L’entreprise 2.0 peut elle se développer hors de l’adhocratie ?

Le fait que de plus en plus de personnes s’accordent sur le fait que l’entreprise 2.0 concerne avant tout la manière dont on fait les choses, cela nous ramène aux questions liées à  l’attitude voire à  la culture d’entreprise.

Sujet difficile s’il en est, sur lequel nous ne sommes pas à  une contradiction près. Il est prouvé que la culture est un facteur de performance et qu’il est donc essentiel de recruteur des personnes en phases avec votre culture. Donc une conséquence logique serait de dire “renforçons la et préservons la”.

Il est également prouvé qu’il est inutile de lancer un grand projet qui ne serait pas en phase avec la culture en place. Ce qui est a priori logique car cela reviendrait à  demander à  l’entreprise de faire le contraire de ce qu’elle est, aux individus d’agir selon des valeurs qui ne sont pas celles pour lesquelles on les a recruté.

Ce qui nous amène à  la question centrale : que faire si notre culture est inadéquate en fonction des objectifs que l’on se fixe ?

La solution la plus évidente serait répondre : changeons les objectifs ! Humainement plus sécurisant mais guère efficace : les objectifs sont également dictés par l’extérieur, le marché, le jeu de la compétition. C’est à  ce moment que se pose la question de faire évoluer la culture d’entreprise.

Il n’est pas question ici d’oublier le passé, de tout changer, de réinventer une nouvelle identité (quoique parfois…). Il est surtout question d’identifier les composantes de la culture à  faire évoluer, dans quelles proportions et comment, pour mettre l’entreprise en phase avec ses objectifs.

C’est donc avec un intérêt redoublé que je me suis plongé dans Diagnosing And Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework qu’une me bien intentionnée avait décidé de m’offrir pour mon anniversaire.

Si l’on oublie l’existant et qu’on s’attache à  définir le modèle adapté au contexte actuel, il est clair que les composantes “adhocratie” et, dans une moindre mesure “clan” sont des facteurs clé de succès pour les entreprises aujourd’hui. Que celles dont la culture laisse la place à  ces deux composantes sont certainement mieux armées pour réagir et être compétitives aujourd’hui que les autres.

Pensée confirmée au fil des pages. La dimension “adhocratie” est celle qui est dominante dans le moins d’entreprise, et celle qui est généralement la plus faiblement représentée quoiqu’il en soit. Second point : nombre d’entreprises essaient justement de travailler les dimensions “clan” et “adhocratie”, et non plus les deux autres déjà  hypertrophiées.

Comparons cela à  la fois au “contexte idéal” des initiatives entreprise 2.0 et aux problématiques que permettent d’adresser ces initiatives, la boucle est bouclée.

Regardons maintenant là  où se passent nombre de ces initiatives : dans des entreprises (ou des “ilots” au sein de ces dernières) où l’adhocratie a encore droit de cité, ou, à  l’inverse, dans des entreprises typiquement hierarchiques ou orienrtées marché qui ont été au bout de leur logique et se rende compte que la performance passe par un certain rééquilibrage. On peut penser que Procter est notamment dans ce cas, que c’est la voie dans laquelle s’engage Alcatel-Lucent. Moins de soucis chez Danone où la culture historique semble être déjà  bien en phase avec les contraintes actuelles.

Je pense qu’on va voir se multiplier les cas d’entreprises désireuses d’améliorer leur performance et explorer le 2.0 tout en refusant de rééquilibrer leur modèle culturel. Dernière étape nécessaire avant la prise en compte de la totalité du paradigme “entreprise 2.0” par les entreprises ?

Bien sur la question n’est pas d’en faire de manière dominante le pilier de la culture de tout entreprise. C’est simplement d’en faire une dimension moins négligée, oubliée, voire combattue.

Autre intérêt de la méthodologie proposée : elle repose sur le consensus et amène à  se demander, derrière des mots et des concepts qui peuvent faire peur parce que laissant présumer une rupture face à  l’existant, ce que cela signifie et ne signie pas puis de le décliner dans toutes les fonctions de l’organisation. Ce qui permet par ailleurs de montrer que l’adhocratie n’est en aucun cas synonyme de perte de contrôle ou de laisser faire.

Bref une approche bien huilée et compréhensible qui n’est pas inutile de consulter à  l’heure où les gains de performance passeront par la volonté de travailler autrement ce qui ne se fera pas sans la culture adéquate.

En tout cas l’entreprise 2.0 peut se développer dans une entreprise orientée adhocratie ou désireuse de développer cette dimension. Mais quid de celles qui font un principe de conserver leur orientation “hiérarchie / marché” ?

Et une petite phrase de votre serviteur pour finir sur un clin d’oeil :

“Avant de servir un steack à  toute votre famille parce que c’est bon pour eux, essayez d’abord de faire en sorte qu’ils ne soient plus végétariens !”

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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