Vers la remise en cause du management traditionnel

conseilVous m’entendez souvent (ainsi que d’autres) dire que les entreprises doivent absolument abandonner leur modèle managérial “top down” afin (notamment) de gagner en réactivité et ne plus agir au coup par coup mais se comporter en tant qu'”organisme intelligent”.

Cela passe selon moi vers une communication transparente, une déverticalisation du management, une écoute active et une valorisation des initiatives des uns et des autres…et j’en passe. Un seul objectif: le flux, qu’il soit informatif, directif doit être autant bottom up que top down d’une part, et son initiative doit en revenir à  qui désire. Autrement dit un bon “bottom up” n’est pas un “bottom up” en réaction à  une demande “top down” (“je vous demande votre avis”) mais à  un besoin où qu’il soit (“j’ai un besoin, je pend l’initiative de le satisfaire en faisant état de son existence et de demandant assistance ou idées si besoin est”).

Bref selon les cas, l’entreprise doit etre verticale, ascendante, descendante où à  double sens selon le besoin, horizontale…et savoir choisir d’elle même sa forme selon les besoins sans qu’un ordre spécifique soit émis (entreprise intelligente).

Pourquoi changer alors qu’on a toujours fait autrement?

Bonne question…parce l’heure est à  l’adaptabilité et que les leviers diffèrent selon qu’on passe à  l’ère du knowledge working. La force de l’entreprise n’est plus tant son produit que la quantité d’intelligence qu’elle arrive à  fédérer et la manière dont elle l’emploie.

Parce que les attentes évoluent: dans sa vie privée l’individu est habitué à  prendre l’initiative, à  partager, à  donner son avis. Traduction pour les technophiles: le fameux Web 2.0. Retour à  la case entreprise: frustration d’être dépossédé des attributs que l’on a dans sa vie quotidienne. L’employé des années 80 ne pouvait communiquer et donner son avis au monde entier via internet, ne votait pas via SMS pour influer sur le cours de son émission favorite, ne pouvait prendre l’initiative d’exister en tant qu’apporteur de solution ou de réflexion. Celui des années 2000 lui le fait. Et ne comprend pas d’être soumis à  un management quasi Taylorien dans le cadre de son travail. Je ne dis pas que c’est bien ou mal…je me contente de montrer des évidences. Et à  partir du moment où l’individu n’adhère plus vous pouvez essayer ce que vous voulez mais il sera très difficile de l’amener à  se réinvestir, à  apporter tout ce qu’il peut.

Certains le nient par peur de quitter un système et un modèle qu’ils maitrisent. D’autres anticipent et forcent leur nature car ils regardent l’avenir avec lucidité et savent que pour être performant demain il faudra en passer par là .

En termes d’outils, des intranets collaboratifs comme blueKiwi seront souvent au coeur de ces démarches, parce qu’ils permettront de les concrétiser au dela des discours.
Tout ceci pour vous amener à  lire cet excellent billet. Cela se passe de commentaires et je suis ravi de voir que nous sommes quelques uns à  aller dans le même sens.
Tiens…et si on finissait par mettre l’homme au centre de l’entreprise?

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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