Pilotage du changement: à  la recherche du chaînon manquant

Je reviens ici sur un sujet qui me tient particulièrement à  coeur et me préoccupe. En effet, comme je l’ai déjà  dit, j’ai été confonté (et le suis toujours par ailleurs) à  la problématique de la mise au point d’un outil ou d’une méthologie de point d’étape dans un projet de conduite du changement. La difficulté principale est de quantifier les résultats obtenus et le chemin parcouru alors que le projet impacte principalement des valeurs managériales, c’est à  dire très faiblement quantifiables.

J’ajoute, pour compléter la problématique, les éléments clé de celle-ci
1°) On est donc dans une logique de changement managérial. il est évident que si le changement avait eu une dominante fonctionnelle et organisationnelle (déploiement d’un ERP, réorganisation) on serait face à  des phénomènes beaucoup plus tangibles.
2°) A la remarque « fallait prévoir ça avant » je répond: « bien évidemment ». Sans dire que cela aurait levé toute difficulté, si les outils et procédures de pilotage sont conçues en amont on y voit tout de suite plus clair. Non que la question de l’évaluation en soit simplifiée mais parce qu’on ne met pas plusieurs mois pour faire un point d’étape. Or le projet a été géré en interne et notre intervention ne concerne que ce point d’étape donc il me faut faire avec l’existant et se perdre dans les « il aurait fallu » est inutile et contre-productif.

Je vais donc m’efforcer de mettre tout ça au clair car savoir pourquoi c’est difficile est une chose, mais si cela ne débouche sur rien d’opérationnel c’est du temps perdu.

Une problématique double

Ceci m’amène déjà  à  réflechir sur deux axes:

– Dans l’immédiat: comment réussir cette évaluation
– Pour le futur: savoir concevoir et inclure ces outils dès la phase de conception du projet pour permettre un pilotage grâce à  des indicateurs fiables et instantanés afin de corriger tout écart sans attendre et ne pas s’enliser dans la réalisation d’une évaluation au bout de plusieurs années.

Si le premier axe correspond à  ma mission, le second relève de la pure « prospective professionnelle » car si je dois intervenir un jour en amont il est hors de question que je laisse se produire le phénomène auquel je suis confronté.

A première vue la chose s’annonce ardue: s’il est facile de trouver des informations et des retours d’expérience en termes d’opérations de « change management », et notamment lorsque le projet impacte les systèmes, il est loin d’en être de même lorsqu’il impacte des valeurs managériales. De plus si on parle souvent de modus operandi…on est beaucoup plus vague sur le pilotage. Dans un projet typiquement orienté management cette partie est rarement évoquée. Certainement parce que quittant le domaine du quantifiable et de l’observable on rentre dans celui du ressenti et du partiellement observable. Avec, qui plus est, la nécessaire prise en compte du double « prisme déformant » a travers lesquels un individu livrera son ressenti et le consultant interprétera à  la fois ce ressenti et ses observations. Et la mesure se doit d’être la plus objective possible. On voit donc ici toute la difficulté de la tche…et on comprend que personne ne s’attarde sur un tel champ de mines.

Il n’empêche qu’il me faut trouver une solution alors allons y!

Une seule méthodologie

Je vais commencer par éluder la distinction entre une méthodologie à  mettre en place en phase amont et une à  intégrer en cours de route dans un point d’étape. Partant du principe que lorsqu’on ne sait pas où l’on veut aller on peut prendre n’importe quel chemin, qu’une démarche de change management impactant le style de management est lié à  la définition des valeurs de l’entreprise donc à  son identité, donc à  ce qu’elle veut être, on rentre obligatoirement dans le cadre stratégique. Une telle démarche dénuée de lien avec la stratégie de l’entreprise est un non sens!!

Partant de j’estime qu’il faut développer les outils de mesure dès la phase amont. Si, comme celà  se présente aujourd’hui pour moi, il faut intervenir en cours de projet et partir de zéro, l’option que je retiens est de redéfinir ce qui aurait du être fait en amont…quitte à  faire une pause dans le projet. Rien n’est possible si on ne sait d’où on est parti, où l’on veut arriver et surtout POURQUOI.

La difficulté de la mesure

Lorsque le changement a des objectifs quantifiables (changer le mode de travail pour avoir x% de gains de productivité) on voit rapidement si le but est atteint ou non. Lorsque l’objectif est dématérialisé la tche est beaucoup plus complexe.

Au départ on sait d’où on part, et où on veut aller. Une première difficulté se pose car le « où aller », dans le cadre d’un changement immatériel se caractérise par un changement des comportements. Il est donc nécessaire de s’interroger avant tout sur les comportements observables que l’on désire obtenir.

Ensuite vient la question du suivi. Il est difficile, dans une telle situation, de formaliser des étapes intermédiaires permettant de suivre l’avancée du projet. On aura bien identifié des moments clé, comme la mise en oeuvre de formations, la mise en place de nouveaux outils (réunions, reportings…) mais qui ne constituent que des phases mineures du changement global. Toutefois pour mesurer le progrès, et comme le recommande J-M Moutout d’IBM consulting, il faut lister ces événements clé et déterminer ceux qui se trouvent sur le chemin critique du changement. Leur réalisation ou non réalisation est déjà  un point clé du suivi de l’avancée du projet.

Il n’en reste pas moins qu’à  ce point nous n’avons toujours pas d’indicateur de l’effet du projet sur les individus. En effet de nouvelles pratiques peuvent être mises en place sans que personne ne joue le jeu

Deux axes essentiels

A ce stade je propose deux axes d’évaluation: celle du cheminement des individus par rapport au projet et celui des effets observables sur le terrain. Cette dualité s’explique par la nécessité de voir ce qui est, de comprendre le ressenti des individus afin d’expliquer d’éventuels écarts et le croisement des deux permet d’éliminer la part de subjectivité qui existe dans toute auto-évaluation.

Attaquons nous d’abord aux effets observables. Lorsqu’on observe les effets d’un projet visant à  faire évoluer le style de management de l’entreprise deux solutions sont possibles: évaluation par l’équipe projet et évaluation par la population cible. Je suis d’avis de cumuler les deux afin de relativiser la subjectivité de l’auto-évaluation et parce que des spécialistes auront davantage l’oeil pour observer les points clés et parce que, d’autre part, seule la population cible qui vit l’entreprise au jour le jour pourra apprécier certains autres points. Les points à  évaluer auront été définis dans la phase de conception du projet. On peut citer comme exemples: mon n+1 me laisse l’initiative, je prend en compte les propositions de mes n-1, je peux contacter mon alter ego d’un autre service sans passer par voie hiérarchique, je participe aux réunions, j’y prend la parole… Idéalement cette grille d’évaluation se fera sous une forme 360° afin d’identifier la perception que chacun a de ses interactions avec les autres et de la manière dont il perçoit l’évolution de son environnement. Si on a affaire à  une démarche amenant à  un développement du leadership de la population, l’utilisation du Strategic Leadership Development (SLD) serait idéal.

Ensuite, point capital permettant d’interpréter et de mesurer les écarts, je propose la mise en place d’un baromètre du changement inspiré du Change scorecard suggéré par Jean-Michel Moutot et utilisé par les équipes IBM. Je ferai un point plus détaillé sur cette démarche ultérieurement mais l’objectif est d’avoir un questionnaire simple, passable en quelques minutes sur un échantillon de la population cible, permettant de faire un reporting fréquent sur l’adhésion de cette population au changement. Construit autour de 3 grands axes (avoir, vouloir, pouvoir) ce baromètre permet d’avoir « en temps réel » la perception du changement par ses acteurs et de savoir comment ceux-ci se positionnent par rapport à  la démarche. Cet outil donne ainsi un decryptage permettant de comprendre la source d’éventuels écarts et d’utiliser le levier adéquat pour agir. La simplicité du questionnaire permet de « sonder » souvent ce qui donne de la réactivité à  l’équipe projet dans la mise en place d’actions adaptées et dans l’utilisation des leviers.

Récapitulons

Récapitons donc les outils proposés:
– évaluation de la situation par l’équipe projet
– évaluation de la situation par la population cible
– baromètre du changement

Les deux premiers servent à  vérifier l’effectivité du changement, le troisième à  mesurer l’adhésion et à  expliquer les écarts.

Un présupposé est nécessaire: avoir identifié ce qui doit changer de manière concrête, sur le terrain et relever à  ce moment l’existant afin d’avoir des critères de comparaison. Car il ne faut pas perdre de vue qu’un changement, même dématérialisé, doit produire des effets concrêts et observables. Refuser cette idée c’est nier l’intéret d’évoluer et de changer…puisque rien ne change. Même (et surtout) un changement de valeurs d’entreprise doit se répercuter concrêtement.

Pour aller plus loin et passer du discours à  la pratique, bientôt des posts pour voir en détail le change scorecard et le baromètre du changement.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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