….je vous conseille de vous procurer « Management et TIC », issu des travaux de la Direction Recherche & Développement de la CEGOS.
Il s’agit d’un état des lieux factuel enrichi par une réflexion sur la situation, les freins et les enjeux à venir. L’étude ayant été menée sur les 5 dernières années on a vraiment une vision des grandes tendances de l’e-management.
Difficile d’en faire un compte rendu ici tant la matière est dense, sauf à recopier l’ouvrage. Je vous livre donc « en vrac » quelques conclusions qui ont attiré mon attention mais l’étude est assez exhaustive pour que chacun trouve des choses pertinentes par rapport à son domaine d’intervention :
La problématique des TIC concerne dans une large mesure les seniors. Leur perception, leurs usages, leurs peurs et leur ressenti en fait une population très spécifique. Seniorité allant en général avec responsabilité on identifie par là même un frein à l’adoption de nouveaux outils et de nouveaux usages. Avec pour conséquence évidente : si la direction ne s’implique pas visiblement dans les changements ceux ci n’ont pas lieu spontanément.
Le courrier électronique est un problème en tant que tel. Mais le point d’effort ne touche pas tant l’outil en lui-même que l’usage qui est fait. (NDRL : le conseil en « emailing best practices » est peut être une activité de niche à première vue mais je suis sur qu’il s’agit d’un créneau pertinent pour qui voudrait l’occuper).
Le nomadisme impose de nouvelles pratiques managériales et un nouveau type de leadership. J’ajouterai (mais cela ne concerne bien entendu que moi…) que cet « e-leadership » n’existera pas s’il n’a pas un espace adéquat pour s’exprimer.
Le management de la connaissance est clairement identifié comme un facteur clé de performance. Il est (bizarrement ? ) plus effectif dans les grandes entreprises que les très grandes entreprises. Quoi qu’il en soit pour qu’il atteigne son but il n’est pas question de mettre en place des outils et des process mais de faire changer la culture d’entreprise elle-même. En ce qui me concerne je suis persuadé que tout ce qui touche au partage et au collaboratif n’aura de sens qu’en étant initié au plus haut niveau. Des cellules « spéciales » KM et collaboration doivent, pour réussir leur mission, être les bras armés de la stratégie des grandes directions de l’entreprise. Ils n’arriveront à changer les choses que si un message fort suivi d’actes forts et exemplaires vient du sommet (DG, DRH, DSI notamment).
La « procédure » (nécessité de son existence, de son respect, sa flexibilité…) est au cœur de la problématique. Les TIC et leurs implications mettent à mal les procédures existantes et dérangent ceux qui en font la pièce angulaire de l’organisation d’entreprise.
Il existe dans les grandes entreprises un deficit d’alignement stratégique : autrement dit les TIC ne sont pas comprises comme un outil de la stratégie qui elle même ne les prend pas en compte. (cf mes propos sur le besoin d’un message fort de la direction).
Les TIC demandent une évolution des compétences mal acceptées : pour donner leur pleine mesure il faut que les utilisateurs puissent être davantage créatifs et autonomes alors même que ce sont deux points mal acceptés par le management qui ne voit que par le contrôle. Ce qui amène des réflexions comme « les TIC ne servent pas à grand chose car on n’a pas la latitude d’en tirer la quintessence ».
Les TIC ne sont pas utilisées comme outil de veille stratégique. Tout reste à faire en la matière.
Il n’y a quasiment aucune réflexion managériale préalable à la mise place des TIC. On croit à tort que la technique seule règlera les problèmes managériaux et le management doit ensuite agir dans l’urgence a posteriori. Ce qui explique à mon avis que les TIC puissent être perçues comme des risques par les managers qui ont surtout l’habitude d’éteindre des incendies. Lorsqu’on met en place un outil il faut penser au management qui va avec pour qu’une réelle synergie existe.
