managementPremière étape dans la transformation d’une entreprise vers un management 2.0 (selon moi), people-centric (selon d’autres et moi aussi), ou Y (selon Mc Gregor) (Voir ce post pour comprendre pourquoi ;-)). Tout d’abord partir de l’existant et voir comment faire avec.

L’important est tout d’abord d’identifier le manager X. Les mauvaises langues diront qu’il n’y a qu’à  regarder n’importe quel manager, spécialement celui frappé du syndrome dit du « petit » chef et les entreprises structurées en baronies d’autre part. S’il est vrai que ce type de manager est la norme, j’ai rencontré des manager Y dans des grandes entreprises fleuron de l’économie française (Arnaud si tu me lis…).

Identifier le manager X:

Le manager X se reconnait à  son management (hé…) et donc à  ses attitudes et comportements: voici quelques unes de ses caractéristiques et donc, à  plus grande échelle, les caractéristiques d’une entreprise X fonctionnant sur un management formé sur le même moule.

  • focalisé sur les résultats et les délais à  l’exclusion de quoi que ce soit d’autre (et notamment de ceux qu’il doit manager et d’une vision à  long terme de sa fonction, de son business)
  • intolérant
  • ne fait qu’emettre des ultimatums
  • distant et arrogant
  • élitiste
  • crie souvent, s’ennerve facilement
  • érige des règles en parmanence
  • fait en sorte que ses instructions soient suives par la menace
  • exige, ne demande jamais
  • supervise sans participer même en cas de besoin
  • n’assure pas la cohésion de ses équipes
  • n’est pas concerné par le moral de ses équipes, leur bien être
  • est d’une fierté exacerbée
  • monologue sans accepter qu’on s’adresse à  lui, n’accepte pas les remarques même constructives
  • n’écoute pas
  • vindicatif, rancunier
  • ne remercie pas
  • adepte de la sanction financière, rechigne à  accorder les primes
  • adepte des « économies de bout de ficelle », diminue les couts sans penser à  l’investissement
  • désigne des coupables pour tout
  • sanctionne plutot que de chercher à  apprendre de l’expérience
  • ne demande pas d’avis
  • n’accepte pas la critique et la reporte sur ses subalternes
  • délègue peu
  • considère que délèguer c’est donner des ordres
  • fait porter le poids de ses erreurs à  ses subordonnés
  • peu concerné par la possibilité d’investir pour des gains futurs

Rassurez vous…tous n’ont pas tous ces travers. Mais le manager X puise ses comportements dans cette liste. On est jamais complètement X ou Y de toute manière…

Une fois votre manager X ou votre organisation X identifiée, reste à  adopter des pratiques vous permettant d’y évoluer

  • Ne parlez que résultat, focalisez vous sur le « quoi, quand, combien, où ».
  • N’évoquez pas d’évènements ou facteurs périphériques
  • Le manager X n’a aucune sensibilité par rapport aux problématiques humaines. Montrez votre autonomie afin de pouvoir vous gérer vous même.
  • Toujours tenir vos engaments, respectez vos délais
  • Ne contestez pas, évitez la confrontation, vous risquez de le payer plus tard.
  • Si vous n’êtes pas d’accord avec la manière de faire qu’on vous impose, engagez vous sur le « quand, quoi, où » afin d’obtenir d’être seul maître du « comment ».

Quelques remarques…

Vous avez appris à  vous adapter à  un système dont on sait globalement que sans être bon pour l’entreprise il rassure l’individu…l’entreprise n’étant faite que d’individus c’est le minimum commun du management qui s’applique quand bien même on sait qu’on peut faire mieux autrement (théorie Y)…mais encore faut il oser.

Si vous êtes, comme de nombreuses personnes, un Y au départ, vous avez jugé plus utile de vous adapter au style X de l’organisation plutot que faire changer les choses, ce qui était la seule option possible, reconnaissons le. C’est également la raison pour laquelle le management X a de belles heures devant lui.

Cette adaptation, source d’insatisfaction, a beau être vécue comme une contrainte, elle met en évidence un fait: on est X par essence (rare), obligation (souvent), habitude (systématiquement). Alors même qu’une majorité considère que la théorie Y est meilleure pour l’entreprise comme pour les Hommes la force d’inertie d’une entreprise est trop grande pour changer les choses.

La seule issue serait que l’entreprise devienne Y avec un changement impulsé par le top management. On peut présumer qu’il y aurait des convaincus et des réfractaires mais que sur la durée avec l’intégration progressive de sang frais qui n’a pas connu « avant » la transition est largement envisageable.

Conclusion

On peut s’adapter au management X, par nécessité et impossibilité de faire évoluer les choses à  son niveau.

A contrario l’intérêt de l’entreprise imposerait un management Y. Le challenge est dans cette transformation, ce que nous verrons dans de prochains articles.

Update: Excellent exemple de management X chez Gilles Martin, où lorsque le manager confond contrôle et management (par facilité? peur?).