Apprendre à  faire le grand écart ou les déboires de 3M

Cela fait quelques temps que je comptais faire une note sur les aléas rencontrés par 3M dans le cadre de leur démarche 6 sigma et la chose vient de ressurgir du fond de ma pensée suite à  ce billet de Rex Lee, qui réagit à  ce même article de BusinessWeek qui avait attiré mon attention.

Quel est le problème ?

Dans la recherche d’une efficacité accrue, 3M s’est attelé à  mettre en place le processus Six Sigma. Avec les résultats attendus sur le plan industriel…et un échec cuisant par ailleurs. 3M, en effet, est une entreprise qui a de tout temps misé sur sa capacité à  innover, et c’est ce qui a fait sa réussite. De manière récurrente 1/3 des ventes sont constituées de produits inventés dans les 5 dernières années, ce qui en dit long sur la capacité de l’entreprise à  se projeter dans l’avenir et conquérir de nouveaux marchés…bref à  être un leader et se donner les moyens de le rester.

Sauf que le conte de fées qui durait depuis des décennies semble tourner court. L’entreprise ne fait plus qu’un quart de ses ventes avec des produits nouveaux. La cause du mal a été immédiatement identifée : 3M n’innove plus. Le fautif : Six Sigma bien sur. Et une question : comment ce qui est si profitable à  la performance quotidienne peut il constituer une menace sur le long terme ?

Posée ainsi, la question ne peut qu’amener une réponse simpliste qui amènera au mieux au status quo, au pire à  jeter le bébé avec l’eau du bain. Essayons plutot de comprendre ce qui s’est vraiment passé.

Six Sigma est un excellent moyen de mesurer la performance d’un processus, notamment en termes de qualité et de rentabilité qui se fonde, bien entendu sur la mesure des écarts entre l’attendu et le résultat, afin d’améliorer ce qui peut l’être, dans une dynamique qui vise à  tendre vers l’écart zero (ou plus exactement 0,000 000 2 % mais je vous laisse vous adresser à  des spécialistes pour les détails). On voit tous l’intérêt évident à  tirer de la méthode dans le cadre d’un processus de production, et fortiori lorsqu’on sait aller au delà  des chiffres et s’en servir comme un outil d’analyse et de compréhension.

En l’espèce c’est le contrôle des écarts qui pose problème. Il correspond à  la solution idéale dans le cadre d’un processus qui vise à  répliquer la même chose à  l’infini. L’innovation répond elle à  ses règles ? Absolument pas.

Ce qu’il y a de paradoxal c’est que l’innovation est faite d’écarts. Si on n’explore pas de nouvelles pistes, que l’on n’ose pas la pensée en rupture (j’aime beaucoup le terme de breakthrough utilisé par les anglo-saxons pour dépeindre celà ), on n’innovera pas. Autrement dit Six Sigma porte dans ses gênes une tendance à  éradiquer l’innovation.

Pourquoi est-ce que cela nous saute aux yeux aujourd’hui ? Parce que jusqu’à  présent on considérait en général que certains produisaient et d’autres innovaient. Les seconds étaient dans leur bulle et n’étaient donc pas impactés par la chose. Avec la prise de conscience de plus en plus présente que chaque collaborateur est un innovateur en puissance et que l’innovation n’est plus centralisée mais distribuée, l’individu « Six Sigmaiisé » au quotidien perd de sa capacité à  innover. 3M est ici un cas d’école : il s’agit d’une des premières entreprises à  avoir eu cette culture de l’innovation distribuée, et donc celle qui prend de plein fouet ce paradoxe.

On peut également se poser la question (et là  j’en appelle aux spécialistes de la chose qui viendraient à  lire ce billet…) de savoir si Six Sigma est adaptable à  l’économie du savoir et de l’immatériel. Bien entendu il existe un process de production, ça n’est pas près de changer et il ne le faut surtout pas. Mais si la manière dont est organisée la production doit continuer à  répondre à  un process réplicable, force est de constater que la production elle même (service, conseil, imatériel pour ne retenir que les cas les plus criants) ne l’est plus car ce sont par essence des prestations uniques. Une équipe de consultants, par exemple, a un process d’intervention mais ne reproduit jamais deux fois la même chose (sauf à  accepter de ne pas écouter les spécificités de chaque situation).

Je serai même tenté de dire que nous nous orientons de plus en plus vers un monde où le « produit » étant largement défini par la capacité d’un individu ou d’un groupe à  proposer quelque chose de spécifique (donc nouveau) à  chaque client, l’écart va devenir quelque chose de recherché. Sans pour autant perdre de vue que l’écart restera intolérable dans le process même d’intervention et de décision. Comment dès lors faire cohabiter un double système à  écart zéro (comment on produit) et à  écart fort (ce que l’on conçoit, ce que l’on produit, comment on s’organise de manière flexible en mode projet).

Un débat qui peut s’avérer intéressant mais dont je n’ai pas la réponse. Avis aux blackbelts qui passeraient dans le secteur !

Vous pouvez également vous inspirer de toute la littérature qui existe sur le sujet. Et ce billet très complet.

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