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Pour McKinsey il faut réinventer le management

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Après s’être penché sur le cas des réseaux informels, du ROI “soft” de la performance organisationnelles et quelques autres choses dans le domaine, McKinsey a publié il y a quelques temps un fort intéressant document sur la problématique de réinventer le modèle managérial des entreprises.

Avant de rentrer dans les détails, voici quelques points qu’il me semble important de remarquer :

– McKinsey traite de plus en plus de problématiques en relations étroites avec l’entreprise 2.0…sans jamais mentionner ce terme. En dehors du fait que cette vénérable institution ne saurait s’abaisser à  s’accrocher à  un phénomène de mode, cela prouve tout de même bien la pertinence de l’application des outils web 2.0 pour faire face aux enjeux de demain.

– McKinsey fait rarement mention des outils web 2.0 : d’abord ça n’est pas leur métier, mais ensuite cela dit bien ce que ça veut dire : l’outil est un outil, McKinsey insiste sur les aspects stratégiques et organisationnels. Par contre lorsqu’on désirera outiller ces modes de fonctionnement…on sait bien sur quoi on va tomber.

– Au bout du compte cela me conforte dans ma vision de la chose : un objectif d’entreprise qui une fois déployé a des implications tant au niveau de l’organisation que des outils…et il s’agit d’aligner le tout afin que cela soit cohérent, fasse sens et fonctionne. L’outil ne fait pas l’entreprise mais la sert…

Ceci dit, regardons la chose de plus près :

Il s’agit en fait d’une discussion entre Gary Hamel et Lowell Bryan, ce qui a priori nous garantit un débat d’assez haut vol entre des personnes qui ont en général une vision claire et pertinente de l’avenir et sont tout sauf des rêveurs.

Un constat : de plus en plus souvent, dans les années à  venir, les entreprises seront contraintes de changer dans des proportions encore jamais connues. Malheureusement la conception pour le moins statique de leur organisation rendra difficile, voire douloureuse, ces adaptations nécessaires. L’importance de la structure hiérarchique, empêche la création de valeur fondée sur le talent des collaborateurs, pis encore elle engendre une complexité plus que contre productive qui empêche l’entreprise d’atteindre ses objectifs les plus critiques.

Le contexte : avec en arrière plan le basculement de notre société dans l'”age digital” et les changements spectaculaires qu’il implique, le phénomène de globalisation et le déclin des modèles de prévision, seule une nouvelle manière de manager les collaborateurs et organiser les talents afin de créer un avantage concurrentiel durable.

Il s’agit donc d’abandonner une certaine orthodoxie managériale et d’équilibrer certaines idées révolutionnaires avec des expérimentations pratiques.

Voilà  pour le pitch, je vous laisse le document par vous-mêmes (il suffit de s’inscrire pour le télécharger)…. et voici donc ce que j’en retiens. En italique mes réflexions…

On passe d’une production matérielle à  une production matérielle, du besoin d’assurer la “scalabilité” sur le long terme à  celui de trouver des solutions nouvelles chaque jour (ou presque…), d’une activité de production au sens premier à  des activités à  forte composante intellectuelle (“intensive thinking work”) et de plans à  long termes à  la nécessité de se réinventer chaque jour.

Soyons honnêtes, il y aura toujours besoin de scalabilité pour certaines opérations. Par contre le besoin d’instantané va, il est vrai, être de plus en plus présent. Il faudra surtout accepter le manque de contrôle sur la pérennité de l’information et de la solution : dans un contexte qui évolue vite, les faits d’un jour ne sont ni ceux de la veille ni ceux du lendemain. Il faudra donc faire avec l’existant en sachant qu’à  la même problématique on répondra autrement dans quelques semaines. Si on se focalise trop sur la pérennité et la scalabilité on donnera demain la réponse qui était valable avant hier. Cela amène aussi à  repenser le cycle de vie de l’information dont une partie croissante sera à  capter comme un flux et non à  stocker. Formel vs. informel ? Flux vs. stock ? Repositories vs social software ?

L’innovation permanente et l’adaptation ne font pas partie de l’ADN de l’entreprise. Le problème c’est qu’on attend la crise pour innover. Cela amène d’ailleurs à  se demander si on ne peut innover que dans la crise ou si c’est l’orthodoxie managériale qui impose d’attendre la crise pour intervenir.

Un peu la question de la poule et de l’œuf mais constat lucide. J’ajouterai que l’on se démène pour innover au pied du mur et qu’on cesse dès lors qu’on a sorti la tête de l’eau. On met donc en place à  grand frais des modes d’organisation “de crise” qu’on ne rentabilise qu’à  moitié alors qu’on devrait le pérenniser afin qu’ils deviennent la norme…justement pour éviter la crise.

Il ne s’agit pas non plus d’une innovation sauvage mais d’une innovation distribuée au sein de l’entreprise.

Les technologies et la globalisation ouvrent un champ d’opportunités jamais encore vues auparavant. Mais l’entreprise n’est pas organisée pour en tirer profit.

Bien évidemment puisqu’organisée sur un modèle qui a vu le jour avec la nécessite de fabriquer en grande série des biens matériels et où la valeur ajoutée du collaborateur était inférieure à  celle de l’outil qu’il utilisait (avec le social computing c’est l’inverse). Tout est donc axé sur la réplication, la scalabilité et la réduction des écarts. Dans un contexte où le long terme se vit à  3 ans, et où le caractère immatériel de la production rend chaque service produit différent des autres, il va falloir appréhender l’écart comme une opportunité et non comme de la non-qualité.

Internet est un outil fantastique pour tirer parti des “intensive thinking people” sur qui l’entreprise va de plus en plus reposer (cf le premier point sur “ce qui change”) mais les directions générales n’ont pas encore compris l’enjeu ni ce qu’il implique.

Ou plutôt si…mais elles n’osent pas. Ca n’est pas pour rien que les protagonistes de la discussion reviennent souvent sur la notion de “courage”. Mais là  encore on en revient au même point : c’est tout simplement parce que l’innovation n’est pas dans l’ADN de l’entreprise…ni le fait de comprendre que l’innovation ne concerne pas que les produits…mais l’entreprise elle même qui va devoir se réinventer sur des cycles de plus en plus courts. La révolution industrielle qui dure 50 ans c’est fini : aujourd’hui c’est 5 ans maximum.

Les innovations technologiques ont toujours précédé les innovations managériales.

Autrement dit “nous avons les outils, voyons ce qu’on peut en tirer”. Je ne suis qu’à  moitié d’accord : c’est la fonction qui crée l’organe et non l’inverse. Toutefois c’est parce que des outils accélèrent et transforment ce qui se passe à  l’extérieur de l’entreprise que l’entreprise doit suivre. Mais il est également vrai que l’adoption des innovations technologiques, si elle nécessite une évolution managériale a priori, en entraine de plus profondes dans un second temps une fois l’appropriation effectuée, ce qui permet d’envisager un champ de possibles encore plus vaste

Il est essentiel de déterminer un nouveau modèle d’engagement. Passer du “comment recruter ceux qui serviront les buts de l’organisation” à  “comment construire l’organisation qui mérite qu’on lui fasse le don de sa créativité, de sa passion, de ses initiatives”.

C’est la conséquence à  la fois de l’importance croissante des “intensive thinking people” et de l’arrivée des “digital natives” dans l’entreprise, corrélée à  la prise en compte d’un besoin stratégique : inventer, innover, favoriser les intéractions informelles. Bizarrement on a les personnes pour, on a un besoin identifié d’utiliser aux mieux leurs spécificités, on a les outils pour, mais c’est le canevas global qui peine à  se mettre en place. On emploie plus le même type d’invidu, dans le même contexte, et en recherchant le même type de qualités : les moteurs individuels changent ce qui implique en plus d’un nouveau mode d’organisation un nouveau modèle d’engagement (qui est certainement un levier dans la mise en place du modèle d’organisation).

Nous sommes au début d’un long process de changement dont on ne sait encore à  quoi ressemblera le résultat.

Une autre chose à  accepter : on connait la direction à  prendre mais le rendu final n’est pas prévisible

Les raisons du changement à  venir : 1°) Impact des technologies, 2°) Etre des entreprises innovantes, adaptables, où il est passionnant de travailler 3°) prendre en compte les spécificités et les attentes des “digital natives” pour en tirer le meilleur parti.

Il faut construire à  la fois un modèle hiérarchique pour la décision et un modèle plus souple pour le travail quotidien.

Hum…il me semble avoir déjà  lu ça quelque part. Ce qui confirme également les limites de l’entreprise 2.0 : il s’agit là  d’intégrer les deux concepts dans un schéma global qui représente la réalité de l’entreprise. Ni tout souple ni tout hiérarchique mais équilibré et cohérent entre la nécessité de rester gouvernable et le besoin de faire face à  des enjeux nouveaux. C’est à  ce prix seul qu’en plus d’inventer on saura aussi se réinventer.

La valeur est dans la collaboration entre les personnes “intensive thinking”. Les gagnants seront ceux qui permettront à  cette population de créer davantage de profit en utilisant au mieux leur potentiel collectif.

Où l’on revient aux réseaux informels (ils ont de la suite dans les idées chez McKinsey au moins…mais comme je prêche dans ce sens depuis des lustres je ne leur en veux pas de se répêter).

L’humain et le talent seront les plus gros atouts de l’enteprise. Mais le talent ne sert à  rien si l’organisation ne sait le transformer en profits.

Hé oui. Le grand danger est de créer une bulle intéractive informelle déconnectée du business. Les “constructions” (idées, concepts, feedbacks…) produites par ce nouveau mode d’organisation doivent être utilisés par l’entreprise afin de créer de la valeur. Cela implique que l’entreprise sache capter tout cela, le prendre en compte dans son business au quotidien, bref intégrer l’innovation et les flux informels dans son ADN. Cela implique également que cela fasse sens pour les collaborateurs. Cela implique enfin que l’on se penche sur la notion de valeur et de chaine de valeur afin de créer une offre tirant le mieux profit de cette nouvelle organisation, de ces nouvelles ressources.

Définition de l’entreprise leader : combinaison du talent, de la technologie et de l’organisation.

Ca semble si évident. Concrètement aujourd’hui n’importe quelle entreprise a les trois mais : un ou plusieurs de ces éléments peuvent être inadéquats, leur cohérence peut être aléatoire, ou alors on les considère comme des facteurs indépendants alors qu’ils doivent largement s’interpénetrer.

Il va falloir séparer la fonction de manager de la notion hiéarchique. Le management sera non plus effectué par des managers mais sera “incorporé dans le système”. Les individus dont nous parlons peuvent se manager par eux-même, ils faut juste les mettre en capacité de prendre des milliers de décisions par jour avec une infrastructure adaptée.

Un peu osé non ? En fait si l’on continue à  lier la notion de management à  celle de direction c’est impossible : il faut toujours quelqu’un qui décide car il faut toujours quelqu’un qui assume. Par contre si on considère que le management concerne la manière dont on travaille et que la manière dont on décide dépend, elle, d’un autre principe, cela peut s’envisager. Pour partie en tout cas. Je pense qu’on ne pourra par contre jamais incorpore 100% de l’activité managériale dans le système. Mais c’est un sujet qui mérite que je m’y plonge à  l’occasion.

La prochaine bataille sera donc : organisation vs. créativité

Ce qu’il faut mettre en place : un schéma global pour travailler différemment (masterplan), une nouvelle métrique pour la performance (Revenu du capital, profit par employé…), puis mettre en place une série d’initiatives. Les acteurs clé seront ceux qui sont responsables des “grandes décisions” de l’entreprise. Il faut mettre en place des objectifs audacieux pour motiver et donner du sens.

Je ne sais où je l’écrivais il y a déjà  longtemps : “l’entreprise 2.0 vit par le bas mais nait par le haut”. Bien entendu cela s’applique à  toute forme de schéma global d’entreprise. Quand aux grand objectifs audacieux ils sont le propre des entreprises qui restent performantes sur la durée, celles qui sont vraiment visionnaires.

Le pilotage du changement se fera en fonction de la gestion du risque. Il convient donc de pratiquer par experimentation en assumant le fait qu’on ne peut anticiper les conséquences lointaines de ce qui sera mis en place. Il faut également regarder ce qui marche à  l’extérieur pour minimiser les risques.

L’entreprise devient plus poreuse que jamais. Plutôt que se renfermer sur elle-même, elle doit, au contraire, s’ouvrir sur l’extérieur et s’approprier ce qui fonctionne. Et à  l’extrême, comme le dit Don Tapscott, exemples à  l’appui, faire en sorte que l’extérieur travaille pour elle et lui amène des idées.

Pour que tout cela fonctionne il faut aussi évaluer les individus sur leur capacité à  innover, que cela soit prise en compte dans l’évaluation du travail. Partout on monétise les idées comme jamais auparavant. Pourquoi pas dans l’entreprise ?

On en revient à  la question de l’évaluation de l’immatériel, mainte fois abordée ici. Le problème c’est que personne n’a encore concçu pour l’entreprise une vision comptable de l’information et de la valeur ajoutée des intéractions informelles. On en a bien une idée, mais là  encore tout est question de courage pour les premiers qui oseront mettre en œuvre un système adapté au contexte présent.

Il s’agit davantage d’une évolution que d’une révolution.

La recette finale : architecture de l’organisation + technique + courage + objectifs audacieux.

Concepts clé : décisions entre pairs, créativité distribuée, égalité des idées. Le pouvoir est une compétence et non une situation hiérarchique.

Conclusion : il faut réinventer le modèle managérial de ce siècle. Malheureusement peu d’entreprises sont prêtes et plus le temps passe plus cela se fera dans la douleur. Le modèle actuel n’est pas mauvais mais inadéquat, on est à  un point de basculement.

Je n’aime pas les discours catastrophistes et ça me dérange quelque peu de conclure “il faut changer, on en n’a pas le courage, on va souffrir”. Mais en étant réaliste..

Ca vous inspire quelque chose (au fait…merci à  ceux qui sont arrivés jusque là …)

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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