Je vous avais dit, il a quelques temps de cela, que j’étais invité à  participer à  un évènement chez Danone. Le point d’orgue en a bien sur été la final de leur business game « Trust« , mais en amont nous avons la possibilité de discuter avec les gens de la DRH qui nous ont expliqué le pourquoi du comment, et surtout toutes les implications d’une bonne prise en compte de la culture d’entreprise;

J’en profite pour remercier les gens de chez Danone : prendre le temps de discuter en toute transparence pendant plus d’une heure, au calme, avec 4 ou 5 blogueurs n’est pas chose aisée et je les remercie de l’avoir fait. Merci donc Christine Gas (Directrice Communication RG), Pierre Deheunynck (Senior VP développement des hommes et des organisation) et Muriel Pénicaud (DGRH) pour avoir aussi bien pris soin de nous…ainsi qu’Alix Lepeytre pour nous avoir servi de guide.

Je vais tenter d’être synthétique…avec 5 pages de notes ça ne va pas être chose simple.

Qu’est ce caractérise Danone ? Sa singularité, son « Uniqueness » dans le vocabulaire interne. En fait tout est parti d’une étude menée en 2005 auprès de personnes qui travaillent avec Danone (partenaires, clients), sur ce qui fait la force de Danone. L’entreprise s’attendait à  ce qu’on réponde « les marques », la réponse a été sa culture, sa singularité.

Bonne nouvelle car il s’agit d’un aventage concurrentiel difficilement réplicable. Inquiétant car la culture ne se pilote pas. En tout cas la direction en repart avec une équation trop peu enseignée dans les business schools : culture = performance.

Il a ensuite fallu creuser un peu pour expliciter tout cela et identifier les piliers de la culture en question : humanism, openness, enthusiasm, proximity.

Séduisant mais il ne s’agit pas des choses les plus simples à  décliner. On devine tout ce suite que c’est avant tout une affaire d’Hommes (on oublie trop souvent que de manière générale le business c’est des Hommes avant tout autre chose). Il y a chez Danone une vision, incarnée par son PDG, qui va au delà  du business, ce que l’on appelle le double projet, à  la fois économique et sociétal. On ne compense pas la dureté de l’un par des actions au service de l’autre, en prend les deux en compte dans chaque décision. Il faut dire que le jeune homme a été à  bonne école avec son père, et que la lecture d’Antoine Riboud : Un patron dans la cité peut certainement expliquer beaucoup de choses.

Bref : la manière dont on opère le business compte autant que le résultat.

Dans les fait cela se traduit, par exemple, par le programme « Danone Way » dont je parlais ici. Plus de 50% des collaborateurs sont régulièrement consultés et le reporting remonte jusqu’au board. C’est un indicateur de performance. L’évolution de l’index « Danone Way » impacte le variable des collaborateurs (dis moi comment tu es évalué je te dirai comment tu travailles ».

Cela veut il dire que les actionnaires acceptent une rentabilité plus faible pour financer l’aspect sociétal ? Pierre Deheunynck admet que ça n’est pas consolidé. Une sicav a été créée, Danone abonde, et les actionnaires peuvent y investir leurs dividendes. C’est souvent la résolution la mieux votée. Mais on reconnait que si les actionnaires font confiance c’est que Danone a montré sa capacité à  être performant malgré tout. La réponse pourrait être toute autre si l’entreprise n’avait pas démontré cette capacité par le passé.

Voici la partie qui m’intéresse le plus : comment cela se décline-t-il au quotidien ?

Cela passe par un style de management informel qui encourage la prise d’initiative et la proximité (et je vous promet que cela se sent à  leur contact), et le fait de se comporter en entreprise « glocale » : l’organisation de base est la business unit, pas le siège, ce qui permet davantage de flexibilité, de réactivité. On encourage d’ailleurs les BU à  échanger en direct sans passer le haut…mais on en reparlera plus tard.

Un des leviers est la « networking attitude », pilier de l’efficacité collective chez Danone.

Un des enjeux de Danone est là  : ses concurrents sont plus gros, avec plus de moyens. Si Danone n’essaie pas d’être plus agile en accélérant les échanges fructueux entre salariés la course est perdue d’avance.

Et dans les faits ?

attitude et comportement : on se raconte de belles histoires d’échanges de bonnes pratiques entre un « giver » et un « taker »…et une happy end à  la fin. Exemplarité oblige.

on met en place des marketplaces de bonnes pratiques. Pas un processus super formalisé, des vrais « souks » avec des vrais gens qui se « vendent » leur best practices dans une ambiance…disons très informelle. Je dis bien vendre : car il y a un prix pour l’acheteur : celui de s’engager à  appliquer. Depuis 2003 21 marketplaces ont été organisées, 7000 transactions effectuées.

une règle : la règle est l’exception. Danone est une entreprise qui connait très peu de process transverses, toujours afin de pouvoir mieux s’adapter localement, afin d’être plus agile.

Latinité : c’est un élément culturel avéré par rapport à  leurs concurrents anglo-saxons.

D’ailleurs à  ce propos on peut se demander comment cela se passe hors des pays latins. En fait ce qui compte est la Danone Local Culture : on peut être soi à  condition de respecter les piliers du groupe, le global s’enrichit de fait du local (l’attitude inverse et fréquente est de détruire la culture locale pour cloner la culture du siège).

Ce qui permet de diffuser les bonnes pratiques est la capacité d’identifier les bones individus. Comme un participant à  une marketplace le souligne « we discover people, they have a name and a story ». Et oui, le savoir ne peut être déshumanisé. Je vous invite sur ce point à  également vous intéresser à  la notion de microformation… Quelque part cela fait un peu barcamp…ça me séduit.

En tout état de cause, j’ai la confirmation d’un de mes crédos : tout est question d’attitude et il est nécessaire de traiter l’attitude avant les process et les outils. D’où l’utilité de recruter autant en fonction de l’attitude que du CV…on en reparlera avec Trust.

Ensuite on déploie les bonnes pratiques, toujours avec la même règle : on apprend en marchant, on essaie, on découvre. La planification repassera…

Bref on aboutit à  une « organisation biologique et apprenante » qui innove à  la fois sur ses produits et son mode de fonctionnement, de manière très décentralisée. Par exemple le projet RH a été redéfini en bottom-up via l’initiative ‘co-building HR function ».

Partant du principe qu’il faut recruter ceux qui correspondent à  cette manière de travailler, Trust devait prendre toutes ces dimensions en compte. L’originalité de ce business game est donc de méler business et aspects sociétaux. Il s’agit d’attirer les meilleurs, mais que ceux-ci correspondent à  cette culture. Les viviers de candidats rétrecissent, les secteurs de la banque et du conseil font le forcing auprès des jeunes diplomés (Danone recrute 250 jeunes par an en France là  où la Société Générale loue le stade de France), l’industrie du web et les PME intéressent également de plus en plus les jeunes diplomés de grandes écoles (aspect humain, la taille de l’entreprise permet d’avoir conscience de son impact personnel)… la tche est donc ardue.

Je pense que la pertinence du jeu est démontrée : après un an 2/3 des recrutés par trust font partie des « junior espoirs » (jeunes à  haut potentiel) du groupe. Même ceux qui ne sont pas recrutés directement font partie de « Trust Circle », un réseau qui permet de garder le contact pour, pourquoi pas, se retrouver plus tard.

73% des participants ne connaissaient pas « Danone Way » avant le le jeu, 94% d’entre eux ont une meilleure vision de Danone, 92% ont davantage envie d’aller chez Danone…

Les recrutés par Trust sont significativement plus en phase avec la culture d’entreprise que ceux qui viennent du sourcing classique, ils sont plus adaptables, plus ouverts…on a pu évaluer davantage leur personnalité et leur adéquation que dans un processus classique.

Ce qui fait dire à  la DRH : « un bon recrutement est davantage un rapprochement qu’une sélection », car le CV ne valorise pas la richesse d’un individu. On favorise également le recrutement par « réseau » (autrement dit la cooptation). Cela implique davantage le management mais cela porte ses fruits.

En conclusion j’en retire quelques bonnes idées :

Le jeu n’est rien qu’un produit marketing si on ne sait pas quelles valeurs ils doit nous permettre d’identifier (connais toi toi-même…). C’est d’ailleurs pour cela que l’essentiel de cette note porte sur la manière dont Danone travaille…tout le reste en découle.

La culture est un élément de performance.

L’informel a sa place comme pilier d’une organisation mondiale performante

Contrairement à  ceux qui utilisent leur culture pour séduire le plus grand nombre et être ce que les jeunes diplomés ont envie d’entendre (ou le faire croire…), Danone s’en sert pour recruter ceux qui lui ressemblent.