C’est quoi une entreprise en 2007 ? Votre production change

images-6.jpegEt oui, une entreprise, quelle qu’elle soit, ne produit plus en 2007 la même chose qu’en 1980. Et d’ailleurs elle dépense l’essentiel de ses ressources pour produire autre chose que le produit qu’elle commercialise. C’est vrai dans le monde du service et de l’immatériel, ça l’est également dans des secteurs d’activité plus traditionnels comme l’industrie.
Surprenant ? Peut être. Il suffit juste de regarder les faits.

A première vue, je le concède, rien n’a changé. Renault vend toujours des voitures, Danone des produits alimentaires, l’Oréal des cosmétiques…. Mais si on regarde la tendance 1960-1980-2007 force est de reconnaitre que ça n’est pas l’essentiel de leur production. D’ailleurs j’insiste lourdement sur la différence entre produit et production. Reprenons l’exemple d’un constructeur automobile, comparez le nombre de véhicules fabriqués en 1960, 1980 et aujourd’hui. Mettez en face le nombre de salariés affectés à  leur fabrication et comparez le tout à  l’effectif global de l’entreprise. L’essentiel du capital humain de l’entreprise n’est plus affecté à  la production du produit final mais à  la production d’autre chose. Et cet autre chose c’est… de l’information.

A quelque niveau que l’on se situe, l’entreprise est devenue une gigantesque machine à  produire de l’information et la dite information sert à  produire le produit final. C’est évident dans les entreprises tertiaires (banques, assurance), encore davantage dans les entreprises “de matière grise” (cabinets de conseil) mais ça l’est aussi dans l’industrie. Combien d’ingénieurs pour concevoir une Ford T ou une Renault 5 ? Combien de temps ? Combien d’analyses de marché ? De temps passé à  trouver le concept ? De temps passé pour concevoir la campagne marketing ? A faire de la veille sur les concurrents ? Quasiment rien au regard du volume de ressources affecté à  la production en usines. Et aujourd’hui ? Exactement l’inverse.

L’exemple de l’industrie automobile est d’autant plus criant qu’à  quelques rares exeptions près (et encore…) le constructeur ne construit plus. Il invente un concept, le teste, conçoit un véhicule, fait fabriquer l’essentiel des pièces par un sous traitant en ne s’occupant le plus souvent lui-même que de la caisse et du moteur, receptionne le tout, s’occupe de la campagne marketing et alimente le réseau de distribution. Renault, PSA, VW… ne fabriquent plus de voitures, ils veillent, innovent, conçoivent, organisent, assemblent, promotionnent, et vendent. Les flux et stocks d’information remplacent les flux de pièces et cela se voit dans la composition du personnel. Combien d’individus produisant de l’information pour un qui produit une pièce ? Une réflexion que l’on peut étendre à  l’ensemble de l’économie.
On répondra que tout cela est évident et qu’on le sait bien. Je le reconnais (quoique…il m’arrive d’en douter). Par contre prend on en compte toutes les conséquences ?

D’abord en termes purement managériaux. On embauche des “brain-workers” que l’on manage selon la tradition post taylorienne maison. Bien entendu des progrès ont été fait mais je n’ai pas l’impression qu’on soit allé au bout de la réflexion et du changement imposé par ce renouvellement des populations.

Ensuite sur la notion de valeur. On ne crée plus de la valeur en fabriquant / vendant des voitures, des yaourts ou des chaussures. La valeur est créée largement en amont et l’acte de production n’est plus que sa concrétisation. La valeur est créée par l’innovation, la capacité des individus à  réfléchir ensemble à  des problématiques de plus en plus complexes et à  y apporter une réponse. Je dis bien ensemble car l’acte de production du produit fini est le plus souvent individuel : on peut réflechir à  un produit ou à  une campagne marketing à  plusieurds (et d’ailleurs on doit), mais on ne travaille pas à  5 ou 6 en même temps sur un écrou.

Cette réflexion sur la valeur me semble essentielle et trop souvent oubliée : on veut créer des entreprises agiles, intelligentes, synergiques, et on continue à  demander des ROI fondés sur des indicateurs d’un autre temps. Quel est le ROI de la veille, d’un brainstorming, d’une réflexion, d’une boite à  idée, d’un outil d’échanges et de communication ? Inchiffrable de manière certaine (constrairement à  celui d’une machine à  la cadence de production plus élevée que celle qu’elle remplace). On a gardé des indicateurs basés sur le temps et les rendements alors même que l’essentiel de la production de l’entreprise ne connait plus de lien logique entre le temps passé et le volume produit. Ajoutons à  cela que volume ne signifie pas qualité et vous comprenez le dilemne de nombre de managers au moment d’évaluer l’efficacité de leur masse salariale. D’ailleurs Google l’a très bien compris qui a purement et simplement supprimé les fameuses “feuilles de temps” : on doit justifier ce sur quoi on a travaillé dans la semaine mais en aucun cas le chiffrer en heures. “Dans notre système d’évaluation penser n’est pas travailler, alors que la capacité à  innover est proposer un un critère clé de recrutement” me glissait dernièrement un responsable d’équipe, avant de poursuivre “mettre en place une organisation qui me permette d’être plus performant au regard des enjeux d’aujourd’hui a un sens économique mais est intenable en fonction des indicateurs de performance qui sont les nôtres. Je serai viré avant que cela ne produise ses premiers effets”. Tout cela me rappelle un peu l’histoire des rendements de Goldratt.
Un troisième effet touche enfin aux outils permettant le travail. La production traditionnelle nécessite des systèmes d’information métier normés. Ils existent et quoi qu’on en dise je les trouve plutôt efficaces et ne leur prête pas tous les maux dont on les affuble en général. Mais si l’on prend en compte l’évolution dont nous parlons il faut se doter d’outils centrés sur la production d’information individuelle et la réflexion collective. A la différence des SI traditionnels qui traitent eux-même l’information, cette nouvelle génération doit permettre le traitement de l’information par l’individu, seul capable de l’enrichir et de la contextualiser. L’homme est devenu sa propre machine et le process de réflexion et d’innovation n’est en aucun cas ERP-isable. Un ERP ou un CRM me dira que produire, en quelle quantité, à  quel coût, où j’en suis dans l’atteinte de mes objectifs commerciaux, comment oeuvrent mes équipes, mais est incapable de me suggérer une modification du produit qui augmentera les ventes, une campagne de promotion, de m’informer d’un projet en cours chez un client potentiel ou de m’aider à  améliorer mon discours commercial. Et j’en oublie. Bien entendu l’utilisation de tels outils suppose l’abolition de certains tabous : laisser l’individu émettre un signal, laisser les autres s’en emparer et émettre des opinions, prendre le temps de s’organiser pour réflechir ensemble. Bizarrement on en revient aussi à  la “révision” des indicateurs fondés sur le temps et les rendements.

Acter le déplacement de la création de valeur, repenser les indicateurs, se doter des outils adéquats et faire tomber des tabous managériaux… ça valait tout de même la peine de regarder ce que produit vraiment notre entreprise non ? J’ai malheureusement l’impression que beaucoup se limitent à  la face immergée de l’iceberg sans véritablement tout subordonner à  cette contrainte nouvelle.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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