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Peut on manager ce qui ne peut l’être

Si l’entreprise 2.0 est fondée sur un modèle d’intéractions spontanées entre les individus et d’autonomie, il peut paraitre fort paradoxal d’essayer de manager tout cela puisqu’à  priori l’essence même du modèle est la liberté laissée à  chaque individu. De là  à  se demander s’il faut ou non chercher à  manager l’in-managable…il y a de fortes chances que l’on s’enferme dans des discussions stériles.

A priori, effectivement, « manager le social-computing » ou « manager l’entreprise 2.0 » semblent bel est bien être deux superbes exemples d‘oxymore.

En y regardant de plus près il me semble juste que tout est question de « granularité » du management et, par conséquent, de l’objet du contrôle ainsi effectué.

Vous avez remarqué que je considère, dans la phrase précédente, que manager et contrôler signifient la même chose alors que je m’évertue à  dire le contraire à  longueur de temps. Justement : nous ne sommes en présence d’un oxymore que tant que l’on assimile management et contrôle. Changeons donc la vision que l’on peut avoir du management et les deux s’avèreront largement complémentaires. Et profitons en pour nous souvenir de ce que nous dit Peter Drucker sur la productivité des travailleurs du savoir et garder en tête ce proverbe quelque peu réducteur (mais pas tant que ça) qui m’a toujours fait un peu sourir : « Il y a deux manières de manager un consultant : mal ou pas du tout ».

Revenons à  notre problème…

En fait on en revient à  la différence entre process et méthode. Un process permet de répéter invariablement une même tche et est (en partie) inadapté à  l’entreprise 2.0. Une méthode permet de trouver une solution à  des problématiques. En appliquant un process on est sensés arriver au même résultat, en appliquant une méthode on arrivera toujours à  un résultat différent mais on aura résolu une problématique. Le premier aide à  produire, la seconde à  trouver une solution. La méthode est donc largement mieux adaptée aux problématiques complexes que doivent affronter l’entreprise et le salarié aujourd’hui.

Concrêtement si l’on estime que manager c’est donner une liste de tche à  effectuer invariablement dans le même ordre…alors on ne peut manager l’entreprise 2.0, et d’une manière plus large on ne peut manager la performance face à  la complexité. Si manager c’est également donner des méthodes (donc de l’autonomie dans l’application), alors là  tout est possible.

Remarquez que j’ai bien écrit « également ». Les deux ne sont pas exclusifs, sauf à  vouloir transformer une entreprise en un grand n’importe quoi. Le challenge de l’organisation, aujourd’hui et pour les années à  venir, est justement de faire cohabiter les deux. Comment gérer ce paradoxe ? Il suffit de considérer que l’entreprise est structurée par des process (structure / sécurité) faisant intervenir des individus appliquant des méthodes (autonomie, flexibilité, complexité).

Manager reviendrait alors à  donner un cadre et une méthode. Et cela amène une fois de plus à  réfléchir sur la manière de s’affranchir de la culture du OU pour arriver à  une culture du ET qui permet de tirer des synergies de concepts a priori antinomiques.

Tiens…cela nous ramène pour partie au cas 3M

NB : article inspiré par deux billets de Mark McAlister ici et ici.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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