L’entreprise 2.0 ne tuera pas la hiérarchie

hierarchiePremière réflexion suite à  cette note… et notamment par rapport à  l’avis de Tom Davenport sur l’effet du social computing sur la hierachie. Non seulement l’entreprise 2.0 ne changera pas la hiérarchie mais il ne faut surtout pas qu’elle le fasse. Prétendre abattre la hiérarchie est, à  mon sens, non seulement une hérésie, un rêve utopiste mais encore une attitude dangereuse.

La hiérarchie est essentielle a toute forme d’organisation. Simplement on lui fait porter des chapeaux qui ne sont pas les siens et on l’accuse de maux qui lui sont étrangers. Peut être a t-elle été dévoyée en certaines circonstances, mais la hiérarchie en tant que telle doit perdurer. Le problème de l’entreprise « non agile », bloquée, n’est pas tant la hiérarchie que la vision que l’on s’en fait.
En fait ce débat prouve qu’on confond trop souvent la manière dont on travaille et la manière dont on décide.

Dans une entreprise la décision est essentielle. Sans décision on ne fait rien. Et si tout le monde décide dans son coin c’est la mort de l’organisation, faute de cohérence. C’est le but de la hiérarchie : dire qui décide et qui l’emporte en cas de conflits de décisions. Car la décision doit toujours être le fait d’une personne, ou en tout cas (cas d’une assemblée exécutive) votée un un comité restreint mais portée par son président. La décision emporte la responsabilité et il est certain qu’une responsabilité diluée déresponsabilise au point de désengager les individus de l’application des décisions prises. Quand un groupe prend une bonne décision tout le monde revendique sa participation, lorsqu’elle est mauvaise on voit une nuée de nez pointés vers le ciel et des attitudes types du genre « ah non ça n’est pas moi…c’est eux ». Dès lors la hiérarchie, en tant que garante de la responsabilité de la décision, se doit de perdurer.

Il n’en reste pas moins que si la décision est le fait d’une personne (ou d’un groupe restreint), son processus peut être largement collectif. J’entend par là  faire participer le plus grand nombre à  la réflexion qui précède la décision. La variété des points de vues et des analyses ne peut que donner une plus grande matière à  la réflexion du décideur, et ainsi l’amener à  concevoir la meilleure décision, reposant sur l’assise la plus large, la plus cohérente, la moins contestable. A l’extrême le décideur peut même opter pour une position qu’il n’imaginait pas etre possible ou exister a priori.

C’est justement la remontée d’un maximum d’information et l’amorce d’une analyse collective du problème que permettent les outils de social computing. Tous les décideurs se basent sur des rapports, des analyses. Le social computing permet à  toutes les expertises concernées de faire remonter leur analyse. Sans pour autant que cela ne remette en cause le fait qu’en fin de compte il y a toujours une personne qui tranche et décide.

Dans ce processus, le décideur peut (et doit…) s’impliquer, animer la réflexion. Et là  il ne le fait plus en tant que supérieur hiérarchique mais en tant que membre d’un groupe, de partie prenante à  un projet au même titre que ceux qu’il sollicite. C’est une facette de ce que l’on nomme l’entreprise a plat.

C’est un point essentiel : l’avenir proche de l’entreprise est l’entreprise a plat. Est-ce pour autant antinomique avec la notion de hiérarchie et sa verticalité ?

Je ne le pense pas du tout, bien au contraire. L’entreprise a plat est un mode de travail, l’entreprise verticale hiérarchisée est un mode de décision. Les deux doivent cohabiter.

L’enjeu n’est pas donc de mettre la hiérarchie a plat, ce qui serait, vous le comprenez, dangereux, mais d’apprendre aux décideurs à  passer de l’horizontalité à  la verticalité suivant qu’ils sont en phase de travail ou en phase de décision. Difficile gymnastique, je le conçois, qui relève davantage d’un changement de point de vue de l’individu sur sa position, son statut et les obligations et pouvoirs qui en découlent.

L’entreprise 2.O a pour but de rendre l’horizontalité possible, productive et efficace. Lui demander d’abattre la verticalité décisionnelle serait lui faire outrepasser son rôle et jouer un bien sale tour à  l’entreprise qu’elle est supposée rendre plus performante.

Le levier a donc une composante essentiellement humaine : flexibiliser les comportements là  ou le vertical croise l’horizontal. L’enjeu n’est donc pas tant le passage à  l’horizontal que le travail managerial, comportemental, organisationnel à  effectuer sur ces intersections afin de rendre cette flexibilité possible.

Et pour conclure, l’entreprise 2.O est en fin de compte l’alliée d’une hiérarchie qui se voudrait agile et efficace.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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