Pour diminuer le risque lié à l'innovation il faut...prendre beaucoup de risques

Il est désormais de nombreuses choses relatives à l’innovation à propos desquelles tout le monde est objectivement d’accord. Objectivement, car certains peinent encore à mettre en pratique ce qu’ils pensent de la question. Bien sur on parle souvent de peur, d’inertie, de résistance au changement…mais tout cela ne viendrait il pas, paradoxalement, d’une mauvaise compréhension des raisons mêmes qui poussent à innover.

Avant tout, quelles sont ces points vers lesquelles convergent un grand nombre d’opinions aujourd’hui ?

– l’innovation est (et sera de plus en plus) un facteur clé de performance et une source d’avantage concurrentiel unique. Il faut en augmenter sans cesse le rythme et la quantité.

– L’innovation ne concerne pas que les produits : elle concerne aussi la manière dont on fait les choses, dont on travaille, dont on manage ses équipes.

– L’innovation peut être une vraie nouveauté comme une simple amélioration aux effets parfois phénoménaux.

– L’innovation n’est pas l’apanage d’une élite, ou tout du moins d’un petit nombre qui en aurait seul la capacité présumée : elle doit être distribuée dans l’entreprise.

– L’innovation demande une accélération du métabolisme de l’information dans l’entreprise ainsi qu’une meilleure exploitation de ses réseaux informels internes.

Mais il n’en reste pas moins que rares sont les endroits où l’on tire toutes les conséquences de ce qui précède. Et ce pour une raison qui semble évidente : tout cela est fort risqué. Raison objective ou idée reçue ?

Innover c’est risqué car cela implique de mobiliser des ressources : d’abord celles qui vont créer l’innovation, et ensuite celles qui vont tenter, lorsqu’on estimera que le jeu en vaut la chandelle, de les mettre en pratique, le plus souvent sous forme de prototype ou projet pilote, avant de généraliser. La mobilisation de ces ressources, de quelque manière qu’elle se passe, a un coût. L’innovation provoque également le changement, et l’adaptation a elle aussi un coût. Ajoutez à cela qu’on ne peut vraiment évaluer le gain…qu’après avoir essayé et que sur une quantité de projets seule une petite partie sera couronnée de succès, et une partie encore plus infime sera un franc succès…vous comprendrez qu’il est logique de ne rien essayer…sauf si on est sur de son coup.

En dehors en effet des turbulences liées à l’innovation (qu’elle soit d’ailleurs un succès ou un échec), l’impact financier ne peut être ignoré. Des ressources mobilisées avec un gain incertain (voire une perte lorsque tout cela ne débouche sur rien de convaincant), cela représente une faible probabilité de gain au regard d’un bilan qui a toutes les chances d’être négatif.

Cela explique fort logiquement la raison pour laquelle on n’a qu’un nombre plus que limité d’initiatives, afin justement de limiter le risque.

Tout cela n’est donc que logique. Justement non, c’est plutôt le contraire.

Cette restriction de la prise de risque n’est que la conséquence de la volonté de ne pas engager en ressources sans retour sur investissement certain, donc d’impératifs financiers liés à la volonté des investisseurs / actionnaires de faire fructifier leur mise. Ils ont des exigences qui, déployées de manière descendante du sommet au bas de l’entreprise amènent à la situation que nous venons d’évoquer. Précisions bien que ces investisseurs ne demandent en aucun cas de ne pas prendre de risque ou de ne pas innover, ils demandent juste un certain retour. Et la situation constatée n’est que la conséquence de la manière dont l’entreprise traduit ce besoin.

Et si l’on regardait justement comment ces acteurs investissent ? Investissent ils dans très peu d’entreprise ou, au contraire, dans un portefeuille assez large de participations ? Bien évidemment la bonne réponse est la seconde. A l’extrême, prenons le cas des capitaux risqueurs connus pour être les plus exigents en termes de retour : c’est parce qu’ils savent que beaucoup de projets échoueront, que seuls quelques uns ramèneront un véritable « jackpot », qu’ils investissent dans un grand nombre de projet. Le meilleur moyen, pour eux eux, de limiter le risque est justement non pas de réduire les projets mais de les diversifier. N’investir que dans une entreprise est très risqué, dans 100 ça l’est beaucoup moins.

Bizarrement l’entreprise fait exactement le contraire.

Au lieu de penser l’innovation de manière globale on considère chaque projet de manière indépendante : mathématiquement le risque unitaire devient si élevé que le bon sens impose impose de…ne rien tenter. Pour rentabiliser les ressources impliquées dans le process d’innovation et, de manière plus large, dans les opérations induisant un changement, il est essentiel de les considérer comme un portefeuille global au niveau de l’entreprise et non comme des micro projets disséminés ça et là .

Quelques conseils pour une structure qui voudrait essayer de devenir génétiquement innovante :

– une direction de l’innovation doté d’un budget correspondant à l’importance stratégique que l’entreprise donne à la chose.

– un système et des outils permettant l’innovation participative en mode informel. Ca ne sera bien sur pas la seule source de nouveaux projets mais la direction de l’innovation pourra garder un oeil dessus et s’inspirer des meilleures idées. Plus d’idées et plus de visibilité pour chacune (en fait ces idées existent déjà mais ne franchissent que rarement le cercle des proches de celui qui les a).

– la direction peut donc miser sur un certain nombre de projets, et en investisssant en interne (afin que le manager local voit compenser l’allocation de ressources ainsi effectuée et que l’innovation n’obère pas sa capacité à réussir ses objectifs financiers locaux).

– résultat de la politique innovante évalué globalement. Ce qui permettra de ne pas se focaliser sur le risque élevé d’échec d’un projet mais sur la probabilité élevée que les sommes investies globalement génèrent des gains substantiels.

– avoir un oeil sur l’extérieur : s’inspirer de ce qui se fait ailleurs, pister les bonnes idées émergentes…et pourquoi pas contribuer au développement d’une jeune entreprise innovante qui apporte une solution essentielle à l’entreprise et que le marché n’offre pas encore.

– Envoyer les responsables de l’innovation en stage chez un Venture Capitalist avant de commencer…

Un peu « brut de fonderie » mais une base que je pense pertinente pour réexaminer la question avec un oeil nouveau.