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Changement: Effet de levier du week end
On a ici un exemple des aspects, souvent contrintuitifs, de toute conduite du changement :
* Il y a nécessité de changement lorsque l’entreprise éprouve un « malaise » (frustrations, départs incompréhensibles de consultants).
* L’entreprise confond alors symptôme et cause.
* Pour traiter la cause, il faut partir du symptôme, seul élément dont on dispose.
* Mais, comme on ne sait pas où peut se situer la cause, il faut utiliser une technique d’exploration qui balaie le plus large possible (ici « analyse stratégique » de l’entreprise et de son environnement concurrentiel) pour pouvoir la détecter.
* Ce que l’on cherche ? Le paradoxe (manque d’intérêt pour le commercial). Il met sur la piste de la cause.
* C’est en expliquant le paradoxe qu’on la trouve.
* Le changement se fait alors à « effet de levier » : par une réorganisation qui ne demande à personne de se transformer (nouvelle définition de fonction du manager).
* Finalement, si le changement réussit, le malaise disparaît, la société devient « heureuse »… -
The problem is that most business managers hate experiments. They want guaranteed returns. Predictable profits. Introducing uncertainty works against what they’re trying to do. The comedy is that whatever profits they’re talking about protecting originated from the founders of the company doing a huge experiment: starting a new company.
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The limits of rationality and the illusion of management control in organizational change
When the sought-after benefits fail to materialise, this is most often blamed on poor implementation rather than unsound thinking. By adopting a “do it better and get it right” stance, failure is rationalised as a shortfall in execution and the flawed assumptions remain to fight another day.
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