La confiance n’exclut pas le controle…reste à  savoir de quel controle on parle

C’est un des points clé de l’entreprise dit 2.0 : batir un socle qui s’appelle la confiance, qui a des implications fortes quant à  la transparence, le lacher prise, et le monde de contrôle dans lequel évolue l’entreprise aujourd’hui. D’où une tendance prononcée à  annoncer péremptoirement la fin du célèbre « command & control ».

Pourquoi la fin du « command & control ». Pour ce qui est du command vous imaginez une entreprise où personne ne commande vous ? Ce n’est pas parce qu’il faut un peu plus de place pour la serendipité qu’il faut laisser le Dieu Hasard présider au destin de nos organisations. Le « command » doit rester, il faut simplement avoir la latitude de faire également des choses qui ne sont pas demandées. Et puis le « command » peut concerner la définition d’un objectif, pas les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Bref, le « command » n’est pas mort, il a juste besoin d’un toilettage.

Et qu’en est il du « control » alors ? Si je me fie à  ce billet de Maddie Grant, l’entreprise telle que nous la connaissons ne peut s’adapter au contexte actuel car elle ne sait vivre sans contrôle. Je souscris à  100% à  son analyse mais j’aimerai ajouter quelque chose.

Le paradigme dans lequel sont les décideurs les empêche en effet d’accepter les nouveaux modèles émergents quand bien même ils souscrivent à  la nécessité d’arriver au résultat que seuls ces modèles permettent d’atteindre.

Le contrôle est nécessaire voire indispensable. Le seule soucis c’est ce qu’on entend par contrôle. Contrôler le résultat pour voir s’il correspond aux attentes, ou décider la manière dont chacun agit ?

La première vision relève d’une approche très qualitative et constructive très en phase avec notre Génération Y : ne se focaliser que sur un objectif à  atteindre, n’être évalué que là -dessus. Si l’objectif n’est pas atteint on rentre dans un processus d’apprentissage / correction / amélioration qui peut se faire seul (les individus savent apprendre de leurs erreurs) ou accompagné (par un manager qui aurait davantage la posture de coach). S’il est atteint tout va bien et on a d’ailleurs une nouvelle « practice » qualifiée et contextualisée à  partager.

La seconde vision relève d’une logique de pouvoir. Je décide de ce que tu dois faire, des tches à  accomplir pour y parvenir et des éléments constitutifs de chaque tche. Tu es déresponsabilisé car tout a été pré-pensé, pré-maché. J’impose la solution et la manière d’y parvenir. Quand bien même elle est « standardisée » et ne correspond pas exactement aux besoins précis de la situation donnée. Conséquence : l’individu n’apprend pas, on s’étonne quelques années plus tard de son manque d’autonomie pour accèder à  une fonction supérieure…mais son aptitude à  être autonome a justement été peu à  peu rongée par ce type de fonctionnement. Bref l’individu ne sait plus faire ce qui est la tche de tout collaborateur ou manager : trouver lui même des solutions à  des problèmes. Il n’est parfois plus conscient d’être capable de le faire.

Bizarrement (?) on peut également noter que cette seconde approche relève également d’un manque de confiance qui ne repose souvent sur rien de tangible, mais sur une posture qui précède même même la relation : avant de donner une mission on part du principe qu’on saurait mieux l’accomplir que l’individu. L’individu en charge de la mission suit à  la lettre les consignes, perd peu à  peu de sa capacité à  être autonome et apprendre de son expérience, de sa capacité à  « essayer », ce qui conforte finalement l’autre dans l’idée qu’il ne fallait pas lui faire confiance car il ne sait réussir seul. Un bel exemple de prophétie autoréalisatrice.

Le management 2.0 s’appuiera bien entendu sur le « command and control ». « Command » car il faut définir des objectifs et car il faut que quelqu’un assume les décisions. « Control » car il faut valider que les objectifs sont obtenus, mais davantage dans une logique de confiance qui sert à  l’apprentissage et la montée en compétence que dans une logique de pure expression du pouvoir et de la négation des capacités d’autrui. C’est à  mes yeux essentiel pour construire une organisation apprenante. Bien entendu on essaiera de faire preuve de bon sens, et de positionner le curseur différemment selon les activités. Certaines ont bien entendu besoin de contrôle au sens premier du terme, reste à  l’appliquer là  où il faut et dans les bonnes proportions.

Bizarrement je publie cette note aujourd’hui alors qu’elle est écrite depuis de longues semaines. Hier j’ai passé l’après-midi avec Michel Hervé et les quelques mots que je publierai à  ce sujet dans le week end seront fortement en lien avec cette note…

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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