Et si l’entreprise 2.0 allait plus loin que les actifs immatériels ?

Nous avons rapidement vu dans des notes précédentes comment le concept d’entreprise 2.0 pouvait impacter les actifs immatériels de l’entreprise, supportant ainsi les processus créateurs de valeur.

Mais si on se réfère une nouvelle fois au schéma ci-dessous on peut également se demander si on ne pourrait pas aller plus loin.

Je pense notamment aux points suivant :

Customer management processes (plus spécialement la dimension « acquisition » et « retention »)

En effet, et là  les pros du marketing sont les bienvenus, il est prouvé que la dimension communautaire influe largement sur la relation qu’une marque peut btir avec son écosystème. L’un dans l’autre, les innovagoras remplissent la double fonction de fédération de clients autour d’une marque et d’innovation participative. Il en va de même pour Southwest…les exemples sont nombreux.

Innovation processes

Il me semble que le sujet a déjà  été traité dans tous les sens. Les outils à  mettre en oeuvre pour permettre l’innovation participative à  grande échelle ainsi que l’état d’esprit qui doit y prévaloir sont totalement en phase avec la 2.0 attitude. Je pense surtout à  l’identification des opportunités et le « design ». Pour le « develop » et le reste, un retour aux bonnes vieilles pratiques a du bon. A rapprocher du « connect and develop » de chez Procter&Gamble.

Regulatory and social processes (aspect « community »)

Que dire sinon qu’une meilleure exploitation des communautés internes à  des fins business est totalement dans le cœur de cible de l’entreprise 2.0. D’ailleurs le 2.0 est communautaire par essence (reste à  ne pas se tromper sur la notion de communauté).

En conclusion on peut dire que la « learning and growth perspective » peut être largement impactée par la dimension 2.0 (philosophie et outils). Que par voie de conséquence cela a un impact réel (au niveau compétence et expertise) sur les « opération management processes », un impact un peu plus important sur les « customer management processes », encore plus important sur les « innovation processes » et les « regulatory and social processes ». On impacte donc le cœur des processus créateurs de valeur.

Mais en remontant on peut donc prouver l’impact sur une grande partie de la « proposition de valeur client », et donc sur la création de valeur à  long terme pour les actionnaires.

CQFD

Ma proposition initiale semble donc valide :

L’entreprise 2.0 en tant que telle n’est pas un modèle autosuffisant, il lui manque beaucoup trop de choses.

Elle impacte par contre directement ce qui est à  la base de la performance des processus internes, dont on sait mesurer l’apport dans la création de valeur.

De fil en aiguille on prouve l’impact sur le résultat final.

Bref, les concepts qui sous-tendent l’entreprise 2.0, appliqués aux bons endroits de l’entreprise et pour les bons objectifs, sont des supports non négligeables de la création de valeur finale.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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