quiconque discute avec des “vrais” gens l’a fait depuis longtemps. Mais reste à en connaitre les causes pour mieux les traiter.

Nous devons optimiser la valeur du temps passé

28 April 2011 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Résumé : la mesure du temps est une préoccupation constante de l’entreprise qui l’associe directement à la productivité : moins de temps pour effectuer une tâche signifierait plus de productivité et des coûts moindres. Guère probant dans une économie de la connaissance où valeur et temps sont totalement décorelés. Si la mesure du temps n’est plus un indicateur adéquat c’est sur la valeur générée qu’il convient donc de faire porter les efforts et pas nécessairement en accroissant l’intensité du travail dont on sait qu’elle n’est pas génératrice de valeur pour des travailleurs de l’information mais en travaillant plus intelligemment. Ce qui recouvre, entre autres, des dispositifs favorisant la mise en avant de l’information sur des critères de pertinences ainsi qu’un partage de l’information produite afin de la rendre réutilisable, ce qui est la version “informationnelle” de l’économie d’échelle.

Combien de fois n’avons nous pas entendu, dès lors que l’on demande aux collaborateurs de changer de quelque manière que ce soit, la manière dont ils participent à un projet transverse voire, à un simple travail de groupe, des réflexions telles que “on n’a pas le temps” émanant des personnes concernées ou encore “combien de temps cela va leur prendre”, “je ne veux pas qu’ils perdent leur temps” de la part de leur manager.

La raison ? Le temps c’est facilement mesurable et on en déduit rapidement ce qu’il coûte. En fait pas exactement…ce qui fut vrai à une époque ne l’est plus aujourd’hui. Alors que la nature du travail évolue et qu’on est amené à gérer différentes tâches en parallèle il devient rapidement contre productif d’essayer de savoir exactement le temps passé sur chacune. Comme il m’arrive souvent de le constater pour de nombreuses choses “ça ne prend jamais longtemps mais ça le prend souvent”. Alors qu’on nous demande de plus en plus de collaborer, de nous rendre disponible pour les autres, il y a également toute cette dimension qui n’est que rarement prise en compte. Ce qui fait que non seulement le rôle d’une personne dans l’atteinte d’un résultat est totalement méconnu mais qu’en plus elle peut se voir reprocher le temps passé à aider.

Alors, si on continue à mesurer le temps passé, faute de mieux, il est aujourd’hui évident que ça n’est plus un indicateur pertinent dans l’entreprise pour mesurer la performance des individus comme de l’ensemble.

Et puis ajoutons également à cela que si le temps n’est plus une mesure efficace pour ce qui est de tracer les coûts ça l’est encore moins pour tracer la valeur générée dès lors que celle ci n’est plus proportionnelle au temps passé comme ça le fut dans l’économie de ces dernières siècles. Dans l’économie de la connaissance on peut générer énormément de valeur en trouvant une réponse ou une idée en 10 secondes comme passer des journées sur un problème qui bien qu’essentiel n’est qu’un maillon d’une chaine et dont la résolution ne crée rien sinon la possibilité d’avancer à l’étape suivante.

Dernièrement j’entendais à propos des entreprises qui veulent “migrer” de l’email vers d’autres outils d’échange ;

“- ils disent que les salariés passent trop de temps dans l’email

- ah…parce qu’ils pensent qu’il en passeront moins s’ils sont sur du réseau social ?”.

Et c’est on ne peut plus vrai. Par contre même si le temps passé ne baisse pas et son coût reste donc identique, sa valeur peut augmenter. Comme on le dit souvent, une information transmise par mail ne concerne que les personnes concernées, partagée elle devient une partie du patrimoine de l’entreprise et est réutilisable donc fait potentiellement gagner du temps à d’autres personnes. Une information transmise à un collègue par email peut le laisser indifférent alors qu’une autre personne, “non identifiée”, y verra une opportunité et l’exploitera pour générer de la valeur.

La question n’est donc pas tant la mesure du temps que l’optimisation de sa valeur.

Quelques pistes ?

• Faire que le temps passé le soit à des choses qui génèrent de la valeur. Prendre une décision sur la base d’information rentre dans ce cadre alors que chercher l’information est du temps non productif. On pensera ici à des fonctionnalités de type “analytics” pour la suggestion de contenus pertinents et on attendra avec impatience qu’un Watson s’invite sur notre intranet. C’est d’ailleurs impressionnant de voir le nombre d’organisations qui ont “un problème de partage” sans se rendre compte qu’il y a surtout et avant tout un problème de search sur l’existant avant même de penser à améliorer les outils et dispositifs de partage et de collaboration.

• Faire sorte de démultiplier la valeur du temps passé en rendant son produit réutilisable. Cela passe par des mécanismes de partage “dans le flux de travail” voire de capitalisation systématisée.

• Liste à compléter…