Le 2.0 ne doit pas faire oublier l’orientation business

Dans la série “comment placer le 2.0 pour qu’il ne soit plus un concept en tant que tel mais devienne un outil de performance intégré à  l’organisation”, voici quelques éléments de réflexion.

Quels sont donc les deux grands chantiers auxquels sont confrontés les tenants de l’entreprise 2.0 ? Ils sont au nombre de deux : dépasser le stade de la peur (en dehors de toute discussion sur son bien fondé) et faire en sorte que les outils soient effectivement adoptés afin de prouver leur valeur ajoutée.

Car à  force d’entendre parler de l’avantage de l’entreprise agile, de l’informel, du tacite, de la connection spontanée hors projet entre individus qui caractérisent l’usage d’outils web 2.0, les décideurs se rendent bien compte que, quand bien même ils sont séduits et trouvent qu’un tel mode de fonctionnement apportera certains gains, il s’agit bien là  de quelque chose qui n’a rien à  voir avec l’organisation qu’ils connaissent. D’où la conclusion suivante : c’est l’inverse donc c’est à  l’opposé…donc c’est trop risqué…donc j’ai peur. Nous allons voir qu’il s’agit plutôt de complémentarité et qu’il n’y a aucune raison d’avoir peur.

Qu’est ce qui structure l’entreprise ?

La hiérarchie. Il s’agit de la représentation du mode de décision de l’entreprise et c’est, à  ce titre vital. A un moment donné il faut quelqu’un qui décide en dernier ressort…et assume. Une entreprise sans organigramme hiérarchique n’est pas viable car elle ne sait plus décider ou, plutôt, elle ne sait plus quelle décision mettre en œuvre. Toute décision prise sans respect des règles hiérarchiques représente donc un danger potentiel et est donc à  bannir. Mais l’entreprise 2.0 n’a pas vocation à  impacter la hiérarchie. Première idée fausse à  laquelle on tord donc le coup.

Si la hiérarchie est la manière dont on décide, la simple vision d’un organigramme montre qu’elle ne préjuge en rien de la manière dont on travaille. La manière dont on travaille est déterminée (quitte à  simplifier un peu les choses) par des process, workflows et nous renvoit à  la notion de BPM (business process management). Toute production (car il ne faut pas perdre de vue que l’entreprise est organisée pour produire) effectuée en sortant de ces chemins balisés est dangereuse en matière de couts, de respects des caractéristiques du produit ou service, en matière d’assurance etc… Il ne s’agit pas de remettre en cause tout ceci. L’entreprise 2.0 n’a pas vocation à  impacter les process formels donc aucune crainte à  avoir de ce coté là . Et par conséquent une seconde idée reçue qui disparait de fait.

Regardons maintenant ce qui se passe aux différentes étapes d’un process, d’un workflow. Dans un contexte de dématéralisation accru des produits et services, le plus souvent un individu ou une équipe reçoit une information qu’il doit enrichir, transformer, voire une demande de “création de l’information” libre a lui de trouver les bases nécessaires, et ensuite il transmet le produit fini à  une autre personne qui a son tour accomplit une autre tche (enrichit, prend une décision, délivre au client…). Au quotidien comment cela se passe t-il ? Soit l’individu concerné sait faire seul soit, et c’est le cas le plus fréquent au regard de la complexité croissante des tches, il demande. Il demande à  ses n-1 de faire une partie du travail, il demande conseil à  un collègue, et plus on lui demande quelque chose de spécifique plus il cherchera si cela a déjà  été fait quelque part dans l’organisation ou si il existe dans l’entreprise quelqu’un ayant une compétence spécifique afin de l’aider à  comprendre et avancer plus vite. Et c’est là  que l’aspect “entreprise 2.0” rentre en jeu. En “industralisant” et outillant se qui se fait déjà  avec des bouts de ficelle, en permettant une capitalisation pour éviter de réinventer la roue en permanance.

Voilà , l’entreprise 2.0 ne remet pas en cause ce qui est le fondement même de l’entreprise mais constitue un apport là  où le formel montre ses limites et est tout simplement inapproprié. De la même manière que le 2.0 est inapproprié pour les éléments structurants. Et l’air de rien nous venons à  la fois d’apaiser quelques peurs en tordant le cou à  certaines idées reçues et montrer comment connecter ces outils au “business quotidien”.

J’ajouterai également que l’entreprise 2.0 fonctionne également “hors projet” ce qui lui permet également de faire émerger des idées qui seront prises en compte par les responsables de l’innovation par exemple.

Reste, vous me direz, la difficulté de l’intégration dans les affaires quotidiennes. Cela peut passer, au départ, par de simples détails sans, là  non plus, remettre tout en cause. Une personne me disait dernièrement “nous avons mis en place des outils 2.0 pour une équipe projet, il y a plein de contenu à  valeur ajoutée dedans, des informations que l’on arrivait pas à  capter auparavant…mais cela ne sert à  rien”. “Ah, pourquoi ?”. “Et bien on en retire rien”. “Ah…vous faites des réunions hebdomadaires sur le projet ?”. “Oui bien sur”. “Pourquoi ne pas prendre à  chaque fois 10 minutes pour regarder si quelque chose qui est remonté via votre outil ne mérite pas la mise en œuvre d’un plan d’action, ou un suivi ?”. “Heu…on y a pas pensé”.

La preuve s’il en est que l’entreprise 2.0 n’est qu’une partie d’un projet global qu’elle doit servir, et que tout projet allant dans ce sens doit se connecter aux besoins quotidiens des collaborateurs

Et comme je le lisais ici : “what corporations are saying right now: give me 2.0 that works with my business”. (“Ce que les entreprises nous disent maintenant : donnez nous du 2.0 qui fonctionne pour notre boulot ! ) On ne peut être plus clair.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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