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Ce que le management a à  apprendre de la lutte entre Boeing et Airbus

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Souvenez vous c’était il y a une éternité ce qui a notre époque signifie moins de dix ans. Airbus réfléchissait à  concurrencer Boeing sur le marché des très gros porteurs et se penchait sur ce qui allait devenir l’A380. Du coté de Seattle on n’envisageait pas de remplacer le mythique 747 et on travaillait à  un transporteur de taille plus modeste qui allait devenir le 787.

Pourquoi deux approches aussi différentes ? Il s’agissait en fait de deux visions radicalement opposées du marché du transport aérien.

Pour Airbus il allait falloir rationaliser les coûts et plus globalement l’organisation du transport. La vision était donc qu’il allait falloir acheminer tout le monde vers des Hubs d’où les passagers partiraient vers leur destination finale, possiblement via un autre Hub. Ce qui revient à  dire « Pour aller de Marseille à  Miami je fais Marseille-Paris, là  on me regroupe avec pleins de gens qui vont aux USA, on fait Paris-New York et de New York je prend un vol pour Miami ». Il faut donc que le vol Paris-New York se fasse sur un appareil le plus gros possible afin de rationaliser l’utilisation des créneaux de décollage, l’utilisation de l’infrastructure aéroportuaire, et faire en sorte que le cout par passager soit le plus faible possible.

La logique de Boeing était tout à  fait à  l’opposé. Partant du principe que l’accumulation des vols et des correspondances engendrait un manque de flexibilité, prenait beaucoup de temps, donc que l’avenir était aux vols de point à  point. Ce qui signifie « Pour aller de Marseille à  New York je prend un…Marseille-New York ». Ce qui suppose des appareils plus petits qui sont plus facilement remplissables et permettent d’ouvrir des lignes sur des destinations a plus faible demande.

Qui a eu raison au final ?

Mis a part les retards finalement pris par les deux programmes il semble bien que les deux aient eu raison si l’on regarde les bons de commandes accumulés de part et d’autre.

Ou alors que les deux on eu tort de penser que chaque vision et la stratégie qui en découlait était exclusive de l’autre.

Le fait est que la réalité du marché semble dire : il faut les deux. Il faut que pour des raisons d’optimisation tous les flux passent par des points et des canaux bien définis et qu’il s’agisse pour rajouter une nouvelle destination la raccorder à  un hub pour la rendre accessible à  tous. Il faut aussi, lorsque c’est nécessaire et que le marché le rend possible, qu’on puisse court-circuiter les hubs afin de gagner du temps et du confort.

D’ailleurs les compagnies ne s’y trompent pas et les plus grosses (dont celles qui ont la plus grande marge d’optimisation par rapport à  la taille de leur réseau) achètent les deux.

Cela ne vous rappelle rien ?

L’organisation qui impose le respect de la ligne hiérarchique pour communiquer et celle qui permet la mise en place de relations ad-hoc pour faire face à  une situation précise ?

Pour continuer l’analogie aérienne, une destination desservie par un hub en temps normal peut faire l’objet d’une liaison directe en période de vacances par exemple. Eloquant non ?

Ce qui nous ramène à  un constat beaucoup plus concret : le tout hiérarchique descendant et l’organisation horizontale, flexible, ne sont un mode de fonctionnement optimal ni l’un ni l’autre. Par contre une organisation permettant les deux comme une organisation orientée services ou une wirearchie sont totalement appropriées pour faire face à  de tels enjeux.

Pour revenir à  nos moutons, le fait d’imposer des poins de passages obligés crée des goulots d’étranglement au niveau des dits points de passge dès lors que les flux augmenent. Et le moins qu’on puisse dire c’est que l’entreprise a besoin de plus en plus de flux pour fonctionner. Une réponse simpliste très (trop ?) souvent proposée est de réduire les flux. Je ne suis pas d’accord, car cela revient à  priver l’entreprise d’une matière première essentielle à  son fonctionnement. Il faut simplement pouvoir délivrer les bons flux aux bons endroits en évitant autant que faire se peut les goulots.

Bien sur on me retorquera que l’analogie n’est totalement possible vu que dans ma logique aéroportuaire, la surcharge d’un hub crée des retards et laisse parfois un « stock » de voyageurs en attente. Que la même logique appliquée à  une usine crée également un stock de pièces devant le goulot. Et que dans le cas qui nous intéresse, faute de biens tangibles il n’y a pas de stock donc tout va bien.

Erreur magistrale. Il y a d’abord des stocks d’emails non traités. Le message correspondant à  un besoin, une demande, la non réponse, le non traitement va empêcher à  un moment ou à  un autre une personne de faire son travail. Seconde conséquence, on ralentit la prise de décision, donc la capacité de l’entreprise a la fois a agir et à  réagir. Troisième conséquence on transforme le manager en gare de triage, en facteur, et on réduit sa capacité à  faire ce pour quoi il a été recruté et ce pour quoi il a des qualités propres : prendre de la hauteur, organiser, aider ses équipes à  réussir et à  progresser.

Dernier détail : on peut agrandir un aéroport, ajouter des pistes. La journée d’un être humain ne fera jamais que 24h, et dire « il n’a qu’à  prendre le temps necéssaire » renvoit à  des problématiques de souffrance au travail.

Ce qui m’amène à  une autre réflexion : on traite toujours la question du mail sous l’angle du temps passé / temps perdu. Mais pour que la réflexion soit vraiment pertinente je pense qu’on devrait se focaliser sur la dimension organisationnelle : ce qui compte n’est pas tant le temps perdu mais l’impact sur la performance de l’entreprise elle-même : accroissement du temps de réponse, perte de réactivité, délais dans la prise de décision (et dans sa qualité car on dispose de moins de temps pour la prendre). Car le vrai mal est finalement là .

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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