L’entreprise 2.0…dernière étape avant l’économie du projet ?

Il y a quelques mois je me demandais si nous n’étions pas sur la route d’une externalisation inéluctable des fonctions non structurantes de l’entreprise, ce qui entrainerait paradoxalement de mettre la création de valeur hors de l’entreprise pour se contenter de gérer son utilisation en fonction des besoins. Je ne dis pas que ce modèle me séduit, loin de là . Je me suis contenté à  cette occasion de laisser mon raisonnement aller à  son terme quitte à  arriver à  une conclusion qui ne présente pas que des avantages, loin de là . Question d’objectivité.

On m’a rappelé cette note dernièrement en me disant : « c’est plus réel que tu ne le penses, dans les grandes entreprises si on mesurait les ressources utilisées par le système, voire à  contourner ou se battre contre ce dernier, comparativement à  celles utilisées pour produire on ferait une crise cardiaque ». Venant d’un ami controleur financier adepte du contrôle absolu cela m’a laissé pensif.

Revenons sur le modèle d’organisation proposé par l’entreprise telle qu’elle se dessine dans le futur (peu importe comment on la nomme). Ayons un regard sur le modèle d’engagement proposé par les « digital natives » qui relève davantage du partenariat que du salariat stricto sensu. Regardons enfin la loi de Coase (la taille des entreprises est proportionnelle aux coûts d’acquisition…hors qu’en est il des couts d’acquisition de l’information aujourd’hui ?) dont je trouve qu’elle s’applique plus que jamais, mais pour une fois dans le sens du régime et non du surpoids de l’entreprise. Et pour finir regardons ce qui se passe chez innocentive par exemple, voire, plus près de chez nous, chez Expert-Desk (voir aussi ici).

Le constat le plus évident serait de se dire que si l’entreprise n’arrive pas à  conjuguer, en interne, modèle salarial et partenarial, en abaissant non seulement le cout d’acquisition de l’information, mais également le coût d’utilisation de tous ses actifs intangibles (donc en travaillant à  rendre ces actifs disponibles et non pas en satisfaisant de leur présence au sein de l’entreprise), on risque de persister dans le déséquilibre actuel qui n’ira qu’en s’amplifiant.

Quand je parle de nucléarisation ou d’externalisation je ne parle pas forcément d’un mouvement initié par l’entreprise : elle peut devenir la victime de la volonté de ses talents. Et je ne pense pas forcément au modèle du tous « indépendants », je pense plutôt à  des structures d’une taille favorable à  une certaine forme d’efficacité collective. Cela me fait également pensé à  un indicateur sur lequel on avait attiré mon attention : prendre en compte le temps nécessaire à  obtenir l’autorisation de faire, le temps nécessaire à  la coordination (réunions), au reporting, à  tout ce qui satisfait également le besoin de décideurs de contrôler, de se donner une vision globale de l’activité (essentiel soit, mais dévoreur de temps pour ceux qui doivent faire remonter les information), le temps nécessaire également à  coordonner le travail des échelons « inférieurs » lorsqu’ils sont trop nombreux, et comparer au temps réellement passé à  faire son travail. Je pense qu’un tel ratio devrait donner le tournis à  un controleur de gestion. Et on ne parle que de temps de d’énergie, sans même aborder des notions telles que la baisse de motivation, la frustration, etc… Pour information Ford a évalué que le coût de planification et du contrôle était de 1,2 milliards de dollars par an. Une étude de la Harvard Business School (Beyond Budgeting : How managers can break free from the annual performance trap, Jeremy Hope et Robert Fraser) a montré qu’une entreprise dépensait, par milliard de dollars de CA, 25000 jours homme en planification et contrôle.

Remarquons que si ce modèle éclaté qui mettrait l’entreprise au centre d’une galaxie de partenaires qui la serviraient non plus sur ordre mais sur une réelle volonté de s’engager, non dans le temps mais par rapport à  un objectif précisément défini, à  un projet, peut amener à  se poser nombre de questions, voire s’inquiéter, il ne nous est pas si étranger qu’il en a l’air.

C’est le modèle qui a été poursuivi lors de la création de nombre de business units, lesquelles ont été soit rattrapées par la bureaucratie de l’organisation, soit on souffert à  leur tour de la même éléphantisation que l’organisation qui les a enfanté. C’est le cas d’entreprises qui créent de véritables startups à  leur périphérie afin de se doter de structures réactives et innovantes leur permettant d’aller là  où la maison mère ne peut plus s’engager. Avec des succès mitigés. Par exemple GM a créé Saturn afin de développer une culture et des best practices dans un contexte vierge, hors de la maison mère. Mais la réappropriation des enseignements de Saturn a été très difficile car l’entreprise avait forgé sa propre culture et ne pouvait plus se « diluer » dans l’ogre qui lui avait donné naissance.

Regardons le nombre de travailleurs indépendants, peut être faible en Europe occidentale, mais qui frise les 30% aux USA, les 25% dans les économies émergentes des nouveaux adhérants à  l’UE qui, faute d’un passé semblable au notre, ont du construire une économie réactive. Regardons également, rien qu’en France, les effectifs des entreprises de 20 ou 50 salariés par rapport à  la population active globale…. et l’appétence croissante des individus pour des structures de taille plus réduite leur permettant de s’épanouir davantage dans leur travail proprement dit que dans les activités quasi administratives connexes. Bien sur je nepense pas à  un monde de travailleurs indépendants, mais à  des écosystèmes de structures de taille réduites, des business units externalisées, des pôles de compétence.

Notons enfin un élément clé de cette inflexion : à  l’heure de l’économie de la connaissance le besoin en capital est quasi nul, je dirai d’ailleurs que l’individu porte son capital en lui. Une équipe de 10 personnes peut efficacement travailler à  distance, sans autre outil qu’un ordinateur et une connexion internet. Au delà  cela commence à  devenir difficile, pas forcément techniquement mais humainement.

Bref on peut légitimement s’interroger sur la « prochaine étape » si l’entreprise n’arrive pas à  btir en son sein une économie de l’intrapreneuriat, mettant en évidence non une chaine de commandement mais une chaine de co-contractants. Il m’est avis que cette économie se construira alors à  l’extérieur,une économie du partenariat ou du projet. Je parlais d’Innocentive plus haut, mais Kluster donne également une image intéressante des nouvelles pratiques qui se mettent en place.

De manière plus générale si la place de marché de la connaissance et de la compétence ne se crée pas en interne elle se créera en externe. Assez motivant pour se pencher sur l’avenir de la notion même de place de marché dans les années à  venir non ?

Qu’on appelle ça économie du projet, du partenariat, peu importe. C’est une question qu’il faut vraiment se poser.

PS : il est également envisageable que cet équilibre se crée au sein même de l’entreprise auquel cas cette note serait nulle et non avenue. On fait le point dans 10 ans.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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