Je n’ai pas l’habitude de parler ici des projets que je mène au quotidien chez blueKiwi, objectivité oblige. Forcément, quand on parle de ce qui se passe chez soi le risque d’être taxé de subjectivité est réel donc je m’abstiens et mon lectorat n’a pas l’air de s’en porter si mal. Toutefois on n’est jamais aussi bien servi que par soi même et à  l’heure d’illustrer ce qu’est un projet bien né, je trouve plus logique de parler de quelque chose que j’ai vécu de l’intérieur que commenter une expérience qui s’est passée ailleurs, dont je ne connais pas tous les tenants et les aboutissants.

Voici donc quelques lignes sur un projet mené chez Finaref, projet doublement intéressant dans la mesure où il concerne à  la fois un projet « web 2.0 » dans l’entreprise et un projet visant à  doper l’innovation au sein de l’entreprise. Pas d’autopromo donc, mais des faits. Voilà  donc pour le disclaimer…et si vous me faites confiance pour être objectif sur ce qui suit…lisez donc la suite.

Pour connaître le contexte général, un communiqué de presse a été publié ici. Voilà  donc pour les amateurs de communication corporate. Pour les praticiens qui recherchent autre chose que les annonces et veulent connaitre l’aspect projet, je vous propose donc de visiter les coulisses.

En fait un « bon » projet entreprise 2.0 (comme tout bon projet dans de nombreux domaines je pense), c’est plus proche de Colombo que de Maigret : c’est au départ que l’on comprend comment tout va se passer.

Le constat de départ : Finaref identifie que pour rester performant sur le long terme il va falloir innover plus, plus souvent et plus vite. Dans quels domaines ? Tous. Tout ce qui peut améliorer ce qui est fait, à  quelque niveau que ce soit, même dans les tches les plus élémentaires du quotidien. Là  encore une prise de conscience : l’innovation ça n’est pas seulement de « grosses » idées qui révolutionnent un marché, ça peu simplement être pleins de petits mieux dans tous les compartiments de l’entreprise. Et pour finir un troisième constat : l’innovation ça n’est pas quatre personnes dans un bureau et dont c’est la seule et unique tche : pour ratisser plus large, ne rien perdre du formidable potentiel innovant d’une entreprise (car personne n’est à  l’abris d’une idée ou d’une remarque pertinente) mais c’est l’affaire de tous dans l’entreprise.

Le besoin : Permettre à  tout un chacun de pouvoir remonter ses idées, observations mais également faire naitre une dynamique d’enrichissement de ces contributions par le biais d’échanges entre les individus, par la confrontation des idées. Cela permet également d’impliquer les individus non pas seulement lorsqu’ils ont quelque chose à  proposer mais également lorsqu’ils peuvent contribuer à  enrichir celles des autres. Un besoin secondaire mais essentiel dans la satisfaction du premier a également été identifié : faire prendre conscience que Finaref était une entreprise innovante, justement pour libérer les énergies. Pour cela le meilleur moyen est de rendre visible à  tous les dynamiques créées, afin qu’il soit évident pour tous que « c’est possible ».

Les moyens : Mise en place d’une solution d’entreprise social software, blueKiwi en l’occurrence. J’insiste particulièrement sur ce point : la mise en place de la solution correspond à  la nécessité d’outiller les dynamiques permettant de satisfaire le besoin. Découvrir le besoin « business » est essentiel.

Imaginons en effet la situation inverse : »mon besoin c’est de mettre les personnes en réseau », « mon besoin c’est mettre en place en outil ». Rien de plus simple non ? Mais le succès sera rarement au rendez vous car ce ne sont que des moyens auquel il faut trouver un but. J’insiste : pourquoi mettre les personnes en réseau, pourquoi installer un outil. Le besoin premier est porteur de sens dans l’activité quotidienne de chacun, il permet de mettre en place les bonnes actions d’accompagnement et de stimulation. Animer une équipe distante, partager les best practices, innover, capter le savoir tacite…. là  ce sont des vrais besoins.

Une problématique business : l’innovation. C’est la seconde problématique : l’innovation n’étant pas la tche première des individus il s’agit souvent d’une activité considérée comme « supplémentaire ». D’où deux réactions : les participants se consacrent d’abord à  ce qui leur est formellement demandé dans le cadre de leur poste, les managers y voient du « détournement de ressources ». Il est des objectifs « business » plus évidents même si moins essentiels pour l’avenir d’une entreprise. Là  encore, tout vient de l’amont. Finaref ne s’est pas borné à  constater ce besoin d’innover : l’innovation a été érigée comme un des piliers d’un projet stratégique nommé « Ambition 2010 ». C’est porteur de sens mais on peut aller plus loin : combien de mots ne restent jamais que des bonnes intentions. Alors le message a été martelé en interne, les enjeux ont été expliqués, des intervenants ont sensibilisé, l’encadrement a poussé. Le résultat : une prise de conscience : « oui c’est essentiel pour l’entreprise et c’est légitime de s’impliquer ».

L’adoption de l’outil : c’est le serpent de mer de l’entreprise 2.0. Et comme je le répète souvent c’est une mauvaise question. Se demander comment faire adopter les outils c’est reconnaitre que leur utilité reste à  prouver. La bonne question est encore « pourquoi ». Comprenez bien qu’au vu de ce qui précède, le pourquoi a été clair. Les utilisateurs étant « prêts » pour les usages l’outil devient logique, presque attendu car les outils traditionnels ne permettent pas ce genre d’échanges informels ni leur capitalisation. Ajoutons à  cela « l’effet web 2.0 », à  savoir des interfaces que chacun peut appréhender facilement car l’enjeu est de s’adresser à  tous et non pas seulement à  ceux qui ont des prédispositions pour comprendre rapidement des outils complexes.

Avec qui ? C’est la question qui se pose souvent pour les projets « participatifs » : on peut légitimer et inciter, mais mas contraindre. Un premier cercle de personnes motrices a été identifié, des personnes que l’on sait sensibles à  ce sujet et qui ont toujours des idées à  proposer. Et ensuite ? Ce sont ces personnes qui au quotidien savent qui d’autre partage leur intérêt et leurs discussions sur les idées innovantes, donc on leur fait confiance pour les coopter. On peut ainsi agrandir la population cible sans subir l’inertie qui est celle des grands groupes que l’on met d’un seul coup dans des espaces d’échanges. Ensuite les dynamiques qu’ils créent rendent plus faciles l’intégration d’autres personnes qui rejoignent un espace vivant où les exemples de ce qu’on attend d’eux sont nombreux, l’exemplarité joue à  plein. J’ajouterai également l’exemplarité des responsables du projet qui ont été les premiers à  montrer l’exemple et valoriser ceux qui jouaient le jeu. Et cerise sur le gteau, le point suivant aborde le maintien de ces dynamiques et le fait qu’on aille tranquillement vers une généralisation de l’usage…

La réappropriation par le business : inciter et légitimer c’est bien, mais ça ne dure qu’un temps. Les collaborateurs ont à  un moment où un autre besoin de concret. Je parlais de besoin business tout à  l’heure et j’ai écrit de nombreuses notes où je parlais de l’impérative nécessité de créer le lien entre les activités formelles (process, business au premier degré) et informelles (non structurées, business indirect). Maintenant qu’une vitesse de croisière est atteinte, Finaref, avec le recul nécessaire, va mettre nombre des idées en application, prouvant que la démarche n’a pour but un brainstorming géant mais crée réellement de la valeur. Participer à  une activité dont il est prouvé que l’entreprise tire de la valeur est un vrai levier d’implication et de motivation et, en fin de phase d’élargissement de la population cible, permet de vaincre nombre de scepticisme.

J’aurais pu vous parler d’animation, de stimulation mais je fais volontairement l’impasse car il suffisait juste d’accompagner et non pas de tirer. C’est le besoin qui tirait l’activité, sans besoin d’en rajouter. Nous avions décidé de former et accompagner au strict minimum dans un premier temps pour voir ce que cela donnait spontanément…et il n’y a jamais eu besoin d’en faire plus, la dynamique existant et se nourrissant d’elle même.

Souvenez vous de mes premiers mots : c’est comme Colombo, ce sont les premières minutes qui écrivent le reste du film. Et là  tout s’est joué avant la phase de mise en place de l’outil. Si je me réfère à  mes grands « crédos » :

Un besoin stratégique, identifié, et porté

Identifier des pratiques qui permettent la satisfaction du besoin

Rendre ces pratiques possibles en les légitimant et en les outillant. Tout doit toujours avoir du sens dans le quotidien des collaborateurs.

Exemplarité du management, leadership lors des premiers pas.

(Bref une préoccupation constante de maintenir l’alignement entre, d’un extrême à  l’autre, le discours stratégique et les pratiques quotidiennes).

Choix d’un groupe moteur concerné par le besoin puis élargissement tiré par le besoin, par cooptation. Lutter contre l’inertie en favorisant les dynamiques à  périmètre restreint. Contexte donc favorable pour des « Quick wins » qui confortent les utilisateurs actuels et attirent les suivants. Surtout ne pas globaliser pour globaliser : c’est la communauté d’intérêt qui garantit le succès, pas l’injonction.

Connexion des sphères informelles et formelles avec réappropriation de l’activité informelle par le business traditionnel. Et donc valorisation de la participation.

Bizarrement cela me rappelle d’autres projets comme chez Dassault Systèmes (tout a déjà  été dit et écrit sur le sujet) ou chez BNP Paribas (pour ceux qui auront assisté à  l’intervention de Thierry Valdant lors de la conférence Stratégies sur l’Entreprise 2.0). Il n’y a pas de recette miracle mais à  force je trouve beaucoup de points communs à  tous les projets qui atteignent leurs objectifs

Vous l’avez compris, ce qui a tout facilité c’est le fait qu’il s’agisse d’un vrai projet d’entreprise qu’on a décliné depuis le discours stratégique jusqu’aux usages quotidiens et aux outils nécessaires qui ont donc trouvé naturellement leur place dans l’activité de chacun et que le lien entre le projet et la création de valeur n’était pas tiré par les cheveux, au contraire démontrable et à  la fin démontré.

Voilà  pourquoi je tenais à  partager avec vous cette expérience : elle prouve que si tout est bien pensé en amont et que l’on fait les choses dans l’ordre, en se souciant en permanence de l’alignement, on s’épargne nombre de sueurs froides. Il prouve que les outils sont essentiels mais ont besoin d’un terreau fertile. Qu’un bon projet n’est pas celui où l’on réalise des miracles au quotidien mais celui où on s’évite justement de devoir faire des miracles (le miracle c’est bon pour l’ego de celui qui le réalise, rarement pour l’organisation). Il montre enfin qu’on peut à  la fois faire de l’innovation distribuée et faire adopter des outils 2.0 en peu de temps, pour peu que l’on sache vraiment pourquoi on fait les chose et qu’on les fasse pas à  pas.

Bien sur il s’agit là  du scenario et du contexte idéal. On peut également faire différemment, avec plus d’huile de coude et des accouchements plus difficiles. Mais l’objectif premier étant d’aider l’entreprise à  atteindre ses objectifs en évitant autant que possible les changements violents, je ne saurai que conseiller d’accorder toute l’importance possible à  votre analyse de besoin et aux implications les plus pratico-pratiques de sa satisfaction. Bref, aligner, aligner et toujours aligner. J’aurais presque envie de dire que le reste n’est que littérature.

Vous voyez…pas de tour de passe-passe ni de miracle. Juste de la logique. En tout cas la preuve que cela ne relève pas du rêve mais est à  la portée de toute organisation qui veut s’en donner la peine.