Repenser le lien individu entreprise

Mardi l’institut Boostzone tiendra son second atelier de travail sur le thème des “Nouvelles Navigations Professionnelles”. Mon emploi du temps ne me permettra pas de rejoindre Luis, Martin et les autres pour cette occasion, mais je profite de cette note pour livrer quelques pensées en vrac sur le sujet.

Pour commencer je vous conseille d’aller lire la note de Luis sur le sujet.

Que pourrais-je ajouter ?

Que la complexité croissante des questions que doivent traiter les salariés fait exploser la notion de fiche de poste et de compétence. On avance de moins en moins seul mais en réseau. Avec une conséquence, devant une problématique donnée l’entreprise doit non plus répondre par un individu et une fonction mais par un système. On aura besoin d’une partie des compétences d’un grand nombre de personnes qu’il faudra connecter au plus vite, et si possible faire en sorte qu’ils se connectent plutôt que d’organiser la connexion, ce qui fait perdre en réactivité donc en productivité.

Avez vous déjà  remarqué l’écart entre un titre et le travail réel d’un individu ? Que certains développent des compétences hors du système de formation de l’entreprise, compétences que cette dernière méconnait donc. A l’inverse les proches de l’individu identifient la chose et le sollicitent sur des sujets ou l’entreprise ne penserait jamais à  lui.

Ce qui nous amène à  la question de la mobilité interne. On me disait la semaine dernière à  la DRH d’un grand groupe : “c’est dingue, impossible de savoir quels postes sont ouverts en interne, parfois ils ne correspondent à  aucun autre besoin que remplir une case existante dans l’organigramme, et quand on identifie un potentiel mal utilisé (et donc que l’on est potentiellement en train de perdre) il est impossible de décider de l’utiliser pour ce a quoi il est bon, c’est à  dire lui “créer son poste” sur mesure pour qu’il crée davantage de valeur qu’aujourd’hui….et ne s’en aille pas”. Bien sur cela ne concerne qu’un certain nombre de personnes, mais pas seulement les “hauts potentiels”. Mais en général ce sont ceux justement que l’on veut retenir…

Paradoxe : on veut des individus moteurs, responsables, autonomes, qui soient force de proposition mais l’organisation est incapable de son coté de répondre à  cette logique intrapeneuriale en permettant aux individus d’aller au bout de ce qu’on leur demande. Mais comment préserver la colonne vertébrale qui structure l’entreprise tout en permettant des mobilités individuelles rapides ? Les mobilités dont je parle ne sont pas hiérarchiques mais bel et bien opérationnelles, alors, peut être, la logique de “networking enterprise” pourrait elle permettre de faire en sorte que chacun se retrouve, selon les besoins, là  où il est le meilleur, le plus pertinent, sans que cela soit vraiment organisé.

Et pour terminer je pense qu’il s’agit de s’interroger sur la notion d’engagement. Pourquoi l’individu s’engage-t-il ? Et dans quelles limites ? Là  encore le fait que l’individu soit de plus en plus propriétaire de l’outil de production qui est davantage son savoir que le matériel qui sert à  l’exploiter, nombre de questions se posent. Je reste convaincu que le modèle proposé par les knowledge workers, et encore plus par les nouvelles générations, tient davantage du partenariat que du salariat tel qu’on le conçoit aujourd’hui. On ne vend pas du temps mais une capacité à  atteindre des objectifs, l’entreprise n’est pas propriétaire du temps de l’individu alors qu’elle le rémunère sur cette base. On peut d’ailleurs se demander ce qu’il en advient de la sacro sainte productivité alors que le temps n’est plus pertinent et que la production est immatérielle. D’ailleurs on peut se demander si la loi de Coase ne va pas un jour s’appliquer dans une nouvelle direction.

Ce ne sont que quelques questions jetées au vent…mais je pense qu’il vaudra un jour trouver les réponses adéquates. On peut envisager que l’entreprise de demain ne soit plus qu’un fournisseur de moyens et un organisateur de chaine de valeur, ne fournissant aux individus qu’un cadre leur permettant de produire et s’organiser ensemble. Mais que l’on soit attiré par ce modèle ou que l’on désire quelque chose qui ressemble davantage à  l’existant, il faudra trouver des réponses à  ces questions.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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